Тема 4. Аналіз середовища в прийнятті стратегічних рішень

1. Стратегічний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства

Стратегічний аналіз являє собою процес комплексного дослідження впливу чинників зовнішнього оточення і факторів внутрішнього середовища на поточну конкурентну позицію підприємства на ринку і виявлення умов і можливостей його подальшого успішного розвитку в умовах ринкового господарювання. 

Стратегічний аналіз — це спосіб дослідження і перетворення бази даних, одержаних внаслідок аналізу середовища, на стратегію підприємства. Стратегія інтегрує багато конкурентоспроможних дій та підходів до бізнесу, від яких залежить успішність діяльності підприємства. Стратегічний аналіз є початковим етапом розробки стратегії діяльності підприємства, яка ґрунтується на дослідженні та оцінці внутрішнього та зовнішнього середовища, в якому знаходиться підприємство.

Одним із головних умов для прийняття стратегічних управлінських рішень є наявність адекватної інформації як про внутрішнє та зовнішнє середовища підприємства, так і про основні пріоритети та орієнтири розвитку підприємств галузі.

Безпосереднє проведення стратегічного аналізу варто здійснювати у такі етапи: 

1. Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Даний етап передбачає аналіз зовнішнього середовища як непрямого впливу, так і прямого впливу на підприємство і дає змогу визначити певні можливості і загрози для підприємства, а також на основі аналізу внутрішнього середовища виявити сильні і слабкі сторони діяльності підприємства. 

Аналіз зовнішнього середовища є процесом, за допомогою якого розробники стратегії контролюють зовнішні по відношенню до підприємства фактори з метою передбачати потенційні загрози і можливості. Аналіз зовнішнього середовища дозволяє підприємству своєчасно спрогнозувати появу загроз і можливостей, розробити ситуаційні плани на випадок виникнення непередбачених обставин, розробити стратегію, яка дозволить підприємству досягти цілей і перетворити потенційні загрози на вигідні можливості. Для дослідження зовнішнього середовища підприємства виділяють шість груп факторів: економіка, політика, ринок, технологія, міжнародне положення і соціальна поведінка. 

Внутрішнє середовище підприємства - це частина загального середовища, яка знаходиться в межах підприємства і має постійний та безпосередній вплив на його господарську діяльність. Метою аналізу внутрішнього середовища підприємства є виявлення слабких і сильних сторін у його діяльності, що передбачає широке використання SWOT-аналізу. 

2. Аналіз конкурентоспроможності підприємства. На даному етапі здійснюється оцінка конкурентних позицій підприємства з метою визначення конкурентних переваг підприємства. 

Аналіз конкурентів направлений на виявлення сильних і слабких сторін конкурентів, на основі якого підприємство може розробити свою стратегію бізнесу. До конкурентів відносяться: 

- внутрігалузеві конкуренти, тобто підприємства, що виробляють аналогічну продукцію і що реалізують її на тому ж ринку; 

- підприємства, які виробляють товари-замінники; 

- підприємства, які можуть увійти на ринок (потенційні конкуренти). 

3. Аналіз стратегічних альтернатив. Проводиться визначення найважливіших стратегічних господарських одиниць, аналіз стратегічного портфелю підприємства з метою формування альтернативного набору стратегій для кожної господарської одиниці та вибору найбільш оптимальних. 

Аналіз проміжного середовища підприємства направлений на вивчення стану складових зовнішнього середовища, з якими підприємство знаходиться в безпосередній взаємодії в процесі господарської діяльності. Важливим тут є те, що підприємство може значно впливати на характер і зміст цієї взаємодії, запобігати появі загроз і створювати додаткові переваги. Завдання аналізу полягає в оцінці стану і розвитку ситуації на ринку і визначенні на ньому конкурентних позицій підприємства. Проміжне середовище включає: споживачів продукції і послуг підприємства, постачальників, конкурентів, партнерів, ринок робочої сили. 

Отже, стратегічний аналіз дає можливість виявити та вчасно гнучко реагувати на зміни факторів зовнішнього середовища, порівняти можливі напрями розвитку підприємства та визначити найбільш перспективні, встановити зв’язки між станом підприємства та можливими стратегічними напрямами розвитку, сегментувати ринок товарів та послуг,визначивши найбільш привабливі для підприємства сегменти, визначити параметри конкурентоспроможності підприємства та ринкову позицію відносно конкурента з метою прийняття стратегічних управлінських рішень щодо остаточного вибору і реалізації стратегій розвитку підприємства. 

Теорією стратегічного менеджменту накопичено значну кількість методів і моделей аналізу зовнішнього середовища, які акцентують увагу на різних аспектах економічного простору, в якому функціонує підприємство. Зокрема, залежно від цілей здійснення аналітичних процедур, зовнішнє середовище розглядають з точки зору прогнозування майбутніх подій, передбачення їх наслідків або виявлення факторів, що впливають на формування та реалізацію стратегії підприємства. Розглянемо характерні особливості методів кожної групи. 

1. Методи прогнозування та моделювання застосовуються для визначення майбутніх подій і розробки різноманітних сценаріїв їх розвитку на основі існуючої статистичної інформації. Зокрема до цієї групи ми відносимо методи екстраполяції, множинної регресії, побудови кривої тренду, розробки сценаріїв, метод «Дельфі», асимптотичного аналізу, аналізу втрат і можливостей, а також методи економетричного, стохастичного, кібернетичного моделювання. Названі методи використовують здебільшого для аналітичної обробки кількісних даних щодо стану зовнішнього середовища підприємства, або для формалізованого аналізу процесів і явищ, що підлягають кількісній оцінці. 

2. Методи оцінки наслідків дають змогу провести аналіз очікуваних результатів будь-яких змін для визначення ефективності діяльності підприємства у прийнятті рішень. Методами цієї групи є аналіз прямого та перехресного впливу, дедуктивний аналіз, аналіз балансу зацікавлених сил тощо. Результативність застосування цих методів досить обмежена, адже можна оцінити лише фактичну діяльність найближчих контрагентів. Також проблемним моментом в оцінці наслідків слід визнати отримання вхідної інформації щодо намірів контрагентів, яка, як правило, не перебуває у вільному доступі. 

Стратегічний аналіз — це спосіб дослідження і перетворення бази даних, одержаних внаслідок аналізу середовища, на стратегію підприємства. Стратегія інтегрує багато конкурентоспроможних дій та підходів до бізнесу, від яких залежить успішність діяльності підприємства. Стратегічний аналіз є початковим етапом розробки стратегії діяльності підприємства, яка ґрунтується на дослідженні та оцінці внутрішнього та зовнішнього середовища, в якому знаходиться підприємство.

Одним із головних умов для прийняття стратегічних управлінських рішень є наявність адекватної інформації як про внутрішнє та зовнішнє середовища підприємства, так і про основні пріоритети та орієнтири розвитку підприємств галузі.

Безпосереднє проведення стратегічного аналізу варто здійснювати у такі етапи: 

1. Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Даний етап передбачає аналіз зовнішнього середовища як непрямого впливу, так і прямого впливу на підприємство і дає змогу визначити певні можливості і загрози для підприємства, а також на основі аналізу внутрішнього середовища виявити сильні і слабкі сторони діяльності підприємства. 

Аналіз зовнішнього середовища є процесом, за допомогою якого розробники стратегії контролюють зовнішні по відношенню до підприємства фактори з метою передбачати потенційні загрози і можливості. Аналіз зовнішнього середовища дозволяє підприємству своєчасно спрогнозувати появу загроз і можливостей, розробити ситуаційні плани на випадок виникнення непередбачених обставин, розробити стратегію, яка дозволить підприємству досягти цілей і перетворити потенційні загрози на вигідні можливості. Для дослідження зовнішнього середовища підприємства виділяють шість груп факторів: економіка, політика, ринок, технологія, міжнародне положення і соціальна поведінка. 

Внутрішнє середовище підприємства - це частина загального середовища, яка знаходиться в межах підприємства і має постійний та безпосередній вплив на його господарську діяльність. Метою аналізу внутрішнього середовища підприємства є виявлення слабких і сильних сторін у його діяльності, що передбачає широке використання SWOT-аналізу. 

2. Аналіз конкурентоспроможності підприємства. На даному етапі здійснюється оцінка конкурентних позицій підприємства з метою визначення конкурентних переваг підприємства. 

Аналіз конкурентів направлений на виявлення сильних і слабких сторін конкурентів, на основі якого підприємство може розробити свою стратегію бізнесу. До конкурентів відносяться: 

- внутрігалузеві конкуренти, тобто підприємства, що виробляють аналогічну продукцію і що реалізують її на тому ж ринку; 

- підприємства, які виробляють товари-замінники; 

- підприємства, які можуть увійти на ринок (потенційні конкуренти). 

3. Аналіз стратегічних альтернатив. Проводиться визначення найважливіших стратегічних господарських одиниць, аналіз стратегічного портфелю підприємства з метою формування альтернативного набору стратегій для кожної господарської одиниці та вибору найбільш оптимальних. 

Аналіз проміжного середовища підприємства направлений на вивчення стану складових зовнішнього середовища, з якими підприємство знаходиться в безпосередній взаємодії в процесі господарської діяльності. Важливим тут є те, що підприємство може значно впливати на характер і зміст цієї взаємодії, запобігати появі загроз і створювати додаткові переваги. Завдання аналізу полягає в оцінці стану і розвитку ситуації на ринку і визначенні на ньому конкурентних позицій підприємства. Проміжне середовище включає: споживачів продукції і послуг підприємства, постачальників, конкурентів, партнерів, ринок робочої сили. 

Отже, стратегічний аналіз дає можливість виявити та вчасно гнучко реагувати на зміни факторів зовнішнього середовища, порівняти можливі напрями розвитку підприємства та визначити найбільш перспективні, встановити зв’язки між станом підприємства та можливими стратегічними напрямами розвитку, сегментувати ринок товарів та послуг,визначивши найбільш привабливі для підприємства сегменти, визначити параметри конкурентоспроможності підприємства та ринкову позицію відносно конкурента з метою прийняття стратегічних управлінських рішень щодо остаточного вибору і реалізації стратегій розвитку підприємства. 

Теорією стратегічного менеджменту накопичено значну кількість методів і моделей аналізу зовнішнього середовища, які акцентують увагу на різних аспектах економічного простору, в якому функціонує підприємство. Зокрема, залежно від цілей здійснення аналітичних процедур, зовнішнє середовище розглядають з точки зору прогнозування майбутніх подій, передбачення їх наслідків або виявлення факторів, що впливають на формування та реалізацію стратегії підприємства. Розглянемо характерні особливості методів кожної групи. 

1. Методи прогнозування та моделювання застосовуються для визначення майбутніх подій і розробки різноманітних сценаріїв їх розвитку на основі існуючої статистичної інформації. Зокрема до цієї групи ми відносимо методи екстраполяції, множинної регресії, побудови кривої тренду, розробки сценаріїв, метод «Дельфі», асимптотичного аналізу, аналізу втрат і можливостей, а також методи економетричного, стохастичного, кібернетичного моделювання. Названі методи використовують здебільшого для аналітичної обробки кількісних даних щодо стану зовнішнього середовища підприємства, або для формалізованого аналізу процесів і явищ, що підлягають кількісній оцінці. 

2. Методи оцінки наслідків дають змогу провести аналіз очікуваних результатів будь-яких змін для визначення ефективності діяльності підприємства у прийнятті рішень. Методами цієї групи є аналіз прямого та перехресного впливу, дедуктивний аналіз, аналіз балансу зацікавлених сил тощо. Результативність застосування цих методів досить обмежена, адже можна оцінити лише фактичну діяльність найближчих контрагентів. Також проблемним моментом в оцінці наслідків слід визнати отримання вхідної інформації щодо намірів контрагентів, яка, як правило, не перебуває у вільному доступі. 

2. Методи аналізу макросередовища та мікросередовища

              Зовнішнє середовище фірми – це чинники й умови, що перебувають поза фірмою та існують незалежно від неї, але впливають або можуть впливати на її функціонування. Загальною рисою факторів зовнішнього середовища є неконтрольованість їх з боку підприємства. Однак різні фактори здійснюють на нього різний вплив: прямий або непрямий (рис. 1). Залежно від цього елементи зовнішнього середовища поділяють на дві групи: макросередовище та мікросередовище. До першої групи належать елементи зовнішнього середовища, що не контролюються фірмою і здійснюють непрямий, опосередкований вплив на її ефективність. Друга група зовнішнього середовища фірми – це чинники, що, хоча і не контролюються фірмою, однак безпосередньо впливають на її функціонування. Окремі автори визначають фактори мікросередовища як його складові частини. Це можна пояснити тим, що переважно вони є суб’єктами. До того ж чинники мікросередовища є своєрідними провідниками впливу на фірму факторів макросередовища. 

Рис. 4.1. Фактори зовнішнього середовища

У зв’язку з таким поділом існують окремі методи аналізу для факторів макросередовища та факторів мікросередовища. Методів аналізу чинників макросередовища налічується велика кількість, однак ми беремо до розгляду найбільш застосовувані (табл. 4.1). 

Таблиця 4.1.

Характеристика методів аналізу факторів макросередовища

Однак у всіх методів є також і спільні риси. Так, у PEST-аналізі виділяють дві домінуючі позиції: 

1) Аналіз повинен відповідати принципам системності, оскільки всі фактори є деякою мірою залежними один від одного і зміна одного з них, як правило, впливає на весь ланцюжок. 

2) Слід зважати, що окремі фактори зовнішнього середовища на різні підприємствасправляють різний вплив. При цьому великі підприємства від далекого зовнішнього середовища залежать більше, ніж дрібні. 

Ми ж вважаємо, що ці положення стосуються усіх методів. До їхніх спільних недоліків відносять статичність, неможливість урахування раптових подій та суб’єктивність. 

Аналіз мікросередовища передбачає дослідження компонентів, з якими підприємство безпосередньо контактує в процесі господарської діяльності. Можемо виділити такі найбільш важливі для підприємства питання щодо окремих елементів його близького зовнішнього середовища: 

1) Стосовно конкурентів підприємству варто дослідити чотири діагностичні елементи: майбутні цілі конкурентів; поточну стратегію; середовище, в якому працюють конкуренти; їхні сильні та слабкі сторони. 

2) При вивченні покупців варто з’ясувати: який продукт потрібен покупцю; на який обсяг продажів може розраховувати підприємство; в якій мірі покупці прив’язані до продукту підприємства; наскільки можна розширити коло потенційних покупців; що очікує продукцію підприємства в майбутньому. 

Для цього необхідно визначити цінові сегменти, які займає підприємство, фактори, що впливають на попит, та динаміку попиту. 

3) При аналізі постачальників сили необхідно спрямувати на вивчення питань вартості товару, що надходить від постачальника, та тенденції її зміни; гарантії якості такого товару; часового графіку поставки; надійності постачальника (пунктуальність, обов’язковість виконання договірних зобов’язань і т. ін.). 

4) Для аналізу ринку робочої сили найважливіше дослідити наявність на ринку праці необхідних підприємству кадрів певної кваліфікації, статі, віку; політику, що проводиться профспілками, державою, об’єднанням підприємців у сфері зайнятості й оплати праці; вартість робочої сили та динаміку її зміни. 

5) Вплив державних органів найбільше здійснюється через нормативно-законодавчу базу, якавизначає та регулює правові аспекти діяльності підприємства, встановлює необхідність ліцензування, регулює процес оподаткування. 

Також підприємству важливо взяти до уваги його місце розташування, врахувавши специфіку населеного пункту, криміногенну ситуацію в районі та політику органів місцевого самоуправління. 

У науковій літературі описано багато різних методик, за допомогою яких можна здійснити аналіз мікросередовища підприємства, та вчені досі не дійшли спільної думки стосовно того, які з них є найефективнішими. Найбільш поширені з них наведені у таблиці 4.2. 

Таблиця 4.2.

Характеристика методик аналізу структурних елементів виду діяльності та конкурентного середовища

З таблиці бачимо, що окремі методики розглядають лише один фактор мікросередовища, інші – декілька. Однак використання жодної з них не дозволить підприємству отримати повну та абсолютно об’єктивну оцінку стану зовнішнього середовища. Саме тому науковці радять використовувати одночасно декілька методів для кращого розуміння ситуації, що склалася. 

Проте вибір цих методів має здійснюватися на основі результатів проведення відповідних підготовчих робіт, що дозволить якомога ефективніше використати усю інформацію, яку має підприємство. У зв’язку з цим процес дослідження стану зовнішнього середовища включає в себе виконання таких етапів 

Структурування зовнішнього середовища підприємства, визначення найвагоміших елементів (чинників), що потребують дослідження. 

Визначення «критичних точок» та меж аналізу зовнішнього середовища. 

Збирання інформації, необхідної для проведення дослідження. 

Визначення методичного інструментарію дослідження. 

Проведення дослідження та узагальнення отриманих висновків. 

При цьому на першому етапі чинники поділяють залежно від того, який вплив вони здійснюють на  підприємство:

чинники, взаємопов’язані з діяльністю підприємства, вплив яких з часом може суттєво змінюватися; 

чинники, характер впливу яких на діяльність підприємства з часом суттєво не змінюється; 

специфічні чинники, дослідження яких дає можливість оцінити потенційні можливості розвитку підприємства, напрями диверсифікації видів діяльності та ринків, виявити можливість появи нових конкурентів з інших сфер діяльності тощо. 

Також, розглядаючи методичні підходи до проведення аналізу зовнішнього середовища, важливо зазначити необхідність дотримання основних принципів, таких як принцип об’єктивності, системності, принцип розвитку, регулярності, гнучкості та релевантності. 

Іноді при аналізі зовнішнього середовища окремо виділяють аналіз привабливості виду діяльності та оцінку конкуренції у ньому, який дозволяє зрозуміти структуру і динаміку виду діяльності, характерні для нього можливості й існуючі загрози, визначити ключові фактори успіху і з урахуванням цього розробляти стратегію поведінки підприємства на ринку. При цьому він має свої етапи проведення, які були запропоновані А. А. Томпсоном та А. Дж. Стріклендом: 

1) Встановлення основних економічних показників, які характеризують вид діяльності.

2) Визначення конкурентних сил, що діють у виді діяльності, та сили їхнього впливу наситуацію.

3) Виявлення чинників, які викликають зміни в структурі конкурентних сил у виді діяльності.

4) Визначення підприємств, які мають найсильніші та найслабші конкурентні позиції у видідіяльності. 

5) Прогнозування найбільш імовірних кроків конкурентів.

6) Визначення ключових факторів успіху підприємства у конкурентній боротьбі.

3. Методика досліджень методами «5х5», PEST- аналізу та SWOT-аналіз підприємства

Зупинимося на методах третьої групи, що здебільшого зосереджують увагу на експертному виявленні різного роду зовнішніх факторів, які створюють певний змістовий контекст для прийняття стратегічних рішень. 

Згідно відомого методу «5х5» аналітичний процес спрямовується на визначення найбільш значущих елементів зовнішнього середовища. Процедура ідентифікації полягає у наданні експертних відповідей на п’ять питань щодо впливу на підприємство п’ятьох чинників зовнішнього середовища. Наведемо перелік таких питань: 

1) Якщо ви володієте інформацією про чинники зовнішнього середовища, назвіть хоч б п’ять з них.

2) Які п’ять чинників зовнішнього середовища ви вважаєте найбільш небезпечними для діяльності компанії?

3) Які п’ять чинників зовнішнього середовища, що враховані в стратегічних планах ваших конкурентів, вам відомі?

4) Якщо ви вже визначили стратегію, які п’ять чинників могли б стати найважливішими для досягнення цілей компанії.

5) Назвіть п’ять зовнішніх сторін, зміни яких могли б стати сприятливими для вас.

Як бачимо, питання адресовані керівництву компанії, або іншому експерту, що є знавцем актуальних тенденцій у змінах макроекономічного рівня, структури конкуренції ц галузі, напрямах розвитку галузевих технологій та інновацій.

Безумовно, такого роду опитування не може вважатися вичерпним і достатнім джерелом інформації для прийняття стратегічних рішень. Зазначимо деякі недоліки суб’єктивного підходу, на якому базується метод «5х5»:

• по-перше, експерту пропонується дати відповіді лише на п’ять питань щодо п’яти ключових факторів впливу. Однак і питання, і фактори можуть бути визначені у будь-якій іншій кількості. Введення таких обмежень сприймається скоріше як експрес-опитування, ніж як аналітичний метод;

• по-друге, відповіді базуються на інтуїтивному враженні експерта щодо характерних тенденцій зовнішнього середовища. Достовірність відповідей цілком залежить від його кваліфікації, досвіду та ступеню осмислення оцінюваних явищ. Це вводить елемент суб’єктивізму в оцінювальний процес та обумовлює певні труднощі у застосуванні як самого методу, так і відшуканні експерта відповідного рівня інформованості;

• по-третє, сама процедура опитування орієнтована на певний проміжок часу, протягом якого відповіді залишаються актуальними. Проте темп сучасних змін є настільки стрімким, що будь-яке прогнозування сьогодні має короткостроковий характер, ф, відповідно, результати експертного оцінювання можуть застаріти швидше, ніж будуть використані в стратегічному процесі компанії.

Близьким за змістом та логікою побудови є так званий метод «чотирьох питань». Відмінність полягає у тому, що за процедурою опитування експертові пропонується дати відповіді не на п’ять, а на чотири питання, які включають основні критерії оцінки впливу кожного значущого фактору середовища на майбутнє підприємства.

1. Яким чином (позитивно чи негативно) даний фактор може вплинути на становище організації?

2. Якою є імовірність посилення впливу цього чинника, чи є можливість це своєчасно передбачити?

3. Наскільки значним може бути вплив фактора на діяльність організації?

4. Протягом якого періоду часу сила впливу цього чинника на організацію може ослабнути: найближчим часом, у середньостроковому періоді, чи через тривалий час?

Даний перелік питань передбачає, що найбільш значущі фактори експерт виділяє самостійно, без обмежень у їх кількості. Незважаючи на збереження суб’єктивізму в оцінках, метод «чотирьох питань» має деякі переваги, зокрема дозволяє врахувати різні думки експертів, навіть суперечні і парадоксальні, щодо ключових факторів впливу на підприємство.

Широко застосовуваним та визнаним класичним є метод PEST- (або STEP)- аналізу. PEST-аналіз — інструмент, що призначений для ідентифікації політичних (P — political), економічних (E — economic), соціальних (S — social) і технологічних (T — technological) аспектів зовнішнього середовища, які впливають на діяльність підприємства. Дещо розширеними є модифікації цього методу, зокрема PESTLE-аналіз, що, окрім уже зазначених, передбачає виявлення впливу правого фактору та довкілля (Legal, Environmental) та охоплює довкілля, соціально-демографічний, технологічний, економічний, політичний, правовий та етнічний фактори, також може враховувати і географічний фактор. У всіх випадках метою аналітичної процедури є виявлення наявного та передбачення майбутнього впливу найбільш значущих для діяльності підприємства зовнішніх факторів.

Усі перелічені фактори належать до так званих чинників непрямого впливу на діяльність підприємства. Так, політика створює загальні інституційний і владний контексти і, як опосередкований регулятор, обумовлює можливість доступу до ключових ресурсів компанії, у тому числі, фінансових. Непрямий вплив економічного фактору відбувається через державний механізм розподілу цих ресурсів і систему оподаткування, яка, своєю чергою, відіграє вирішальну роль у визначенні ефективності бізнесу. Соціальний аспект PEST-аналізу дозволяє спрогнозувати напрями розвитку споживчих переваг і коливання попиту на продукцію підприємства. І, нарешті, вплив технологічного чинника розглядається через ключові тенденції розвитку галузевих технологій, які часто є причинами змін і втрат ринку, а також появи нових продуктів.

Результатом PEST-аналізу є формалізована критеріальна оцінка сили впливу факторів кожної групи на діяльність підприємства. Показник сили впливу оцінюється експертами в балах, рангах або інших одиницях вимірювання. Остаточним підсумком є висновок про те, яка група факторів є найбільш значущою для управління компанією у теперішньому часі та (за необхідністю) прогнозування впливу цих факторів у майбутньому.

Класичний PEST-аналіз дозволяє скласти досить повну картину про стан та характер змін у макросередовищі підприємства. Разом із визнанням потужних інформативних можливостей цього методу, слід відмітити й деякі його обмеження, а саме:

• по-перше, в широкому розумінні зовнішнє середовище сучасного підприємства — це відкритий прозорий простір, структура якого є набагато складнішою, ніж уявляється в методології PEST-аналізу. Це означає, що для окремого бізнес-суб’єкта іноді більш значущим є усвідомлення глобальних тенденцій, що характеризують стан світової економіки й суспільства, ніж ідентифікація макроекономічних факторів, які відображають не першопричину, а наслідки вказаних явищ;

• по-друге, за результатами аналізу методом PEST неможливо скласти уявлення про поведінку найближчих контрагентів підприємства, які також є елементами його зовнішнього середовища та опосередкованими агентами впливу макроекономічних тенденцій на діяльність компанії;

• по-третє, експертні оцінки впливу факторів можуть бути досить суперечними завдяки використанню спеціалістами різних джерел інформації, вибір яких може бути довільним, оскільки їх перелік не формалізується процедурою аналізу.

На відміну від PEST-аналізу, відомий у стратегічному менеджменті метод SWOT дозволяє не лише ідентифікувати стан зовнішнього середовища компанії, але й зіставити його з деякими внутрішніми характеристиками підприємства та сформувати уявлення про його імовірний стратегічний вибір. За традиційною схемою SWOT ((сила (strength), слабкість(weakness), можливості (opportunities) і загрози (threats)) вдається встановити лінії зв’язку між силою і слабкістю, які притаманні організації, та зовнішніми загрозами і можливостями. Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін компанії, а також загроз і можливостей зовнішнього середовища, і після цього встановлення ланцюжків зв’язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Сильні сторони зазвичай розглядаються як внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурси компанії, що можуть зумовити формування конкурентної переваги. До слабких сторін відносять ті види діяльності, в яких компанія не досягла міцних конкурентних позицій і є досить вразливою під тиском суперників. Також «слабими» можна вважати ресурси або певні складові потенціалу підприємства, що використовуються нераціонально або неповною мірою, що обумовлює їх низьку віддачу.

Аналіз зовнішнього середовища за методологією SWOT, як уже згадувалося,інтерпретує позитивні макроекономічні тенденції як можливості розвитку компанії шляхом позиціонування на нових ринках чи розширення масштабів діяльності. Можливості зовнішнього середовища сприймаються науковцями як сукупність факторів, що здебільшого позитивно впливають на діяльність організації, або альтернатив, які за даних умов може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей і результатів.

І, нарешті, до зовнішніх загроз відносять сукупність факторів, що переважно негативно впливають на діяльність організації, будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку реалізації своїх місії та цілей.

Як відомо, зведені результати SWOT-аналізу формалізуються за допомогою матриці, зміст полів якої відображає стратегії компанії, що відповідають певній ситуаційній комбінації сил і слабкостей підприємства із можливостями і загрозами зовнішнього середовища. Зокрема, комбінація «сили-можливості» означає, що доцільним стратегічним вибором компанії має бути зосередження ресурсів на підтримці свого потенціалу та спрямуванні зусиль у напрямку опанування нових видів діяльності чи вільних ринків, які демонструють позитивну динаміку на даний момент часу.

Комбінацією «сили-загрози» передбачена стратегія використання сильних сторін підприємства з метою пом’якшення (усунення) загроз і випередження таким чином слабкіших конкурентів.

Виявлені слабкі сторони компанії в комбінації з можливостями середовища орієнтують підприємство на подолання слабкостей за рахунок внутрішніх перетворень, зміцнення потенціалу, формування недостатніх здатностей з метою використання наявних можливостей зовнішнього середовища. Комбінацію ж «слабкі сторони-загрози» іноді називають «кризовим полем», оскільки нездатність підприємства конкурувати з більш сильними суперниками може сприяти обмеженню розвитку та втраті частки ринку. 

Слід зазначити, що серед усіх розглянутих у статті підходів до аналізу зовнішнього середовища саме метод SWOT-аналізу, не зважаючи на поширеність як у класичній теорії стратегічного менеджменту, так в практиці бізнес-консультування, здобув найбільшу кількість полемічних оцінок серед науковців і практиків. Зупинимося на деяких найчастіше згадуваних експертами недоліків цього підходу. 

По-перше, суперечним є розуміння процедури виявлення загроз і можливостей зовнішнього середовища саме як аналізу. Адже перелік факторів, що створюють сприятливі умови для розвитку бізнесу та, навпаки, надають негативного впливу, може бути різним за результатами оцінок різних експертів. Для однозначного чіткого визначення реальних загроз і можливостей необхідна тривала аналітична робота високопрофесійного експерта, що має достатній рівень обізнаності на галузевих і макроекономічних тенденціях розвитку.

По-друге, проблемним моментом є дотримання самої процедури аналізу. Адже результативність застосування методу залежить не лише від коректної ідентифікації факторів впливу зовнішнього середовища та внутрішніх характеристик компанії, але й від адекватного трактування актуальної комбінації та рекомендацій щодо стратегічного вибору компанії. 

По-третє, неоднозначним залишається сам підхід до інтерпретації зведених результатів і позиціонування компанії у відповідному полі матриці SWOT. Адже, як відомо, аналітична процедура має завершуватися оцінкою конкурентної позиції компанії та визначенням орієнтирів для подальшого розвитку. Зокрема, залежно від виявленої актуальної комбінації загроз, можливостей, сил чи слабкостей, компанії рекомендується той чи інший стратегічний вибір щодо розширення своєї діяльності, використання стратегічних переваг, реорганізації або обмеження стратегічного розвитку. 

Як зазначалось, будь-яка комбінація сильних чи слабких сторін із зовнішніми можливостями передбачає орієнтацію компанії на їх використання, або за рахунок наявних конкурентних переваг, або за рахунок формування нових. Однак якщо компанія зосереджує зусилля на нових сферах, вона неминуче відволікає їх від магістрального напряму та може втратити таким чином конкурентні позиції на тих ринках, на яких її положення є досить міцним. Для уникнення хибного рішення щодо використання зовнішніх можливостей, як бачиться, доцільно, перш за все, визначити ядро бізнесу компанії, тобто напрям, у якому компанія посідає досить міцну конкурентну позицію і демонструє стійку позитивну динаміку доходності. Будь-яке засвоєння нових напрямів діяльності та використання сприятливих можливостей має реалізовуватися з позицій зміцнення ядра бізнесу та мінімізації ризику відволікання ресурсів на короткостроково привабливі напрями, що може призвести до значних фінансових та організаційних втрат.

4. Питання для самоконтролю

1. Дайте визначення зовнішньому та внутрішньому середовищу підприємства.

2. Охарактеризуйте на прикладі внутрішнє середовище проєкту/підприємства.

3. Охарактеризуйте на прикладі зовнішнє середовище проєкту/підприємства.

4. Які методи аналізу макросередовища виділяють?

5.  Які методи аналізу мікросередовища виділяють?

6. Перелічить методики досліджень середовища проєкту.

7. Охарактеризуйте методику дослідження середовища проєкту  «5х5».

8. Охарактеризуйте методику дослідження середовища проєкту  PEST-аналіз.

9. Охарактеризуйте методику дослідження середовища проєкту  SWOT-аналіз підприємства.

5. Література для опрацювання теми

1. Забродська Г.І., Забродська Л.Д., Пічугіна Т.С., Грінько А.П. Стратегічний менеджмент. Частина 1. Теоретичні засади формування системи стратегічного управління в орагнізації. Навч. посіб. у структ.-логіч. схемах. Х: ХДУХТ, 2017. URL : http://www.dut.edu.ua/uploads/l_2005_81045597.pdf.
2. Кабаченко Д.В. Прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності та ризику. Економічний вісник НГУ. 2017. No 2(58). С. 107–115. 
3. Петруня Ю. Є., Літовченко Б. В., Пасічник Т. О. та ін. Прийняття управлінських рішень : навчальний посібник. Дніпро : Університет митної справи та фінансів, 2020. 276 с. 
4. Шинкарук Л.В., Дєліні М.М., Геращенко В.О. Проблема прийняття ефективних стратегічних рішень в сучасних умовах функціонування підприємництва. Збірник наукових праць Донецького державного університету управління. Серія: «Економіка». Т. ХX, вип. 314. Маріуполь, ДонДУУ, 2019. C. 71-80.
5. Бойчук В. А., Проскурович О.В. Методи прийняття стратегічних управлінських рішень.Інноваційна економіка. 2013. № 8. С. 224-228. URL : http://nbuv.gov.ua/UJRN/inek_2013_8_49
6. Вороніна А. В., Копил О.В. Прийняття стратегічних рішень в умовах невизначеності та ризику. Молодий вчений. 2016. № 1(1).  URL : http://nbuv.gov.ua/UJRN/molv_2016_1%281%29__10.
7. Цюцюра С. В., Криворучко О.В., Цюцюра М.І. Основні тенденції прозорості бюджетного процессу. Управління розвитком складних систем. 2013. Вип. 13. С. 66-68. URL : http://nbuv.gov.ua/UJRN/Urss_2013_13_15.
8. Гребінчук О. М.  Стратегічне, тактичне та оперативне управління виробництвом машинобудівних підприємств. Ефективна економіка. 2010. № 10. URL : http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2010_10_17.
9. Куліш А.В., Іванова Н.С. Теоретичні аспекти прийняття управлінських рішень. International scientific e-journal Logos. Online. №14 (October, 2020). URL : https://www.ukrlogos.in.ua/10.11232-2663-4139.14.07.html.
10. Моделі і методи прийняття рішень в аналізі і аудиті. URL : http://dn.khnu.km.ua/dn/k_default.aspx?M=k0443&T=intro&st=0&L=1.