Тема 7. Планування та проектування операційного процесу підприємства. Управління проектами (лекція)

4. Сутність проектного підходу. Планування проектів

4.1. Сутність проектного підходу

Послідовність взаємопов’язаних операцій, спрямованих, як правило, на досягнення конкретного значного результату протягом заданого часу при встановлених ресурсних обмеженнях називають проектом.

Управління проектом - мистецтво керівництва людськими та матеріальними ресурсами упродовж життєвого циклу проекту, здійснюване за допомогою системи сучасних методів і техніки управління з метою досягнення визначених результатів щодо складу й обсягу робіт, вартості, часу, якості і задоволення учасників проекту.

Управління проектами є основною формою планування та контролю поточної діяльності підприємства.

Проекти класифікують за різними критеріями (табл. 1).

Таблиця 1

Класифікація проектів

Мета проекту – це бажаний та обґрунтований результат, що має бути досягнутий у межах певного строку і при заданих умовах реалізації проекту.

Формулювання мети проекту передбачає обґрунтування завдання, що потребує:

• визначення результатів діяльності на певний строк;
• кількісної оцінки результатів цієї діяльності;
• доведення, що ці результати можуть бути досягнуті;
• означення умов, за яких ці результати можуть бути досягнуті.

Учасниками проекту є юридичні та фізичні особи, які зобов’язані виконати певні дії, передбачені проектом, та інтереси яких будуть задіяні при реалізації проекту.

До основних учасників проекту можуть належати: ініціатор проекту; замовник (власник); інвестор; керівник проекту, команда проекту; генеральний конструктор, проектувальники; генеральний підрядник, субпідрядники; постачальники; юридичні, консалтингові, інжинірингові компанії; органи влади; власник земельної ділянки; населення; покупці кінцевої продукції; конкуренти; інші зацікавлені сторони.

Проектний підхід полягає у формуванні групи з високим ступенем мотивації для роботи над конкретним проектом.

При управлінні проектами важливого значення крім технічних аспектів набуває власне менеджмент у цьому процесі.

Успіх будь-якого проекту значною мірою залежить від того, як працює проектна група, наскільки якісно організована її робота та керівництво проектом.

Управління проектом можна описати як процедуру планування, розподілу та регулювання ресурсів (трудових, матеріальних і обладнання) з урахуванням всіх обмежень даного проекту (технічних, бюджетних і часових).

Основні джерел фінансування проектів:

• власні фінансові кошти (прибуток, амортизаційні відрахування, кошти, які виплачують страхові органи як відшкодування), а також інші види активів (основні фонди, земельні ділянки тощо) і залучених коштів (кошти від продажу акцій, добродійні чи інші внески, кошти, які виділяють вищі за рівнем холдингові чи акціонерні компанії, промислово-фінансові групи на безоплатній або пільговій основі);
• асигнування з державного, регіональних і місцевих бюджетів, фонду підтримки підприємництва, надані на безоплатній основі;
• іноземні інвестиції, надані у формі фінансової чи іншої участі у статутному капіталі спільних підприємств, а також у формі прямих грошових внесків міжнародних організацій і фінансових установ, держав, підприємств та організацій різних форм власності;
• різні форми позикових коштів, зокрема кредити, надані державою на зворотній основі; кредити іноземних інвесторів; облігаційні  позики; кредити банків, інвестиційних фондів і компаній, страхових товариств, пенсійних фондів; векселі тощо.

Важливою складовою успішної реалізації проекту є планування витрат на проект. Усі учасники проекту – постачальники, банки, підрядчики – повинні враховувати при плануванні вартісні показники проекту. Для цього застосовується кошторис проекту.

Під кошторисом розуміють комплекс документальних розрахунків, необхідних для визначення розміру витрат на проект. Кошторис виконує подвійну функцію: з одного боку це документ, що визначає вартість проекту, а з іншого – це інструмент для контролю та аналізу витрат коштів і ресурсів на проект.

Ефективне управління проектами є складним процесом. Воно потребує чіткого розподілу відповідальності за виконання тих або інших робіт, чіткої системи своєчасної подачі звітів про хід проекту та ефективного управління персоналом.

            4.2. Планування проектів

Планування проектів може передбачати створення всередині підприємства відповідних проектних організацій для виконання робіт, які виходять за межі звичайного управління операційною системою.

Склад виконавців проекту тимчасово призначається для здійснення проекту і доводиться до відома про результати роботи на верхній рівень управління.

Керівники проектів отримують можливість користуватися широкою інформацією на підприємстві та контролювати хід виконання проекту.

Кожний проект починається зі складання переліку робіт (Statement Of Work – SOW). Зазвичай це короткий опис основних завдань проекту з переліком всіх операцій, які повинні бути виконані, дат початку та закінчення цих операцій. До переліку робіт також включають вимоги до бюджету на кожному етапі проекту і список письмових звітів, які повинні надаватись по ходу його реалізації.

Наступним елементом, що вводиться в проект, є робоче завдання (Task). На його виконання відводиться не більше декількох місяців і виконується воно однією групою. Іноді, якщо виникає необхідність представити проект більш детально, завдання розбивається на декілька підзавдань (Subtask).

Пакетом робіт (Work Package) називають набір операцій, що об’єднані в одну групу і виконуються одним організаційним підрозділом. Цей елемент також входить до загальної структури проекту: в ньому представлено опис операцій, які повинні бути виконані в межах даного пакета робіт, вказують дати їх початку і закінчення, наводяться бюджетні вимоги і критерії ефективності, а також виділяються етапи робіт, що виконуються в певні періоди часу. Типовими етапами є конструкторська  розробка, виготовлення дослідного  зразка, закінчення випробувань дослідного зразка, виготовлення та приймання дослідної партії.

Структура робіт проекту (Work Breakdown Structure – WBDS) – це ієрархія проектних завдань, підзавдань і пакетів робіт. Виконання одного або декількох підзавдань приводить до виконання завдання; виконання всіх завдань означає закінчення проекту. Дана структура відображена на наведеній нижче схемі (рис. 3).

Рис. 3. Структура робіт проекту

Для якісної розробки структури робіт проекту, рекомендується дотримуватись наступних рекомендацій:

• прагнути до того, щоб над виконанням кожного елемента структури можна було працювати незалежно від інших;
• слідкувати за тим, щоб розміри елементів структури дозволяли ефективно ними управляти;
• необхідно чітко розподілити повноваження, пов’язані з виконанням кожного елементу проекту;
• контролювати хід виконання проекту;
• забезпечити всіма необхідними ресурсами.

Для реалізації проекту, вищий управлінський персонал повинен вирішити, яка з трьох організаційних структур буде застосовуватися для прив’язки проекту до організаційної структури підприємства: відособлений, матричний або функціональний проект.

Відособлений проект (Pure Project) характеризується тим, що над конкретним проектом постійно працює самостійна група фахівців.

Переваги відособленого проекту:

• менеджер проекту одержує всі повноваження, пов’язані з його реалізацією;
• члени групи звітують перед одним керівником, їм не доводиться турбуватися про прояв відданості та вірності функціональному менеджеру;
• процедура обміну думками значно скорочується, внаслідок чого рішення ухвалюються набагато швидше.
• Такі поняття, як командна гордість, мотивація і відданість справі, набувають дуже великого значення.

Недоліки відособленого проекту:

• дублювання ресурсів. Устаткування і персонал не використовуються в різних проектах;
• ігноруються організаційні цілі та політика підприємства, оскільки члени груп часто як психологічно, так і фізично переміщуються з одного підрозділу в інший.
• внаслідок ослаблення зв’язку функціональних підрозділів підприємство запізнюється з освоєнням нових технологій;
• оскільки члени груп не мають «рідної» функціональної зони, їх турбує, що вони робитимуть після завершення проекту, що нерідко приводить до затягування термінів його виконання.

Функціональний проект (Functional Project) характеризується тим, що проект здійснюється в існуючих функціональних підрозділах (рис. 4).

Рис. 4. Структура функціонального проекту

Переваги функціонального проекту:

• члени проектної групи можуть одночасно працювати над декількома проектами;
• технічний досвід зберігається в межах конкретної функціональної зони, навіть якщо учасник проекту покидав групу або звільняється з організації;
• функціональна зона залишається «рідною» для учасників проектної групи навіть після реалізації проекту. Функціональні фахівці можуть просуватися вгору по службі;
• в результаті насиченості групи високопрофесійними фахівцями з декількох функціональних зон підвищується ефективність вирішення різних технічних проблем, пов’язаних з проектом.

Недоліки функціонального проекту:

• аспектам проекту, не пов’язаним безпосередньо з конкретною функціональною зоною, приділяється недостатньо уваги;
• мотивація командної роботи часто дуже слабка;
• потреби клієнта носять вторинний характер, реакція на них сповільнена.

Класична матрична організаційна форма характеризується тим, що в ній об’єднуються якості структур як відособленого, так і функціонального проектів. У кожному такому проекті задіяні люди з різних функціональних зон (рис. 5). Менеджер проекту (Project Manager – РМ) приймає рішення щодо того, які завдання і коли повинні виконуватися, а функціональні менеджери вирішують які саме люди займатимуться цією роботою та які технологічні прийоми слід застосовувати.

Рис. 5. Структура матричного проекту

Переваги матричного проекту:

• посилюється взаємозв’язок між різними функціональними підрозділами;
• менеджер проекту несе відповідальність за його успішну реалізацію;
• дублювання ресурсів зводиться до мінімуму;
• функціональна зона залишається «рідною» для членів проектної групи  навіть  після  завершення  проекту,  тому  вони  менш стурбовані своєю долею після його закінчення, чим при такій організаційній структурі, як відособлений проект;
• діяльність по реалізації проекту узгоджується з політикою основної організації, що підсилює підтримку проекту.

Недоліки матричного проекту:

• проект приречений на невдачу, якщо менеджер проекту позбавлений таланту успішно вести переговори.
• менеджери проектів прагнуть мати запас ресурсів для своїх проектів, завдаючи тим самим шкоди іншим програмам компанії.

Незалежно від того, яка саме з трьох організаційних структур вибрана, безпосередній контакт із замовником здійснюється через менеджера проекту.

Взаємодія і швидкість реакції на запити споживача підвищуються, якщо за успіх проекту відповідає одна людина.