Тема 3. Управління змінами

2. Моделі управління змінами

Організаційні зміни підприємства не можуть проводитися одномоментно, раптово, без глибокої і всебічної попередньої роботи фахівців різного профілю на основі заздалегідь розроблювальних програм і комплексу обґрунтованих мір.

Американський науковець Грейнер розробив модель процесу управління організаційними перемінами. Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, вплив на структуру управління (органи влади), з іншого - реакцію владних структур на цей вплив та розробку певної протидії

Рис. 3.1. Модель процесу управління організаційними змінами

Етап 1. Тиск і спонукання. Першим кроком управлінської діяльності керівництва повинно бути усвідомлення про необхідність змін, і готуватися до їх проведення. Цей тиск може здійснюватися зовнішніми факторами (зростаюча конкуренція, зміни в економіці, поява нових законів або постанов уряду), а також внутрішніми факторами (зниження продуктивності праці, значне зростання витрат, плинність кадрів, конфлікти та скарги в організації).

Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги. Керівництво відчуває необхідність змін, але не може зробити обґрунтований аналіз проблем. Виникає потреба в посередницьких послугах зовнішнього консультанта, який може об'єктивно оцінити ситуацію.

Посередництво повинно бути об'єктивним та ефективним, сприяти зміні орієнтації.

Етап 3. Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає причини виникнення проблем, які потребують змін. За Грейнером цей процес необхідно починати на вищому рівні управління, а потім поступово спускатися до нижчого управлінського рівня. Однак, неможливо виявити проблему і прийняти рішення без достовірної інформації з нижчих рівнів управління.

Етап 4. Знаходження нового рішення та шляхів його виконання. Після визначення проблеми, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. В більшості випадків керівництво повинно заручитися згодою тих, хто відповідає за його виконання.

Етап 5. Експеримент і виявлення. Організація не може брати на себе ризик, зразу проводячи масштабні зміни, без обґрунтованого визначення проблем, прихованих труднощів. Шляхом експерименту і виявлення негативних наслідків можливого рішення керівництво корегує свої плани для досягнення бажаного ефекту.

Етап 6. Підкріплення і згода. Керівництво повинно мотивувати людей, щоб вони погодилися і прийняли запропоновані для організащї зміни. Цього можна досягти переконанням підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і особисто кожному члену колективу. Можливими способами підкріплення згоди на зміни є: похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також участь в проведенні змін.

Г.В. Осовська, О.А.Осовський щодо характеристики управління змінами дотримується позиції 6-етапної моделі Л.Е. Грейнера. Процес управління розглядають як послідовність функцій, а саме: планування; організація; мотивація; контроль; регулювання, які об’єднані зв’язуючими процесами комунікації і прийняття рішення.

Триетапна модель управління змінами К.Левіна стала своєрідним фундаментом для подальших досліджень науковців у сфері управління змінами (рис. 3.2).

Рис. 3.2 Триетапна модель управління змінами К. Левіна

Модель складається з таких етапів [2]: 

• Розмороження (оцінити ситуацію; збільшити дієві сили; зменшити опір) на основі використання аналізу силового поля.
• Рух - здійснення бажаного типу перетворень (заохочення працівників; вироблення нових вимог; реалізація змін).
• Замороження (інституціалізація змін; винагорода за бажаний результат).

Основні механізми перетворень за К. Левіном:

„Розморожування” має на увазі подолання старих стереотипів, відхід від застиглого. Для формування потреби в новому потрібна певна частка занепокоєння або незадоволення. Тобто для початку змін у стабільній системі необхідно її штучно дестабілізувати. Для нестабільної системи, особливо якщо вона нестабільна протягом довгого часу, необхідно перебороти недовіру співробітників у можливість позитивних змін. У кожному разі головне на цій стадії - „розморожування” вищого керівництва організації, переконання, що старі способи діяльності вже себе вичерпали.

„Зміна” - центральна стадія процесу, коли й керівництво, і співробітники пробують практикувати нові відносини, методи роботи й форми поведінки. Це процес пілотного запуску нововведення з метою переходу від ідеальної моделі нововведення до моделі реальної й можливої в рамках компанії. Дана стадія включає два етапи:

- „ідентифікацію”, коли учасники процесу випробовують запропоновані нововведення;

- „інтерналізацію”, або „засвоєння”, коли відбувається внутрішнє прийняття змін учасниками процесу; при цьому відбувається переклад загальних цілей і принципів нововведень у специфічні особисті цілі й норми.

Не важливо, чи відбуваються ці зміни послідовно або одночасно, важливо, що вони вимагають зацікавленої участі осіб.

„Повторне заморожування” відбувається, коли учасники процесу нововведень впроваджують у практику зміни, які випробувані й оцінені як ефективні.

За моделлю Р. Бекхарда, будь-яка програма змін ґрунтується на наступних принципах [1, с.337]:

- постановка цілей, які організація хоче досягти в результаті змін;

- оцінка поточної ситуації у світлі поставлених цілей;

- визначення того, які міри необхідні в перехідний період;

- розробка стратегії змін на підставі аналізу факторів, які можуть вплинути на неї.

Модель Д. Надлер і М. Ташмен побудована на наступних вказівках щодо здійснення змін [1, с.338]:

- мотивувати, щоб досягти змін у поведінці людей;

- керувати переходом, здійснюючи організаційні зміни, напрямлених на збереження контролю під час і після переходу, і розробляючи та передаючи чіткий образ майбутнього;

- формувати політичну динаміку змін, щоб створити силові центри , які будуть підтримувати , а не блокувати зміни;

- забезпечити стабільність структури і процесів, які повинні утримувати людей. Організації і окремі люди можуть перечити надто великій невизначеності і турбулентності.

На думку М. Куїна , підхід до стратегічних змін можна охарактеризувати як процес штучного змішування „формального аналізу, біхевіористичних технік силової політики, призначених для забезпечення узгодженого поетапного просування до первинних цілей, які постійно уточнюються і модифікуються у зв’язку з появою нової інформації”. Цю інтегруючу методику краще назвати „логічними поступовими змінами”. Куїн підкреслює необхідність [1, с.338]:

- поступово створювати поінформованість і прихильність;

- розширити політичну підтримку;

- керувати коаліціями;

- надавати повноважень лідерам.

Взявши до уваги всі попередні варіанти можна дійти висновку, що єдиної ефективної моделі управління організаційними змінами не існує,тому варто обирати саме ту модель ,яка буде задовольняти ваші вимоги та підходитиме підприємству. Можливий варіант комбінації існуючих моделей для досягнення поставлених цілей на окремих підприємствах.

Сучасні підходи та моделі управління змінами умовно можна розділити на дві групи:

1. Моделі, що використовують процесний підхід до проведення планових змін. Це передбачає чітке виконання управлінських функцій, передбачає суворе дотримання плану та здійснення контролю;

2. Моделі, що направлені на розвиток організації в цілому, що використовують взаємодію з працівниками та характеризуються відкритістю комунікаційних процесів.

Досить часто у підприємницькій діяльності, застосовувався процесний підхід, що іноді комбінувався із системним. Це приводило до перетворення змін на «жорсткі», коли ігнорувався людський фактор, організаційна культура, не приділялась увага необхідності залучення працівників до участі у проекті змін. Сучасний менеджмент почав використовувати адаптивний підхід, та при цьому досить часто не дотримується організаційна послідовність здійснення змін, що призводить до зниження їх ефективності.

Заслуговує уваги також модель змін ADKAR, яку запропонована Д.Хайятом у 2006 році Характеризує сучасний підхід до проведення змін в бізнес-колективах та інших соціальних групах.

В моделі ставиться наголос на готовності кожного окремого учасника до участі у проекті змін, що оцінюється за 5 факторами:

1. Awareness (усвідомлення) – усвідомлення необхідності змін. При цьому необхідно враховувати особисте бачення особи поточної ситуації, які проблеми вона помічає, на скільки глибока її довіра до керівника змін, наявність недостовірної інформації та пліток щодо проекту змін, та особисті чинники, що впливають на мотивацію до проведення змін.

2. Desire (бажання) – бажання і готовність кожного члена в групі підтримати зміни та особисто прийняти в них участь. Для цього необхідно розуміти природу змін ( у чому її сутність та як її підтримка буде впливати на кожну особу), її організаційний та екологічний контекст (як сприйме зміни організація або оточення, що підлягає зміні) , та які особисті чинники мотивації особи.

3. Knowledge (знання) – знання про те, які зміни необхідні, їх зміст та як вони повинні проходити. Важливо враховувати поточну базу знань індивідуума про те, що і як може змінитися, можливості цієї особи у засвоєнні додаткових знань, які ресурси доступні для освіти і навчання.

4. Ability (можливість) – можливість здійснити зміни, в учасників повинні бути необхідні вміння та навички та/або можливість їх надбання, вивчення, засвоєння. Потрібно звернути увагу на психологічні блоки особистості, що перешкоджають здійсненню змін, фізичні здібності людини, час необхідний, щоб розвивати потрібні навики, придатність ресурсів, щоб підтримувати розвиток нових здібностей

5. Reinforcement (посилення) – підкріплені позитивно проміжні та завершальний результати змін, зміни повинні бути привабливими для кожного із учасників, вклад кожного оцінений та винагороджений. Це надасть необхідної підтримки процесу проведення змін. Для цього необхідно визначити систему показників, щоб підтвердити зміну і специфіку змін до особи, оцінити досягнення з фактичним продемонстрованим прогресом або виконанням, продемонструвати відсутність негативних наслідків та сформувати систему відповідальності, яка створює механізм закріплення позитивних змін.

Тільки наявність усіх 5 факторів у кожної конкретної людини, що бере участь у змінах, дасть змогу ефективно та успішно здійснити зміни в організації. Проте, якщо зміни мають значний масштаб та велику кількість учасників, використання даної моделі ускладнене.