Лекція 3. Взаємозв’язок концептуальних підходів в управлінні, економічному аналізі та обліку

2. Модель впливу ранніх теорій управління на концептуальні підходи в обліку та економічному аналізі

Теорія організації, що забезпечує підстави для управлінських дій, заснована на загальноприйнятих принципах, припускає наявність різних теорії організації.

Виділяють наступні організаційні теорії: класична організаційна теорія; теорія організаційної поведінки; теорія інститутів і інституційних змін; популярно-екологічна (еволюційна) теорія; тектологія О. Богданова; ноосфера В.І. Вернадського.

Класична організаційна теорія. Ідеї та концепції, що утворюють класичну теорію організації, розроблялися багатьма вченими і практиками (Ф. В.Тейлор, Ф. Гілбрет, Л. Гілбрет, Р. Л. Гантт, X. Манстерберг, X. Емерсон, Г. Л. Таун, М. Л. Кук; власне теорія організації - X. Файоль, Дж. Д. Лізней, А. С. Рейлі, Л. Урвік; бюрократична теорія - М. Вебер.).

Одна з перших спроб проаналізувати організаційні аспекти управління була зроблена Ф. В. Тейлором і його послідовниками. Ідеї та методи, що випливають з досліджень Тейлора, відомі як наукове управління, в центрі якого - робота, що виконується в низовій ланці організації. Дослідження по власне теорії організації стали проводитися на систематичній основі в період 1890-1940 рр. разом з поглибленням розробок щодо наукового управління. В центрі уваги цих досліджень - вся організація, а не робота, вироблена окремими ланками або членами організації. Були сформульовані принципи організації, критерії формування організаційних структур, створення системи підрозділів, визначення керованості і делегування прав і відповідальності.

Основу класичних уявлень про організацію складає так званий механістичний підхід, який передбачає, що організація є налагодженою машиною. В його основі - класичні теорії менеджменту, розвинені в першій третині XX ст. Механістичний підхід отримав певну завершеність в принципах раціональної бюрократії М. Вебера. Організація механістичного типу являє собою надійну систему управління для забезпечення налагодженого функціонування стабільних рутинних процесів. У такому випадку організація володіє рядом притаманних їй властивостей, незалежно від характеру і статусу соціально – економічної системи, в якій вона існує. Ці властивості детально досліджені фахівцями з менеджменту. При цьому організації з механістичними властивостями прийнято називати механістичними, бюрократичними, ієрархічними, командними і т.і. Однак найчастіше вони позначаються як бюрократичні організації.

Теорія організаційної поведінки. Класична організаційна теорія дозволяла встановити техніко-економічні зв'язки та в залежності від різних факторів виробництва, що, безперечно, важливо, але при цьому не враховувалася роль і значення людського чинника - сутнісного елемента соціальної організації.

Початок розробки теорії організаційної поведінки відноситься до 1920-х рр. і пов'язаний з іменами таких вчених, як Е. Мейо, Ф. Ретлисбергер, Ч. Бернард та ін. Також ідеї наукового управління трудовими колективами розвивали А. Гастєв, О. Єрманський, Н. Вітке, П. Керженцев.
Сучасна наука і практика критично оцінюють пріоритетну орієнтацію на великі організації, завоювання позицій на ринку (головним чином, за рахунок витрат), прагнення до збереження стабільності, загальний нагляд за якістю та виконанням планових завдань. Провідна роль повинна належати індивіду.
Цим і обумовлено формування теорії організаційної поведінки, яка була побудована на визначенні організації як колективу, сформованого за принципом поділу праці колективу, для якого найважливішим чинником продуктивності праці є людина як соціальний діяч. Можна говорити про теорію людських відносин і поведінкових наук, головними складовими якої виступають: увага до працюючих, їх мотивація, комунікації, лояльність, участь у прийнятті рішень. Інакше кажучи, теорія припускає систему підтримки людських відносин всередині організації

Таким чином, теорії організаційної поведінки є інтерпретацією теорії адміністративної поведінки, де головний акцент зроблений на пошук об'єктивних принципів взаємодії суб'єкта і об'єкта управління з урахуванням особистих інтересів кожного, а не тільки інтересів організації в цілому, як в класичній організаційній теорії.

 

Теорія інститутів і інституційних змін. Наприкінці 1980-х - початку 1990-х років американський учений Дуглас Норт, опублікував цілу серію робіт, що мають безпосереднє відношення до обґрунтування ролі і принципів функціонування організацій. За думки Норта, ринок - це складне і неоднозначне явище. Він являє собою структуру, що охоплює різні інститути: закони, правила гри і, що найбільш важливо, визначені кодекси поведінки, типи відносин і зв'язків. Інститути, згідно Норту, - це набір правил, процедура відповідностей, моральне й етичне поводження індивідуумів в інтересах максимізації прибутку. Інститути - це розроблені людьми формальні (закони, конституції) і неформальні (договори і добровільно прийняті кодекси поведінки) обмеження, а також фактори примусу, що обумовлюють їх взаємодію. Всі разом вони утворюють спонукальну структуру суспільства і економіки.

Норт показав, що організаційні фактори грають більш важливу роль, ніж технічні, оскільки ведуть до зміни інститутів, які, у свою чергу, впливають на розвиток економіки. Технічні та інші зміни вважаються важливими факторами економічного розвитку і розглядаються Нортом як недостатні: будучи складовою процесу росту, самі по собі вони не можуть його пояснити.

Ключем до економічного зростання є ефективна організація економіки.
Великі інституціональні зміни відбуваються повільно, так як інститути є результатом історичних змін, які формують індивідуальну поведінку. Чим вище інституційна невпевненість, тим вище витрати по операціях.

Принципове значення і актуальність зберігають висновки з теорії нової інституційної економіки, сформульовані Нортом:

1. Якщо закони можуть бути змінені протягом короткого часу, то неформальні норми поступово змінюються.

2. Функціонування економіки в значній мірі визначається державним устроєм, що формує економічні закони, які створюють і забезпечують ефективні права власності і впливають на політику розвитку. При цьому існує об'єктивна необхідність дотримання певних умов: а) політичні інститути зберігають стабільність, якщо їх підтримують організації, зацікавлені в їх незмінності; б) для успішного здійснення реформ необхідна зміна інституційної системи; в) модифікація норм поведінки, що підтримують і легитимизують нові закони, є тривалим процесом, і при відсутності такого спонукального механізму державний устрій не може бути стабільним; г) у довгостроковій перспективі економічне зростання вимагає розробки законів і правил; д) неформальні обмеження іноді (але в короткі періоди) можуть забезпечувати економічне зростання навіть при несприятливих або нестабільних законах.

3. Ефективні політико-економічні системи формують гнучкі інституційні структури, здатні переживати зміни і виступають чинником успішного розвитку.

Таким чином, з організаційної точки зору устрій організацій розглядається не тільки як раціональний процес, але і як процес зовнішнього і внутрішнього тиску, що приводить до того, що організації однієї сфери з часом стають схожими одна на іншу. Тим самим стратегічний вибір або спроба контролю над членами організації розглядаються як обумовлені інституціональним порядком спільноти, в яку входить організація.

Популяційно-екологічна (еволюційна) теорія. Метод популяційної екології, що одержав розвиток у рамках організаційної теорії в 1970-х - початку 1980-х рр., сьогодні знову здобуває популярність. Даний напрямок пропонує перенести аналогією зі сфери біологічної еволюційної теорії в область теорії організації.

Представники популяційно-екологічної теорії стверджують, що організація підлаштовується під навколишнє середовище, в той час як остання сама вибирає, яким організаціям існувати далі.

Популяційно-екологічна теорія (її називають також теорією природного відбору) не передбачає, що зміни повинні обов'язково стосуватися складних або комплексних організацій - організації змінюються, щоб краще відповідати навколишньому середовищу.

Для еволюційної теорії характерним є принцип багатьох рівнів, згідно з яким будь-яка система (підприємство) еволюціонує одночасно на декількох зовнішніх і внутрішніх рівнях, які знаходяться в інтерактивному зв'язку. Стан на одному рівні часто позначається на активності інших рівнів. Тоді при розгляді всіх рівнів, як внутрішніх, так і зовнішніх, стає очевидним, що для успіху підприємства в процесі відбору важливі не тільки економічні, але й громадські критерії ефективності.

Принцип багатьох рівнів вказує також, що на кожному з них діють, хоча і в різній формі, два основних еволюційних правила: прагнення організації до збереження ідентичності і адаптація до зовнішнього середовища.

Складання цільових моделей - це початковий етап процесу управління за цілями - концепції, широко використовуваної сучасним менеджментом. її суть полягає в наступному. Менеджмент як цілісна система управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і задач, що стоять перед організацією. Тому кожен керівник, від вищого до нижчого, повинен мати чіткі цілі в рамках покладених на нього обов´язків. Відповідну цільову орієнтацію роботи свого підрозділу він повинен забезпечувати протягом планового періоду часу. Цілі та задачі менеджменту не тільки доводяться, але і погоджуються (шляхом попереднього обговорення) з менеджерами всіх рівнів, що направляють свої зусилля, ресурси й енергію на їхнє досягнення. Процес менеджменту за цілями складається з чотирьох етапів:

1.Визначається коло повноважень і обов´язків керівників усіх рівнів.

2.Здійснюються розробка й узгодження цілей і задач управління в межах встановлених обов´язків.

3.Складаються реальні плани досягнення поставлених цілей.

4.Проводиться контроль, вимірювання, оцінка роботи й отриманих кожним керівником показників і по каналах зворотного зв´язку коректування завдань, що може зажадати нового узгодження цілей.

Таким чином, якщо ціленаправлення - це початок всякої управлінської діяльності, то її обов´язковим продовженням є визначення видів робіт, що потрібні для досягнення цілей.

Менеджери не тільки складають плани, але й організують їхнє виконання шляхом формування структур, процесів і методів, за допомогою яких організується спільна й ефективна праця. Важливе місце в діяльності менеджерів займає розробка систем показників, за допомогою яких виміряються й оцінюються результати праці кожного окремого працівника підрозділу, служби і підприємства в цілому.

Виконуючи всі перераховані види робіт, менеджери створюють необхідні передумови для продуктивної й ефективної праці всіх співробітників підприємства і всіх його підсистем. Тому нерідко їх називають людьми, що вміють домагатися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект і мотиви поведінки інших людей. І це одна з причин того, що до їхнього професіоналізму й особистісних якостей пред´являються високі вимоги.

Як приклад розглянемо концепцію управління за цілями, розроблену фінськими фахівцями і вченими, яка отримала назву «Управління за результатами».

Сутність концепції - цілісна система управління, орієнтована на кінцеві результати і заснована на використанні творчого потенціалу трудового колективу, нових методів і техніки керування.

Принципи концепції - результати є основою діяльності; для їхнього досягнення необхідно мати сильну волю.

Основні поняття - цілі є ті ключові результати, до яких організація прагне у своїй діяльності протягом тривалого періоду часу. Нормативне число цілей - від 4 до 6.

Ключові результати можуть бути трьох типів: за комерційною діяльністю (оборот, покриття витрат, перемінні та постійні витрати, частка на ринках збуту, рентабельність, платоспроможність, використання капіталу тощо); за функціональною діяльністю підрозділів (кількість і якість виробленої продукції, використання виробничої потужності, сировини, матеріалів, енергії тощо); за некомерційною діяльністю, що сприяє досягненню безпосередніх функціональних цілей (ефективність роботи персоналу, вмотивованості працюючих, атмосфера в організації, використання робочого часу, співробітництво з іншими організаціями, імідж підприємства, творчий початок, досвід).

Цілі та пріоритети не є постійними величинами, вони час від часу переглядаються у зв´язку зі зміною внутрішніх і зовнішніх умов, за досягнення цілей чи внаслідок визнання їхньої помилковості.

Застосовуються наступні критерії добору задач, які установлюються після визначення цілей: погодженість, схвалення, реалістичність, гнучкість, вимірність, привабливість (що забезпечує умотивованість діяльності).

Стадії процесу управління:

- складання автопортрета трудового колективу;

- планування результатів, що включає довгострокове планування і стратегічне планування, річне планування й індивідуальне планування (плани діяльності особи, що займають ключові позиції в організації);

- досягнення результатів на основі ситуативного керівництва, що відбиває невизначеність і динамічність організації та її оточення. При цьому звертається увага на стиль управління, методи і техніку керівника, наполегливість, творчий підхід, вивчення навколишнього середовища, людей і їхніх справ;

- контроль з метою оцінки досягнутих результатів, способів виконання передбачених у планах заходів, успішності ситуаційного управління. Оцінка результатів завершується висновками, що враховуються в повсякденній роботі, у планах звітного періоду, у стратегічному плануванні та у плануванні наступного періоду.

Розвиток - в управлінні за результатами передбачається вдосконалення структури всієї організації, виховання професійно підготовлених керівників. Сам розвиток виступає як процес змін, яким можна керувати відповідно до загальних принципів розвитку організації.

У численних дослідженнях, що аналізують концепцію управління за цілями (результатами), відзначається ряд її безсумнівних достоїнств. Це, насамперед, підвищення ефективності роботи за рахунок того, що кожний керівник має чітке уявлення як про свої цілі, так і про цілі організації в цілому. Підсилюється мотивація до роботи як результат особистої участі всіх керівників у встановленні й узгодженні цілей. Кожен керівник у цих умовах почуває особисту зацікавленість у їхньому досягненні. Немаловажне значення має і можливість просування до кінцевого результату малими кроками, тому що планами встановлюються тимчасові рамки і чітко сформульований конкретний кінцевий результат. Як правило, за реалізації цієї концепції поліпшуються взаємини між керівниками і підлеглими, удосконалюються системи контролю й оцінки роботи кожного члена організації (відповідно до досягнутих результатів).

У той же час за роки використання цієї системи виявилися і деякі обмеження ефективного застосування управління за цілями. Так, система не приносить успіху на погано організованому і погано керованому підприємстві, де прийнято за правило «спускати» цілі зверху, не залучаючи до їх постановки й узгодження керівників інших рівнів. її важко використовувати, якщо відсутня особиста мотивація і необхідна для управління інформація, а також за незадовільної організації контролю.

Крім того, необхідно враховувати, що це трудомісткий, складний і тривалий процес, що дає результат тільки там, де перед керівниками стоїть проблема вибору дій для їхнього виконання. У противному випадку адміністрування підмінює ініціативу, бюрократія обмежує творчість, цілі перетворюються в примусові задачі, а будь-які зміни розглядаються як небажані. З цього випливає, що системи управління за цілями дають ефективний результат тільки там, де є для цього відповідні умови.

Досвід також показує, що управляючи цілями, увага керівників концентрується на досягненні поточних і короткострокових результатів, нерідко на шкоду довгостроковим цілям. Цей недолік намагаються обійти шляхом планування результатів у всьому спектрі часу, включаючи довгострокові, середньострокові та короткострокові цілі. У цьому випадку оцінка отриманих результатів також повинна вироблятися таким чином, щоб враховувати їх у повсякденній роботі, у планах звітного періоду, у стратегічному плануванні.

Поряд із системою управління за цілями (результатами) останнім часом починає все ширше використовуватися інший підхід до встановлення цілей організації - так званий менеджмент-аудит. Це дослідження всіх аспектів роботи організації та її підрозділів з метою розробки рекомендацій зі зміни практики менеджменту і виявленню сфер діяльності, в яких є можливості зростання доходів і скорочення витрат. Менеджмент-аудит дозволяє керівництву організації встановлювати нові пріоритети в області цілей і програм. Здійснення аудиту здійснюється за допомогою докладного переліку питань, відповіді на які дають необхідний матеріал для глибокого аналізу стану справ в організації.

Який лідерський стиль є більш ефективним: командний, авторитарний чи ліберальний, демократичний? У минулому чимало списів було зламано на користь тієї чи іншої позиції. Сучасний рівень розвитку психології лідерства стверджує, що на континуумі "авторитарність-лібералізм" немає кращих і гірших стилів лідерства. Ефективність застосування того чи іншого стилю лідерства визначається цілою низкою чинників - особистими якостями лідера, його минулим досвідом, готовністю групи прийняти той або інший стиль лідерства, особливостями роботи, яку виконує група, терміновістю і важливістю завдання, організаційною культурою, традиціями, звичаями і звичками, які прийняті в організації та багатьма іншими факторами. Теорії лідерства, прагнучі в своїх рекомендаціях і настановах враховувати все різноманіття такого роду факторів, отримали назву ситуаційних теорій ефективного управління.

Як незабаром стане ясно, ці теорії відрізняються за змістом, термінології і масштабам пропонованих організаційних перетворень. Однак їх об'єднує те, що вони побудовані на деяких загальних принципах.

По-перше, ці теорії будуються на принципі ситуационность: зізнається, що не існує якогось одного переважного стилю управління і що головним завданням дослідників поведінки організації є визначення того, який із стилів управління виявиться найбільш ефективним в даних умовах.

По-друге, всі теорії присвячені проблемі ефективного управління. Вони шукають відповідності умов і факторів, які визначають, чи будуть, і в якій мірі, керівники організацій підвищувати рівень продуктивності і задоволеності підлеглих.

Розглянемо деякі з цих теорій.

Ситуаційна теорія Ф. Фідлера

Побудова своєї теорії американський дослідник Ф. Фідлер почав з констатації того факту, що керівництво не може здійснюватися в соціальному вакуумі. Керівники намагаються впливати на групу людей у відповідності з певними ситуаціями. Оскільки ситуації можуть змінюватися, то важливо розуміти, що немає якогось певного підходу або стилю управління, який завжди буде найкращим, а найбільш ефективною стратегією буде зміна стилю управління в залежності від ситуації. Прийняття цих постулатів лежить в основі ситуаційної теорії. Ситуаційний аспект теорії полягає в припущенні, що внесок керівника в успішне виконання завдань організації членами його групи визначається як характерними рисами самого керівника, так і різними особливостями ситуації. Щоб остаточно зрозуміти суть ефективного керівництва в повній мірі, повинні бути розглянуті обидва чинники.

Що стосується характерних рис керівників, то Ф. Фідлер виділяє ставлення до найменш предпочитаемому співробітнику (НПС) як найбільш важливу. Під цим мається на увазі схильність керівника оцінювати в позитивній або негативній манері співробітника, з яким йому найважче працювати. Керівники, які негативно оцінюють НПС (тобто керівники, що мають низький рейтинг за критерієм НПС), в основному зосереджені на завданню і турбуються про виробництво.

І навпаки, ті, які оцінюють НПС в позитивному світлі (керівники, що мають високий рейтинг за критерієм НПС), зосереджені на встановленні добрих відносин з підлеглими (як можна помітити, дана величина - НПС - відноситься до двох аспектам поведінки керівників, описаних вище). Важливо зауважити, що Фідлер розглядає НПС як вирішальний фактор впливу на індивідуальний стиль керівництва, який не піддається зміні. Як ми пояснимо нижче, це має велике значення для практичного застосування теорії з метою поліпшити ефективність керівництва.

Який тип керівника - з високим або низьким рейтингом за критерієм НПС - є найбільш ефективним? Відповідь Ф. Фідлера така: це залежить від наступних ситуаційних чинників:

·                      • природа відносин керівника з підлеглими (тобто того, наскільки керівнику необхідна лояльність підлеглих);

·                      • ступінь структурування завдання, яка повинна бути виконана (цілі, завдання та ролі підлеглих чітко визначені);

·                      • посадові повноваження керівника (тобто його здатністю наполягати або поступатися підлеглим).

Об'єднавши ці три фактори, одержуємо, що ситуаційний контроль керівника може бути дуже високим (позитивні відносини з підлеглими, високо структурована задача, великі посадові повноваження) або дуже низьким (негативні стосунки з підлеглими, неструктурована завдання, малі посадові повноваження).

Але повернемося до головного питання: коли типи управління найбільш ефективні? Ф. Фідлер вважає, що керівники, орієнтовані на задачу (НПС з низьким рейтингом), перевершують керівників, орієнтованих на людські відносини (НПС з високим рейтингом), коли ситуаційний контроль або дуже низький або дуже високий. Навпаки, керівники з високим рейтингом за критерієм НПС перевершують керівників з низьким НПР, коли ситуаційний контроль знаходиться в середніх межах.

Ситуаційна теорія ППС Ф. Фідлера передбачає, що керівники з низьким рейтингом за критерієм НПС (тобто орієнтовані на завдання) будуть більш ефективні, ніж керівники з високим рейтингом за критерієм НПС (тобто орієнтовані на людські відносини), коли ситуаційний контроль або дуже низький або дуже високий, і навпаки, коли ситуаційний контроль знаходиться в середніх межах.

Причина цих відмінностей в наступному: в умовах низького ситуаційного контролю підлеглі потребують вказівках для виконання вказівок керівника та вирішенні поставлених завдань. Оскільки керівники з низьким рейтингом за критерієм НПС більш кращі для забезпечення структурування завдань, ніж керівники з високим рейтингом за цим критерієм, вони є більш ефективними в подібних випадках.

Аналогічно керівники з низьким рейтингом НПС перевершують керівників з високим рейтингом в умовах, які передбачають високий ступінь ситуаційного контролю. Керівники з низьким рейтингом за критерієм НПС усвідомлюють, що умови сприятливі і успішне виконання завдання практично гарантовано. В результаті вони звертають увагу на поліпшення відносин з підлеглими і часто встановлюють більш демократичний стиль управління. Підлеглі оцінюють таке ставлення до них, і тим самим підвищується як моральний стан групи, так і її продуктивність. Навпаки, керівники, що мають високий рейтинг за критерієм НПС, розуміють, що відносини з підлеглими вже хороші і тому увагу слід звертати насамперед на виконання завдання.

Спроби керівників давати вказівки підлеглим можуть бути розцінені ними як непотрібне втручання, в результаті чого продуктивність падає. Часто необхідно звертатися до ситуацій, що пропонують керівникам середній ситуаційний контроль, змішані умови виробництва і увагу до підтримання добрих відносин з підлеглими. Керівники, що мають високий рейтинг за критерієм НПС, з їхньою зацікавленістю в людях, в таких випадках часто мають перевагу. Навпаки, керівники, що мають низький рейтинг, тобто ті, які акцентують увагу на виконанні завдань, можуть стати навіть більш автократичними. Негативна реакція підлеглих до такої поведінки може завдати шкоду продуктивності групи.

Так як теорія Ф. Фідлера враховує індивідуальні риси керівників, ситуаційні фактори і реакцію підлеглих, то вона повною мірою відповідає сучасному погляду на управління, описаному раніше. Проте дослідження іноді приводили до результатів, протилежних тим, які припускає ситуаційна теорія. Наприклад, було з'ясовано, що при класифікації окремих ситуацій за величиною ситуаційного контролю, може виникати деяка двозначність. Поки ситуації можуть бути точно класифіковані як дуже низькі, низькі, середні і т.д., важко зробити припущення, що стосуються ефективного управління. Також деякі критики замислювалися про відповідність анкети, що використовується для оцінки того, до якої величиною НПС належить керівник. До того ж надійність подібних оцінок недостатньо висока в порівнянні з іншими широко використовуваними оцінками особистості. Таким чином, хоча ситуативна теорія НПС допомагає зрозуміти суть ефективного керівництва, все ж не можна беззастережно застосовувати її на практиці.