Лекція 5. Облік та його контрольна функція в системі управління результатами діяльності агробізнесу в умовах невизначеності

3. Дієвість контрольної функції обліку з врахуванням мінімізації невизначеності бізнес-середовища

3. Дієвість контрольної функції обліку з врахуванням мінімізації невизначеності бізнес-середовища

Істотним фактором, який зумовлює прийняття неправильних управлінських рішень, є відсутність на вітчизняних підприємствах системи контролінгу.

Контролінг (стратегічний менеджмент) – це підсистема управління, що поєднує в собі елементи функцій контролю, планування, обліку та аналізу. Залежно від суб’єкта контролю, за наявності достатніх службових повноважень контролера до вищевказаного переліку може додаватися функція розпорядництва.

Отже, контролінг – міжфункціональний елемент управління і починається з планування, визначення цілей підприємства.

Система обліку і аналізу забезпечує контролера інформацією щодо досягнення запланованих показників, формування собівартості, наявності «вузьких місць» або резервів, ефективності використання ресурсів, діяльності структурних підрозділів та всього підприємства, виробничих процесів, на основі якої формуються нові планові показники.

За допомогою прийомів фактичного та документального контролю перевіряється:

- достовірність даних обліку та аналізу;

- правильність кошторисної документації;

- дотримання технології виробництва;

- правильність визначення об’єктів і розміру витрат на виробництво продукції.

Таблиця 6

Методи контролю в управлінні витратами

Група методів	Методи
Загальнонаукові методи	спостереження аналіз синтез порівняння групування систематизація
Методи планування	експертні методи методи екстраполяції економіко-математичне моделювання бюджетування
Методи бухгалтерського обліку	стандарт-кост директ-кост
Методи управлінського обліку	методи вивчення поведінки витрат (технологічний аналіз, метод аналізу облікових даних, метод вищої-нижчої точки, метод візуального пристосування) аналіз точки беззбитковості бенчмаркінг вартісний аналіз портфельний аналіз АВС-аналіз SWOT-аналіз
Методи аналізу	горизонтальний аналіз вертикальний аналіз трендовий аналіз факторний аналіз аналіз фінансових показників
Методи контролю	методи документального контролю методи фактичного контролю

Здійснення контролю потребує розроблення певної стратегії перевірки з метою уникнення повторних перевірок, мінімізації витрат часу та високої якості роботи. Контрольні процедури мають бути чітко формалізованими. Зокрема, наперед визначаються методика здійснення контролю, фінансові показники, періодичність звітування, типові коригуючі дії, межа відхилень, за якої слід здійснювати коригування. Для аналізу слід обрати не більше 5 – 10 показників, розрахунок яких дасть змогу системно оцінити ситуацію, адже вивчати та визначати всі фактори складно і не завжди доцільно.

На підприємствах корпоративного типу служба внутрішнього контролю може функціонувати на кожному підприємстві окремо. Діяльність цих служб координується службою внутрішнього контролю корпорації. При такій організації внутрішнього контролю досягається єдність методологічного забезпечення контролю, чіткий розподіл праці контролерів-аналітиків, інтеграція інформації, отриманої із інших систем підтримки управління на основі застосування сучасних технологій обробки інформації.

Основними завданнями діяльності служби внутрішнього контролю є:

оцінка системи бухгалтерського обліку та контролю на підприємстві;

порівняння фактичних показників діяльності підприємства з плановими, середньо галузевими та нефінансовими даними;

перевірка дотримання зовнішньої і внутрішньої нормативної бази;

розробка організаційних регламентів;

координація діяльності підрозділу внутрішнього контролю;

організація системи підготовки і підвищення кваліфікації кадрів;

узагальнення та використання результатів внутрішнього контролю для прийняття управлінських рішень.

Серед основних завдань служби внутрішнього контролю важливим є розробка внутрішніх стандартів контролю. Організація внутрішнього контролю не є жорстко регламентованою, а визначається внутрішнім стандартом в межах окремого підприємства, тому він затверджується керівництвом підприємства.

Стандарт внутрішнього контролю в управлінні витратами підприємства передбачає регламенти формування та узагальнення контрольно-оцінної інформації і використання результатів внутрішнього контролю для прийняття управлінських рішень за трьома блоками:

1. формування контрольно-оцінної інформації;

2. узагальнення контрольно-оцінної інформації;

3. використання результатів внутрішнього контролю для прийняття управлінських рішень.

Такий підхід до організації внутрішнього контролю дає можливість сформувати регламенти внутрішнього контролю за наступними ознаками:

за напрямками контролю;

видами діяльності;

господарськими операціями;

часом здійснення контрольних дій;

рівнем контрольованості витрат.

В основі контролю повинна лежати система управління витратами (СУВ) – це сукупність взаємопов’язаних елементів, методів і механізмів, що діють у системі управління витратами межах функціональних обов’язків і утворюють певну цілісність, за допомогою яких узагальнюються процеси постачання, використання ресурсів, вирішуються чітко поставлені цілі, реалізуються тактичні і стратегічні плани.

Система управління витратами:

- прогнозування і планування витрат - визначаються довго- і короткострокові тенденції зміни окремих видів витрат, задаються їхні орієнтири, що забезпечують вихід на визначені значення показників прибутку і рентабельності;

- нормування витрат - встановлюються технічно-обґрунтовані нормативи в натуральних і вартісних оцінках за окремими видами витрат, технологічними процесами і центрами відповідальності;

- облік витрат - ураховуються витрати в заданій номенклатурі статей;

- калькулювання собівартості - розподіляються фактичні витрати і витрати на об’єкти калькулювання собівартості, тобто обчислюється фактична собівартість продукції;

- аналіз витрат і собівартсоті - аналізуються фактичні витрати порівняно з плановими завданнями і нормативами виявляються фактори впливу, визначаються резерви зниження собівартості;

- контроль і регулювання процессу управління витратами - вносяться поточні зміни в систему управління витратами у випадку відхилень від запланованої динаміки витрат, уточнюються системи планування і нормування.

Система управління витратами є дієвою для здійснення контролю за виникненням та розподілом витрат

Таблиця 7

Розкриття сутності процесів управління витратами

Структурування системи

Об’єкт управління

Місця виникнення, структура й види витрат

Витрати за стадіями життєвого циклу виробу

Абсолютний розмір та динаміка витрат

Суб’єкт управління

Керівництво підприємств та координаційні центри інтегрованих структур бізнесу

Виробничі робітники

Менеджери різних служб й підрозділів

Вимоги та життєдіяльність

Вимоги до процесів та системи управління

Орієнтованість на стратегічні цілі

Єдність методів різних рівнів управління

Інтегрованість з системою менеджменту

Комплексний характер управлінських рішень

Управління на всіх стадіях життєвого циклу

Особливості витрат

Динамізм та постійна зміна рівня

Різноманіття та відсутність абсолютно точних методів обліку й вимірювання

Принципи реалізації

Системності та випереджаючого впливу

Аналітичності інформації щодо рівня витрат

Повноти виявлення альтернатив

Відповідності обліку завданням управління

Використання ефективних методів і заходів

Недопущення неякісності та зайвих витрат

Застосування широкого спектра прийомів та методів в управлінні

Інструментарій управління витратами

Документограми та програмно-цільові методи

Економіко-математичні та еврестичні методи

Розрахунково-аналітичні й статистичні методи

Методи оперативної і стратегічної діагностики

Нормативне регулювання, бенчмаркінг та бюджетування

Кількісні методи оцінки динаміки витрат

Реалізація управлінських впливів

Концепції управління витратами

Витратоутворюючих чинників та цільових витрат (традиційне управління)

Функціональних витрат (система АВС)

Альтернативних та трансакційних витрат

Стратегічного управління витратами

Конкурентоспроможних витрат

Ланцюжків створення цінності (вартості)

Витрат на визначення фінансових результатів

Методи управління витратами

Стандарт-костинг, директ-костинг

Таргет-костинг, кайзен-костинг

Абзорпшен-костинг, кост-кілинг

CVP-аналіз, LCC-аналіз

АВС-методологія, VCC-методологія

Функції управління витратами

Загальні

Прогнозування та планування: собівартості виробу, витрат на 1 грн. обсягу, кошторису витрат

Облік, контроль і аналіз

Мотивація та стимулювання

Організація, координація та регулювання

Спеціальні (конкретні)

Управління технічною підготовкою виробництва (раціоналізація технологій)

Управління якістю продукції (сертифікація, технічний контроль та іспити)

Матеріально-технічне постачання

Забезпечення життєдіяльності

Реалізації процесів

Організаційно-структурне

Соціальне (мотиваційне) та ергономічне

Техніко-технологічне та метрологічне

Фінансово-економічне

Інформаційне

Джерела інформації: первинні документи та регістри; інформація про відхилення; нормативно-довідкові дані; планово-регламентуючі

Позаоблікове: матеріали перевірок й ревізій; внутрішні документи і знання; відомомті від виконавців

Обліково-аналітичне: фінансовий , статистичний та податковий облік і звітність; управлінський (внутрішній) облік; засновані на аналітичних ознаках до рахунків сховища даних

Розрізи формування систем показників як важелів управлінського впливу

Носії витрат

Технологічний процес

Продукт чи послуга

Об’єкти калькулювання собівартсоті

Окремі проекти чи замовлення

Облікові виміри

Організаційні одиниці (підрозділи, робочі місця, цези, ділянки, бригади тощо)

Місця виникнення витрат

Центри відповідальності

Ресурсно-компетентністний аспект

Витрати на залучення ресурсу (компетенції)

Витрати у процесі використання ресурсу та компетенції у створенні нової вартості

Витрати відчуження ресурсів й компетенцій

Формалізація результатів

Створення механізмів регулювання витрат

Розробка й відбір управлінських рішень

Оцінка підконтрольних показників в системі моніторингу

Формування аналітичних та OLAP-таблиць

Таблиця 8

Розкриття сутності та змісту обліково-аналітичного забезпечення управління витратами з врахуванням мінімізації невизначеності бізнес-середовища

Змістовне відбиття	Об’єкт: облікові моделі формування витрат, дані, інформація та знання про динаміку витрат
	Суб’єкт: працівники облікових, контрольних та нанлітичних відділів; споживачі інформації за рівнями системи управління
	Предмет: закономірності формування інформаційної підтримкм СУВ, проблеми стратегічного узагальнення даних, методи превентивного перетворення обліку
Результат функціонування	Стратегічна інформація
	Інформація з контурів регулювання
	Негативна інформація
	Відомості про стан оточення
	Прогнозна інформація та знання
Інструментарій формування	Методи використання інформації
	Інструменти управління витратами
	Моделі областей формування витрат
Теоретико-методологічний базис	Гіпотеза утворення ОАЗУВ
	Завдання: утворення, застосування
	Принципи: формування, використання
Облікове забезпечення	Види обліку: фінансовий, управлінський, стратегічний, бізнес-процесів
Облікове забезпечення	Елементи забезпечення: рахунки, номенклатури, моделі, регламенти, нормативи
Обліково-аналітична складова	Важелі управлінського впливу, як показники з контуру управління
	Привентивні моделі розвитку подій як ситуаційні сценарії
	Моделі реакції на реалізацію стратегічних заходів
Аналітичне забезпечення	Стратегічний перспективний аналіз
	Внутрішній ретроспективний аналіз
	Оперативний аналіз
Стратегічне вимірювання	Сховища даних: знання, інтелектуальна аналітика, методи пошуку знань, онтологічний базис, інформаційний базис
Стратегічне вимірювання	Стратегічні індикатори: стратегічні карти, стратегічні заходи, ключові індикатори ефективності, ключові фактори успіху