ТЕМА 12. КОНФЛІКТИ ТА СТРЕСИ ЯК ОБ’ЄКТИ УПРАВЛІННЯ

2. Конфлікти як об'єкт керівництва

Процес керівництва будь-якою організацією часто супроводжується конфліктами між окремими виконавцями та у колективах, а також стресами у працівників. Конфлікти, різні за значимістю та наслідками, супроводжують будь-яку трудову діяльність. Деякі з них розв'язуються миттєво, деякі стають затяжними та небезпечними, інші вимагають стороннього втручання. Менеджер повинен володіти знаннями щодо сутності, особливостей перебігу та можливих наслідків конфліктів і стресів та уміти усувати їх негативний вплив.

Конфлікт (лат. conflictus - зіткнення, незгода)   це відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами, зіткнення протилежних сторін, сил, які можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї особи.

У процесі конфлікту кожен суб'єкт нав'язує свою точку зору, цілі, думки, гостру суперечку та перешкоджає іншому суб'єкту чинити так само.

Вивчення літературних джерел дозволяє виділити основні при¬чини конфліктів, а саме:

- розподіл ресурсів;

- взаємозалежність завдань;

- відмінності у планах сторін;

- несхожість цілей;

- відмінності в уявленнях про певну конкретну ситуацію;

- різне розуміння та сприйняття цінностей;

- відмінності у манері поведінки;

- неправдива інформація;

- незадовільні комунікації;

- відмінності у життєвому досвіді;

- різка зміна подій;

- демонстрування негативних особистих якостей (недовіра, підозрілість, пихатість, ненависть) тощо.

Серед багатьох людей, у тому числі в середовищі менеджерів, панує думка, що конфлікти небажані. Така позиція навіть оформилась в доктрину під назвою «школа Вебера». Представники цієї школи пов'язують конфлікти з різними драматичними епізодами, погрозами, агресією, суперечками, ворожістю, війнами тощо. Однак сучасний американський менеджмент підкреслює бажаність конфліктів, вбачає їх позитивне значення та вимагає вмілого керівництва ними.

Розглянемо класифікацію конфліктів за різними ознаками.

За ознакою результатів конфлікти бувають:

1) функціональними (конструктивними), які ведуть до підвищення ефективності діяльності організації та створюють позитивні

наслідки, а саме:

- вироблення прийнятних рішень;

- схильність до співробітництва;

- поліпшення взаємовідносин між працівниками, підлеглими та ке-рівниками тощо;

- поява додаткових ідей;

- виникнення додаткових альтернатив тощо.

2) дисфункціональними (руйнівними), які зумовлюють зниження рівня забезпечення особистих потреб, зменшення ролі групового співробітництва, і як результат, ефективності діяльності організації, тобто створюють негативні наслідки, а саме:

- погіршення взаємовідносин між працівниками;

- незадовільний моральний клімат, падіння продуктивності праці, плинність кадрів;

- ослаблене співробітництво в майбутньому;

- непродуктивна конкуренція з іншими групами чи працівниками;

- пошук ворогів;

- зменшення взаємодії між сторонами конфлікту;

- збільшення ворожості між суб'єктами конфлікту;

- перебільшення значення „перемоги";

- тривале святкування „перемоги" тощо.

- безрезультатними, які не приводять до жодних змін у діяльності організації.

За змістом можна виділити шість основних типів конфліктів:

Внутрішньоособистісний. Сторонами такої конфліктної ситуації є різні компоненти духовної структури людини, при цьому може відбуватись внутрішня боротьба мотивів, принципів, переконань тощо. Найчастіше він породжується некоректністю вимог, неструктурованістю завдань, тим, що певному працівнику різні керівники висувають суперечливі та навіть протилежні вимоги, а також коли ці вимоги не відповідають особистим потребам та цінностям працівника. Виникає внаслідок недоліків у делегуванні повноважень, організаційних структурах управління, застосуванні стилів керівництва тощо.

Міжособистісний (діадний). Виникає при розподілі ресурсів, робіт, матеріальних заохочень, обов'язків тощо, а також під впливом відмінностей у характері, знаннях, кваліфікаційних параметрах, рівнях інтелекту, ступенях сумісності тощо. Зазвичай діадний конфлікт виникає на засадах особистих симпатій, антипатій, є емоційним та відкритим. В ор-ганізації усі формальні стосунки тісно переплітаються з неформальними, що створює можливості для перенесення на ділові стосунки особис¬тих почуттів (ненависті, антипатії, злості, неповаги тощо).

Конфлікт між: особою і групою. Породжується порушеннями групових норм, своїх обов'язків, загальних "правил гри", культури взаємовідносин тощо.

Міжгруповий. Виникає між лінійним і штабним персоналом, профспілкою і адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо. Основною причиною є зіткнення інтересів різних груп.

Конфлікт між апаратом управління (керуючою системою) та вионавчим апаратом (керованою системою). Виникає у результаті неефекивних управлінських рішень, недоліків у комунікаціях, застосування апаратом управління неправомірних дисциплінарних заходів тощо.

Міжорганізаційний конфлікт. Формується у вигляді конкурентних відносин між організаціями внаслідок боротьби за обмежені ресурси, споживачів, ринки. При цьому основними носіями такого конфлікту є власники організацій та керівники інституційного рівня управління.

Конфлікт - це процес, який проходить через певні етапи, хоча іноді він майже миттєвий, але частіше є досить тривалим.

Виокремлюють чотири етапи перебігу конфлікту:

1. Латентний етап. Передбачає виникнення реального протиріччя в інтересах, поглядах, потребах, цілях сторін, усвідомлення їх несумісності, але продовження демонстрування звичайних, нормальних стосунків. Латентність - це прихованість, небажання відкрито обговорювати протиріччя, закритість конфлікту. На цьому етапі відбувається порушення нормального спілкування без акцентування уваги на наявності непорозумінь, при цьому відсутнє агресивне демонстрування власних позицій.

2. Демонстративний етап. Сторони усвідомлюють наявність конфлікту, прагнуть переконати один одного у своїй правоті, що характеризується проявами роздратування, взаємним звинуваченням, та, як правило, закінчується розривом стосунків.

3. Агресивний етап. Базується на тому, що конфліктуючі сторони намагаються „знищити" один одного. При цьому використовуються як відкриті способи боротьби (взаємні погрози, чвари, моральні образи, фізичне насильство), так і закриті (наклепи, поширення компрометуючої інформації, дискредитація, інтриги тощо).

4. Батальний етап. Передбачає розв'язання конфлікту: повне знищення «противника» у психологічному розумінні або оголошення перемир'я. На цьому етапі дуже важливу роль відіграє втручання третьої сторони, яка є авторитетом для конфліктуючих сторін та здатна розкрити їм очі на безглуздість ситуації, що склалась

Слід зазначити, що конфлікт не обов'язково проходить через усі вище охарактеризовані етапи, деякі з них можуть минатися. У залежності від того, якого етапу перебігу сягнула конфліктна ситуація, виділяють форми перебігу конфлікту:

1. Відкритий конфлікт. Яскраво виражений, емоційний, агресивний конфлікт. Він є очевидним, дуже запальним, і при цьому інколи важко виявити реальні причини його виникнення, дійсні мотиви та погляди конфліктуючих сторін. Позиції опонентів при такому конфлікті стають принциповими і не передбачають жодних поступок.

2. Прихований конфлікт (замаскований). Найбільш поширена форма конфлікту в групах і організаціях, коли реальні розбіжності приховуються учасниками конфлікту за зовні бездоганними формами поведінки. Такий конфлікт викликається однією зі сторін насамперед через заздрість, неприязнь, власну антипатію, знаходить вираження в різних інтригах, наклепах, і, як наслідок, викликає неприязнь та неприємні почуття у іншої сторони, на яку спрямовані дії ініціатора конфлікту. При цьому негативні наслідки насамперед очікують ініціатора конфлікту, оскільки він його започаткував, зумовив розгортання, не зміг проконтролювати свої емоції та антипатії, тобто не зумів вчинити мудро, не демонструючи особисті неприємні почуття. При цьому ініціатор конфлікту наражає себе на те, що інша сторона рано чи пізно може відімстити за усі дії, що були вчинені проти неї.

3. «Сліпий» конфлікт. За такої форми одна зі сторін конфліктної ситуації не усвідомлює її наявності, стає об'єктом нападок з боку опонента, але не сприймає ситуацію як конфліктну, ігноруючи її. На підприємствах з неналежною організацією діяльності часто виникають такі конфлікти внаслідок неузгодженості та суперечливості управлінських рішень різних керівників, при цьому керівники таку ситуацію намагаються не помічати та ігнорувати, а виконавці у кінцевому результаті перестають працювати взагалі чи звільняються.

4. «Невідомий» конфлікт. Передбачає наявність конфліктогенної ситуації, яка базується на неприязні, що свідомо приховується. При цьому відкрите протистояння може відбутись у будь-який момент через ви-никнення інциденту (привід, причина тощо).

Можна говорити про п'ять основних міжособистісних способів розв'язання конфлікту:

- ухилення (людина ухиляється від конфлікту);

- згладження (погашення бажання до конфлікту);

- примус (конфлікт ліквідовується силою влади чи іншим примусовим способом);

- компроміс (поєднання точок зору);

- розв'язання проблеми, яка зумовила конфлікт.

Дослідження, проведені у 70-рр. Г. Мінцбергом, дозволили визначити ролі менеджерів в організації та класифікувати їх за трьома групами (рис. 13.1).

Рис. 13.1. Ролі менеджера в організації

Головний керівник – символічний голова, в обов’язки якого входить виконання звичайних дій керівника (прийом відвідувачів, участь у церемоніях тощо).

Лідер – відповідає за наймання, навчання та мотивацію працівників.

Пов’язуюча ланка – забезпечує зовнішні контакти (листування, участь в нарадах на виїзді тощо).

Той, хто приймає інформацію – розшукує і отримує різну інформацію (обробка пошти, особисті контакти, поїздки тощо).

Той, хто розподіляє інформацію – передає отриману інформацію членам організації.

Представник – передає інформацію для зовнішніх контактів організації, діє як експерт.

Підприємець – шукає можливості для удосконалень, ініціює нове, забезпечує його реалізацію.

Той, хто усуває порушення – забезпечує коригування курсу дій у випадку виникнення відхилень від планів.

Той, хто розподіляє ресурси – розподіляє в межах своєї компетенції ресурси організації (розробка бюджетів).

Той, хто проводить переговори – представляє організацію на зовнішніх переговорах.

Численні дослідження у західних країнах стосовно якостей, необхідних успішному менеджеру, дозволяють лише приблизно окреслити основні з них:

- технічні здібності (здатність кваліфіковано, із знанням справи виконувати роботу на своїй ділянці, технічні прийоми конкретної діяльності);

- аналітичні здібності (здатність ідентифікувати ключові фактори тієї чи іншої ситуації, визначати їх взаємодію і ступінь важливості);

- діагностичні здібності (здатність ставити діагноз проблем організації, тобто визначати їх симптоми та причини виникнення);

- здатність взаємодіяти з людьми (здатність налагоджувати контакти та будувати стосунки із співробітниками організації);

- концептуальні здібності (здатність усвідомлювати причинно-наслідкові зв’язки в організації, бачити, яким чином можна скоординувати діяльність окремих частин організації, аби досягти поставлених цілей найбільш продуктивним способом).