Тема 6. Матричні методи аналізу в прийнятті стратегічних рішень

1. Матриця The Boston Consulting group в прийнятті стратегічних рішень

Матриця, розроблена The Boston Consulting group, потрібна для того, щоб допомогти бізнесу в довгостроковому стратегічному плануванні: вона дозволяє проаналізувати актуальність продуктів компанії для ринку та можливості зростання; визначити, в які з них краще інвестувати; чи варто припинити випуск певної продукції та розробити нову. 

Щоб скласти матрицю BCG, потрібно розподілити всю продукцію, яку випускаєте, на чотири групи

Матриця складається з двох осей та 4-х сегментів. Для її застосування потрібно мати певний асортимент товарів чи послуг, тому цей метод більше підходить великим компаніям.

Щоб зрозуміти, до якого сегмента належать ваші продукти, потрібно провести аналіз зростання їх попиту (вертикальна вісь) та частки на ринку (горизонтальна вісь).

Класифікація звучить трохи дивно: “зірки”, “дійні корови”, “знаки питання” та “собаки”. Але ці терміни вже давно увійшли до світу бізнесу і використовуються найбільшими компаніями.

Зірки – це продукція на ринках, які швидко зростають, на яких ви маєте велику частку. Те, що приносить вам найбільший дохід та рентабельність інвестицій. Але зазвичай такий товар не тільки приносить багато грошей, а й потребує значних інвестицій, тому його маржинальність може бути невисокою. Ця категорія вимагає сконцентруватись на тому, щоб не тільки зберегти частку ринку, а й збільшувати її. 

Готівкові корови (“Дійні корови”, “Вершки” “Грошові мішки”) — продукція на ринках низького зростання з високою часткою ринку. Товари в цій категорії займають велику частку ринку, але об’єм продажів зростає повільно. Вони приносять стабільний грошовий потік, але не потребують значних інвестицій. “Корів” варто берегти та прискіпливо контролювати — це ваша зона впевненості.  

Часто це зрілі, добре усталені продукти. Компанію Procter & Gamble часто називають «корово-готівковою компанією», маючи на увазі саме матрицю BCG.

Знаки запитання (“Складні діти”, “Темні конячки”, “Проблеми”, “Телята”) — продукція на ринках високого зростання з низькою часткою ринку. Ця зона поєднує в собі невизначеність, ризики та потенційний виграш. Тобто в той час, коли ви аналізуєте ситуацію, ще не зрозуміло, чи буде попит продовжувати зростати, чи навпаки піде донизу. Якщо ви бачите можливість перевести “Запитання” у “Зірки”, то потрібно інвестувати в них гроші. Якщо ні — взагалі позбавлятись і не витрачати ресурси марно.

Наприклад, Rovio, які створили надуспішну гру Angry Birds, розробили багато інших ігор, про які ви й не чули. Компанії, які займаються комп’ютерними іграми, часто розробляють сотні ігор, перш ніж отримати одну успішну. Побачити майбутню зірку не завжди легко, а грошей такі експерименти потребують багато.

Собаки (“Мертвий вантаж”, “Невдахи”, “Кульгаві качки”) — це продукти з низьким ростом та часткою ринку. Зазвичай ця категорія приносить низький дохід, проте потребує значної уваги. Цих продуктів рекомендується позбутися. Однак це може бути надмірним спрощенням, оскільки від “Собак” можна отримувати постійний дохід із невеликими витратами. 

Наприклад, в автомобільному секторі, навіть коли виробництво закінчується, все ще існує потреба в запчастинах. Коли SAAB припинила торгівлю та виробництво нових автомобілів, з’явився цілий бізнес із забезпечення деталей SAAB.

Переваги та недоліки класичної матриці BCG

Переваги:

– легка у виконанні;

– допомагає зрозуміти, куди направити стратегічне інвестування;

– хороша відправна точка для ретельного подальшого аналізу.

Проте ця модель зазнала серйозної критики за надмірне спрощення та відсутність відчутної користі. Недоліки методу:

– низька варіативність через розподілення на чотири сегменти. Класифікувати те, що потрапляє між ними, може бути складно;

– не визначає, що таке “ринок”. Підприємства можна класифікувати як “готівкових корів”, тоді як вони насправді є “собаками”, або навпаки;

– не враховує інші зовнішні фактори, які можуть повністю змінити ситуацію;

– частка ринку та зростання галузі — не єдині фактори рентабельності. Крім того, висока частка ринку не обов’язково означає високий прибуток; 

– не враховує існування взаємозв’язку між різними категоріями. “Собаки” можуть бути настільки ж важливими для бізнесу, як “готівкові корови”, якщо вони допомагають досягти конкурентних переваг.

Матриця BCG може показати коректну оцінку, якщо провести більш детальний аналіз

Якщо перед складанням матриці провести невелике додаткове дослідження, вона може показати реальний стан справ, проте все ще залишиться досить простим інструментом. Для цього потрібно зробити п’ять кроків:

Крок 1. Оберіть підрозділ або продукцію для аналізу. Матриця BCG може бути використана для аналізу стратегічних підрозділів компанії, окремих брендів, продуктів або навіть самої фірми як конкурентної одиниці. Підхід до аналізу залежить від того, що ви будете аналізувати. 

Крок 2. Визначте ринок. Визначення ринку є однією з найважливіших речей, які потрібно зробити в цьому аналізі. Неправильно визначений ринок може призвести до помилкової класифікації. Наприклад, якби ми зробили аналіз автомобілів Tesla на ринку легкових автомобілів, він би потрапив до “собак”, але це “зірка” на ринку електромобілів. 

Крок 3. Обчисліть відносну частку ринку. Відносна частка ринку може бути розрахована через доходи або частку ринку. Обчислюється шляхом ділення ринкової частки (доходів) власного бренду на частку ринку (або доходи) вашого найбільшого конкурента в цій галузі. Наприклад, якщо частка вашого конкурента в галузі холодильників становила 25%, а частка ринку вашої фірми в тому ж році становила 10%, ваша відносна частка на ринку складе лише 0,4. 

Крок 4. Дізнайтеся темпи зростання ринку. Темпи зростання галузі можна знайти в галузевих звітах. Їх можна також обчислити, переглянувши середній приріст доходів провідних фірм галузі. Темп зростання ринку вимірюється у відсотках. Роблячи аналіз, слід з’ясувати, який темп приросту вважається значним (середня точка) для відокремлення “готівкових корів” від “зірок” та “знаків запитання” від “собак”.

Крок 5. Складіть всі дані у таблицю та перенесіть значення на матрицю.

Матрицю BCG можна використовувати не лише для аналізу товарів та послуг

Наприклад, ви можете проаналізувати портфель клієнтів.  

Як це працює? Перерахуйте всіх своїх клієнтів, визначте маржу та зростання (потенційне) на кожного клієнта. Стане зрозуміло, які клієнти приносять реальні гроші. Клієнти, з якими ви заробляєте багато грошей і від яких можна очікувати великого зростання — це ваші “зірки”. Клієнтів, які мають високий постійний оборот, але зростають повільніше, можна кваліфікувати як “готівкових корів”. Клієнтів, які потенційно можуть принести великий дохід (наприклад, це велика компанія), але наразі дають порівняно малий дохід, можна віднести до “запитань”. До категорії “собак” потраплять ті, для кого потрібно докладати багато зусиль, але дохід від них невеликий і мало можливостей збільшити заробіток. Можливо, варто попрощатися з цими клієнтами та використати свої ресурси на те, щоб отримати більше від “знаків запитань” та “зірок”. Також не забувайте про “готівкових корів”. Поміркуйте, як можна підвищити прибуток від цих клієнтів.

2. Матриця Shell/DPM (матриця спрямованої політики)

В умовах нечітких ринкових параметрів функціонування бізнесу і теперішньої фінансової кризи, застосування напрацьованих аналітичних методик стратегічного аналізу є недостатньо ефективним. Повноцінний стратегічний аналіз підприємства в таких умовах має проводитися в процесі всебічного й постійного аналізу діяльності конкурентів, власного стратегічного потенціалу й оцінки ефективності його використання, а також визначення положення підприємства на ринку товарів і послуг стосовно конкурентів. Підприємства, які функціонують у конкурентному середовищі, використовують у своїй діяльності різні методи оцінки конкурентоспроможності, серед яких важливе місце посідає «Матриця спрямованої політики» (ShellDirect Politic Matrice). 

Необхідно довести, що матриця спрямованої політики - один із оптимальних інструментів визначення конкурентоспроможності підприємства та ефективного стратегічного аналізу конкурентних позицій підприємства. 

Основоположна ідея моделі ShellDPM полягає в тому, що загальна стратегія підприємства повинна забезпечувати підтримання балансу між грошовим надлишком і його дефіцитом шляхом розвитку нових перспективних видів бізнесу, заснованих на останніх науково – технічних розробках, які будуть поглинати надлишки грошової маси, породжувані видами бізнесу, що знаходяться у фазі зрілості життєвого циклу.

Модель ShellDPM представляє собою двохфакторну матрицю розміром 33, яка базується на великій кількості оцінок як якісних, так і кількісних параметрів бізнесу. Вісь X відображає конкурентоспроможність бізнес – сектору підприємства (або його здатність отримувати переваги з тих можливостей, які є у відповідній бізнес - області). Припускається, що ринок представляє із себе олігополію. Вісь Y характеризує загальний вимір стану, перспективи галузі та передбачає існування довгострокового потенціалу розвитку для всіх учасників цього бізнесу, а не тільки для даного підприємства. 

Виділяють дві основні особливості матриці спрямованої політики. Перша полягає у тому, що розробники даної моделі зробили ще більший наголос на кількісних параметрах бізнесу. Друга – у тому, що за допомогою матриці можна розглядати види бізнесу, які знаходяться на різних стадіях свого життєвого циклу. 

Слід зауважити, що модель ShellDPM, як і багато інших класичних моделей стратегічного аналізу, має описово – інструктивний характер. Це означає, що менеджер підприємства може її використовувати як для опису фактичної (чи очікуваної) позиції, що визначається певними змінами, а також і для визначення можливих стратегій. На нашу думку, не слід забувати про те, що модель призначена для того, щоб приймати необхідні управлінські рішення, а не заміняти їх. 

У матриці спрямованої політики також можна враховувати час, оскільки, кожна ділянка представляє собою точку в часі. Менеджеру, що бажає побачити зміни після закінчення певного періоду, необхідно лише скористатися базою даних для кожного періоду і порівняти результати. На нашу думку, необхідно зазначити той факт, що модель ShellDPM виявляється особливо ефективною для візуалізації змін і розвитку стратегічних позицій у часі, оскільки, вона не прив’язується до фінансових показників, тобто, не відчуває на собі впливу факторів, які можуть призвести до помилки. 

Модель ShellDPM орієнтує менеджерів на перерозподіл певних фінансових потоків з бізнес – областей, породжуючих грошову масу в бізнес – області з високим потенціалом віддачі інвестицій у майбутньому (рис.1). 

4, 7, 8 – квадранти лідера

1, 5, 9 – перехідні квадранти

2, 3, 6 – квадранти аутсайдерів

Рис. 1 Матриця ShellDPM

Кожна з дев’яти клітинок матриці відповідає певній специфічній стратегії подальшого розвитку видів бізнесу. У таблиці 1 подано коротку характеристику кожної з них. 

Таблиця 1 – Характеристика стратегій матриці Shell/DPM

Для побудови матриці та проведення ефективного стратегічного аналізу використовується певна група змінних показників, які характеризують конкурентоспроможність підприємства та привабливість галузі. 

Змінні показники конкурентоспроможності підприємства (вісь Х): виробничі запаси; кадровий потенціал; обладнання і місце розташування; технологічні навички; науково – дослідницький потенціал; якість продукції; економія масштабу виробництва; ефективність виробництва; після продажне обслуговування; ширина і глибина товарної лінії; охоплення та ефективність дистриб’юторської мережі; відносна частка ринку; крива попиту. 

Змінні показники привабливості ринку (вісь Y): темпи росту ринку; чисельність населення в регіоні; рівень розвитку регіону; відносна галузева норма прибутку; ціна покупця та його прихильність до торгової марки; відносна стабільність галузевої норми; технологічні бар’єри для входу у галузь; значення договірної дисципліни на ринку; вплив постачальників та держави на ринку; рівень використання галузевої потужності; інтенсивність конкуренції; товари – замінники; показник ринкової концентрації; імідж галузі. 

Прийняття рішень на основі моделі ShellDPM залежить від того, що саме знаходиться у центрі уваги менеджерів – життєвий цикл бізнесу чи потік грошових коштів підприємства. 

Детально проаналізувавши рух бізнесу підприємства по дев’яти квадрантах матриці можна зробити висновок про те, що менеджери повинні докладати багато зусиль, щоб втримувати конкурентні позиції та якомога довше затриматися на позиції «Лідер бізнесу». 

Слід зауважити, що основною цінністю моделі ShellDPM є те, що вона вирішує проблеми об’єднання якісних та кількісних змінних в єдину параметричну систему. 

Проте матриця спрямованої політики має свої як і сильні, так і слабкі сторони. До сильних сторін слід віднести: 

- Використання під час вироблення стратегії системи якісних і кількісних показників, які дають змогу побудувати єдину параметричну систему, краще обґрунтувати стратегічний вибір. 

- Застосування багатопараметричного підходу до побудови матриці. 

- Позиціонування на матриці СГЦ, які перебувають у різних фазах життєвого циклу бізнесу. 

- Використання двох критеріїв стратегічного вибору: грошового потоку і віддачі інвестицій. 

- Забезпечує можливість підтримки балансу між надлишком і дефіцитом коштів шляхом розвитку перспективних стратегічних позицій бізнесу підприємства. 

3. Матриця Ансоффа

Матриця Ансоффа використовується при розробці стратегії, в залежності від позиції підприємства на ринку та зрілості товарної продукції. Матриця має 4 секції, що відповідають різним стратегіям.

За допомогою матриці Ансоффа відбувається визначення стратегії позиціонування товару на ринку.

Матрицю Ансоффа розробляють в залежності від типів ринків (діючі чи нові) і видів продукції (існуюча чи нова).

4 стратегії матриці Ансоффа 

Стратегія глибокого проникнення

Робота компанії здійснюється на старих ринках і її діяльність направлена на популяризацію уже існуючого товару. Найбільш очевидною стратегією являється намагання розширити проникнення на ринок, через збільшення обсягів реалізації. Ця задача може бути вирішена через підвищення рівня якості товару, зниження витрат при виробництві, залучення нових споживачів. Крім того, підвищити попит можна шляхом підвищення частоти вжитку або використання товару.

Стратегія розширення ринку

Компанія прагне до освоєння нових ринків продажу, нових каналів реалізації з використанням старого товару. Для досягнення цілі використовують наступні підходи:

– реалізація на нових ринках (регіональні, національні, зарубіжні);

– розширення функцій і областей застосування для старого товару;

– використання нових дистрибуційних каналів;

– пошук нової цільової аудиторії, яка поки що не входить в число уже існуючих споживачів.

Стратегія розвитку товару

Ціллю компанії є підвищення своєї продукції або вивід нових товарів на старі ринки збуту. Тут можлива як реалізація модернізованої продукції, так і вивід на ринок абсолютно нової, а також розширення лінійки товарів (урізноманітнення асортименту).

Стратегія диверсифікації

Ціль підприємства – розширення сфери діяльності для запобігання надмірній залежності від одного ринку, або залишення ринку, який знаходиться в занепаді, або звертається. Для цього підприємством розробляються нові асортиментні набори продукції, з якими воно починає освоєння нових ринків збуту.

Форми диверсифікації

– горизонтальна, яка представляє собою переорієнтацію на виробництво товару, який небагато чим відрізняється від того, який вже вироблявся. До прикладу, підприємство, яке випускало станки, стало випускати запірну арматуру для нафтовидобування, або тракторний завод зайнявся випуском навантажувачів;

– вертикальна, яка представляє собою вихід на ринок збуту чи ринок постачання з розширеною номенклатурою і з більш глибокою переробкою вихідного продукту. До прикладу, скотарська ферма починає займатись м’ясною і ковбасною продукцією;

– побічна, яка представляє собою виробництво непрофільної продукції. До прикладу, машинобудівне підприємство запускає цех по виробництву меблів, а радіозавод відкриває лінію по розливу соків.

Стратегія диверсифікації

Стратегія диверсифікації являється найбільш ризикованою, оскільки відсутня повна впевненість в тому, що товар на новому ринку стане успішним. Стосовно вітчизняної економіки хочеться відзначити, що вихід на новий ринок з новою продукцією був скоріше «стратегією виживання», оскільки після розпаду СРСР старі підприємства всіма можливими способами старались прилаштуватись до нових умов ринкової економіки, що формувалась в той час.

Пропонуємо розглянути приклад використання матриці Ігоря Аноффа на практиці. У даній статті містяться докладні рекомендації, готові рішення по складанню моделі Ансоффа, і що найважливіше наводяться основні напрямки для можливих висновків за результатами аналізу. Приклад аналізу, описаний нижче, - це приклад пошуку напрямків майбутнього зростання для магазину роздрібної торгівлі, але за фактом підійде для будь-якої компанії, товару або підприємства.

Приклад побудований не в форматі матриці, а в форматі, який найбільш зручний для оцінки джерел зростання по теорії Ігоря Ансоффа. Оцінку джерел зростання по Ансофф всього проводити за допомогою таблиць, оцінюючи кожну стратегію Ансоффа по ряду параметрів.

Кожному параметру присвоюється «зелена», «жовта» або «червона» мітка, які означають доцільність використання стратегії для аналізованого товару і ринку компанії.

• Чим більше «зелених» міток, тим вище потенціал в реалізації стратегії

• Чим більше «червоних міток», тим нижча ймовірність успішної реалізації стратегії

Оцінку стратегій зростання рекомендується проводити саме в зазначеному порядку, що встановлює пріоритетність в їх реалізації. Логіка такої пріоритетності наступна: компанія повинна йти по шляху найменших витрат і найменшого опору, а відповідно:

• спочатку шукати шляхи зростання бізнесу на існуючому ринку з існуючим товаром

• потім розглядати можливість поширення успіху існуючого товару на новому ринку

• потім шукати ніші для нових продуктів на поточних ринках

• і вже в самому кінці розглядати варіанти диверсифікації бізнесу

Перший крок: Розгляньте можливість реалізації стратегії проникнення

Стратегія проникнення полягає в тому, щоб отримувати більш високий дохід за рахунок існуючих споживачів, продаючи їм поточний товар. Для того, щоб відповісти на питання «Чи є можливості і перспективи зростання на поточному ринку компанії?» необхідно оцінити:

• темп зростання ринку

• рівень споживання товару

• частоту використання товару

• рівень дистрибуції (покриття) товару

• рівень знання товару компанії

• економію на масштабі при зростанні продажів

• унікальність товару компанії (в порівнянні з ключовими конкурентами)

• можливості здійснення високих інвестицій

Другий крок: Розгляньте можливість реалізації стратегії розвитку ринку

Стратегія розвитку ринку полягає в тому, щоб поширити успіх поточного товару на нових ринках. При цьому, новими ринками можуть бути як нові географічні території, так і нові групи споживачів. Для того, щоб відповісти на питання «Чи зможе компанія вийти з поточним товаром на нові ринки?» необхідно оцінити:

• успіх компанії в поточній діяльності

• інтенсивність всередині галузевої конкуренції нового ринку

• сили вхідних бар'єрів на новому ринку

• темпи зростання нового ринку

• унікальність товару (в порівнянні з ключовими конкурентами нового ринку)

• можливості здійснення високих інвестицій

етій крок: Розгляньте можливість реалізації стратегії розвитку товару

Стратегія розвитку товару полягає в тому, щоб збільшити частку поточного ринку а рахунок випуску нових продуктів. При цьому, новим товаром може бути: вдосконалені товар, товар в новій упаковці, товар в новому обсязі або абсолютна новинка. Для того, щоб відповісти на питання «Чи зможе компанія успішно розширити асортимент товарів на поточному ринку?» необхідно оцінити:

• темпи зростання і величину поточного ринку

• конкурентоспроможність поточного товару

• всередині галузеву конкуренцію (див. Приклад аналізу п'яти конкурентних сил моделі Майкла Портера

• загрози входу нових гравців

• інноваційність поточного ринку

• рівень оновлення асортименту і появи новинок у ключових конкурентів на поточному ринку

Четвертий крок: Розгляньте можливість реалізації стратегії диверсифікації

Стратегія диверсифікації полягає в тому, щоб забезпечити зростання компанії за рахунок відкриття нових напрямків бізнесу на нових ринках. Для того, щоб відповісти на питання «Чи є необхідність у компанії в диверсифікації портфеля?» необхідно оцінити:

• Темпи зростання поточних ринків компанії

• конкуренцію на поточних ринках

• інвестиційні можливості компанії

• рівень компетенції компанії

• конкурентоспроможність поточних товарів

Приклад оцінки можливості реалізації стратегії диверсифікації:

Об'єднайте результати аналізу в зведеному вигляді і розробіть напрямки робіт

Останнім етапом аналізу є узагальнення результатів. Об'єднайте всі результати аналізу в одну таблицю. Подивіться на картину в цілому. Опишіть шанси компанії в реалізації кожної стратегії, розробіть ключові напрямки робіт.

4. Питання для самоконтролю

1. Дайте характеристику матриці BCG в прийняття стратегічних рішень.

2. Опишіть основні сегменти матриці  BCG.

3. Які переваги та недоліки класичної матриці  BCG?

4. Які кроки складання матриці  BCG?

5. Охарактеризуйте матрицю  Shell/DPM.

6. Які стратегії виділяють в рамках матриці  Shell/DPM?

7. Охарактеризуйте сегменти матриці  Shell/DPM.

8. Охарактеризуйте матрицю Анфсоффа.

9. Опишіть стартегії матриці Ансоффа.

10. Опишіть кроки побудови матриці Ансоффа. 

5. Література для опрацювання теми

1. Забродська Г.І., Забродська Л.Д., Пічугіна Т.С., Грінько А.П. Стратегічний менеджмент. Частина 1. Теоретичні засади формування системи стратегічного управління в орагнізації. Навч. посіб. у структ.-логіч. схемах. Х: ХДУХТ, 2017. URL : http://www.dut.edu.ua/uploads/l_2005_81045597.pdf.
   
2. Могилко В.О., Дмитрієв І.А., Сагайдак-Нікітюк Р.В., Шевченко І.Ю., Ященко О.А. Стратегічне управління: навчальний посібник. Х : ХНАДУ, 2016. 252 с. URL : https://vseosvita.ua/library/strategicne-upravlinna-navcalnij-posibnik-126635.html.
3. Кабаченко Д.В. Прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності та ризику. Економічний вісник НГУ. 2017. No 2(58). С. 107–115. 
   
4. Прокопенко Т.О. Інформаційні технологіі управління орагнізаційно-технологічними обєктами в умовах невизначеності та ризиків. Автореф. дис. докт. техн. наук…. К. 2016. 44 с. 
   
5. Петруня Ю. Є., Літовченко Б. В., Пасічник Т. О. та ін. Прийняття управлінських рішень : навчальний посібник. Дніпро : Університет митної справи та фінансів, 2020. 276 с. 
6. Шинкарук Л.В., Дєліні М.М., Геращенко В.О. Проблема прийняття ефективних стратегічних рішень в сучасних умовах функціонування підприємництва. Збірник наукових праць Донецького державного університету управління. Серія: «Економіка». Т. ХX, вип. 314. Маріуполь, ДонДУУ, 2019. C. 71-80.
7. Бойчук В. А., Проскурович О.В. Методи прийняття стратегічних управлінських рішень.Інноваційна економіка. 2013. № 8. С. 224-228. URL : http://nbuv.gov.ua/UJRN/inek_2013_8_49.
   
8. Вороніна А. В., Копил О.В. Прийняття стратегічних рішень в умовах невизначеності та ризику. Молодий вчений. 2016. № 1(1).  URL : http://nbuv.gov.ua/UJRN/molv_2016_1%281%29__10.
9. Куліш А.В., Іванова Н.С. Теоретичні аспекти прийняття управлінських рішень. International scientific e-journal Logos. Online. №14 (October, 2020). URL : https://www.ukrlogos.in.ua/10.11232-2663-4139.14.07.html.
   
10. Моделі і методи прийняття рішень в аналізі і аудиті. URL : http://dn.khnu.km.ua/dn/k_default.aspx?M=k0443&T=intro&st=0&L=1.
    
11. Мединська, Т. М. Моделі і методи прийняття рішень в умовах невизначеності. Шляхи активізації інноваційної діяльності в освіті, науці, економіці : матеріали Всеукр. наук.-практ. конф. [м. Вінниця, 12 квітня 2016 р.] : у 2-х т. / орг. ком. : А. І. Крисоватий, З.-М. В. Задорожний, Б. В. Погріщук [та ін.].  Вінниця : ВННІЕ ТНЕУ, 2016.  Т. 1. С. 124-125.
    
12. Петруня Ю.Є. Оптимізація систем управління в умовах економічної глобалізації : монографія.Дніпро : Університет митної справи та фінансів, 2018. 183 с. 
    
13. Шинкарук Л.В., Кубіцький С.О., Дєліні М.М. Особливості управління персоналом в проєктній діяльності в сучасних умовах. Менеджер. 3 (88), 2020. С. 5-15. https://nubip.edu.ua/sites/default/files/u317/menedzher_3882020.pdf.
    
14. Терещенко С.І, Ефективність прийняття управлінських рішень в умовах інтелектуалізації праці.Економіка АПК. 2017. № 1 - С. 74
    
15. Нечаєва І. Особливості прийняття управлінських рішень, їх оцінка та оцінювання в умовах кризи.Економічний аналіз, Т. 29, №1. 2019. URL :  doi: http://dx.doi.org/10.35774/econa2019.01.156