Тема 3. Управління змінами

1. Поняття змін в організації

Під організаційними змінами ми розуміємо будь-яку зміну в одному або кількох елементах організації (рівня спеціалізації, діапазону контролю, розподілу повноважень, механізмів координації) на будь-якій стадії її життєвого циклу, що можуть проявлятися в перетворенні потенціалу організації та в зміні розмірів, масштабів та цілей її діяльності. 

Управління змінами – це процес постійного коригування напрямку діяльності організації, модифікації поведінки її працівників в умовах змін. Необхідність управління змінами в організації пов'язана із невідповідністю процесу управління потребам, зумовлена середовищем її функціонування. При цьому потрібно брати до уваги те, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, зазвичай, впливають на інші підрозділи і на організацію загалом. Таким чином, причинами змін вітчизняних організацій в сучасних умовах є чинники внутрішнього середовища (швидке перепрофілювання підприємства, організаційна криза, застарілість технології, зростання невдоволення співробітників існуючим станом, падіння показників ефективності організації) та зовнішнього середовища (економічна ситуація, державне регулювання, соціально-культурні компоненти, зміни законів та інших регуляторів, рівень конкуренції, купівельна спроможність населення). 

Процес управління змінами у вітчизняних організаціях має розпочинатися з визначення необхідності змін. Зміни - це питання, які торкаються всіх організацій. На думку американських професорів Д.Коттера і Л.Шлезинжера більшість компаній і фірм повинні проводити помірну реорганізацію один раз на рік, а докорінну - кожні чотири або п'ять років. Зміни всередині організації проходять як реакція на зміни у зовнішньому середовищі. Керівники всіх рівнів управління повинні своєчасно реагувати на зміни, але ефект змін і форма реакції на різних рівнях трапляються різні.

Зміни передбачають реорганізацію організаційної структури, виробництво нової продукції і докорінні зміни у технологічному процесі. Необхідність успішного здійснення таких перемін не викликає сумніву. Але явною є необхідність успішного проведення невеликих змін, які проходять постійно - зміни в методах роботи, розміщенні устаткування, перемінах у канцелярських процедурах, призначеннях керівників і спеціалістів, перемінах посад та інше. Можливо такі зміни не мають великого значення для організації в цілому, але вони важливі для тих конфліктних людей, кого вони безпосередньо торкаються. Оскільки окремі особистості допомагаються здійснювати цілі організації, керівництво не може дозволити собі ігнорувати їх потенційну реакцію на зміни.

Зміни в організації передбачають зміну однієї або більше внутрішніх перемінних в цілях організації, структурі, задачах, технології і людському факторі. Проводячи зміни в організації керівник повинен пам'ятати, що всі перемінні взаємопов'язані. Для виживання організації керівництво повинно оцінювати і змінювати свої цілі у відповідності зі змінами зовнішнього середовища і самої організації. Зміна цілей для успішних організацій теж необхідна, тому що поточні цілі вже досягнуті. Структурні зміни - одна із розповсюджених форм змін в організації. Вони необхідні коли проходять значні зміни в цілях і стратегії та суттєво впливають на людську компоненту, що є причинами опору таким перемінам. Зміни в технології і задачах приводять до зміни процесу і графіка виконання задач, впровадженню нового устаткування і методів роботи, зміни нормативів і самого характеру роботи. Ці зміни викликають, як правило, перегляд планів, потребують модифікації структури і робочої сили. Зміни в людях охоплюють технічну підготовку, зміни у груповому спілкуванні, мотивацію, лідерство, оцінку якості роботи, підвищення кваліфікації керівного складу, формуванню груп. Для успішного проведення змін у самих працюючих, необхідно їх скоординувати з іншими змінами.

Складнощі, які викликані зміною деяких перемінних, є однією із самих складних задач управлінського персоналу, але одним із престижних завдань керівника. 

Школа людських відносин рекомендує використовувати участь працюючих в управлінні організаційними змінами, а досвід працюючих необхідно враховувати. Грейнер визначив 3 способи розподілу влади між різними рівнями організації.

• 1. Розподіл повноважень припускає високу ступінь участі працюючих в прийнятті рішень. Керівники і підлеглі разом визначають необхідні зміни і рекомендують їх для впровадження.
• 2. Односторонні дії - припускають використання законної влади для проведення змін в життя. Вони ефективні в тих ситуаціях, де підлеглі сприйнятливі до законної влади (військові частини, державні структури та ін.).
• 3. Делегування повноважень - відповідає ліберальному стилю керівництва, коли підлеглим надається інформація про необхідні зміни, а потім корегуються дії по їх здійсненню. Перевагами делегування повноважень є та обставина, що вони зменшують можливість опору змінам, а недоліком є якість рішень, які можуть знаходитися під впливом групової думки.

2. Моделі управління змінами

Організаційні зміни підприємства не можуть проводитися одномоментно, раптово, без глибокої і всебічної попередньої роботи фахівців різного профілю на основі заздалегідь розроблювальних програм і комплексу обґрунтованих мір.

Американський науковець Грейнер розробив модель процесу управління організаційними перемінами. Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, вплив на структуру управління (органи влади), з іншого - реакцію владних структур на цей вплив та розробку певної протидії

Рис. 3.1. Модель процесу управління організаційними змінами

Етап 1. Тиск і спонукання. Першим кроком управлінської діяльності керівництва повинно бути усвідомлення про необхідність змін, і готуватися до їх проведення. Цей тиск може здійснюватися зовнішніми факторами (зростаюча конкуренція, зміни в економіці, поява нових законів або постанов уряду), а також внутрішніми факторами (зниження продуктивності праці, значне зростання витрат, плинність кадрів, конфлікти та скарги в організації).

Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги. Керівництво відчуває необхідність змін, але не може зробити обґрунтований аналіз проблем. Виникає потреба в посередницьких послугах зовнішнього консультанта, який може об'єктивно оцінити ситуацію.

Посередництво повинно бути об'єктивним та ефективним, сприяти зміні орієнтації.

Етап 3. Діагностика і усвідомлення. На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає причини виникнення проблем, які потребують змін. За Грейнером цей процес необхідно починати на вищому рівні управління, а потім поступово спускатися до нижчого управлінського рівня. Однак, неможливо виявити проблему і прийняти рішення без достовірної інформації з нижчих рівнів управління.

Етап 4. Знаходження нового рішення та шляхів його виконання. Після визначення проблеми, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. В більшості випадків керівництво повинно заручитися згодою тих, хто відповідає за його виконання.

Етап 5. Експеримент і виявлення. Організація не може брати на себе ризик, зразу проводячи масштабні зміни, без обґрунтованого визначення проблем, прихованих труднощів. Шляхом експерименту і виявлення негативних наслідків можливого рішення керівництво корегує свої плани для досягнення бажаного ефекту.

Етап 6. Підкріплення і згода. Керівництво повинно мотивувати людей, щоб вони погодилися і прийняли запропоновані для організащї зміни. Цього можна досягти переконанням підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і особисто кожному члену колективу. Можливими способами підкріплення згоди на зміни є: похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також участь в проведенні змін.

Г.В. Осовська, О.А.Осовський щодо характеристики управління змінами дотримується позиції 6-етапної моделі Л.Е. Грейнера. Процес управління розглядають як послідовність функцій, а саме: планування; організація; мотивація; контроль; регулювання, які об’єднані зв’язуючими процесами комунікації і прийняття рішення.

Триетапна модель управління змінами К.Левіна стала своєрідним фундаментом для подальших досліджень науковців у сфері управління змінами (рис. 3.2).

Рис. 3.2 Триетапна модель управління змінами К. Левіна

Модель складається з таких етапів [2]: 

• Розмороження (оцінити ситуацію; збільшити дієві сили; зменшити опір) на основі використання аналізу силового поля.
• Рух - здійснення бажаного типу перетворень (заохочення працівників; вироблення нових вимог; реалізація змін).
• Замороження (інституціалізація змін; винагорода за бажаний результат).

Основні механізми перетворень за К. Левіном:

„Розморожування” має на увазі подолання старих стереотипів, відхід від застиглого. Для формування потреби в новому потрібна певна частка занепокоєння або незадоволення. Тобто для початку змін у стабільній системі необхідно її штучно дестабілізувати. Для нестабільної системи, особливо якщо вона нестабільна протягом довгого часу, необхідно перебороти недовіру співробітників у можливість позитивних змін. У кожному разі головне на цій стадії - „розморожування” вищого керівництва організації, переконання, що старі способи діяльності вже себе вичерпали.

„Зміна” - центральна стадія процесу, коли й керівництво, і співробітники пробують практикувати нові відносини, методи роботи й форми поведінки. Це процес пілотного запуску нововведення з метою переходу від ідеальної моделі нововведення до моделі реальної й можливої в рамках компанії. Дана стадія включає два етапи:

- „ідентифікацію”, коли учасники процесу випробовують запропоновані нововведення;

- „інтерналізацію”, або „засвоєння”, коли відбувається внутрішнє прийняття змін учасниками процесу; при цьому відбувається переклад загальних цілей і принципів нововведень у специфічні особисті цілі й норми.

Не важливо, чи відбуваються ці зміни послідовно або одночасно, важливо, що вони вимагають зацікавленої участі осіб.

„Повторне заморожування” відбувається, коли учасники процесу нововведень впроваджують у практику зміни, які випробувані й оцінені як ефективні.

За моделлю Р. Бекхарда, будь-яка програма змін ґрунтується на наступних принципах [1, с.337]:

- постановка цілей, які організація хоче досягти в результаті змін;

- оцінка поточної ситуації у світлі поставлених цілей;

- визначення того, які міри необхідні в перехідний період;

- розробка стратегії змін на підставі аналізу факторів, які можуть вплинути на неї.

Модель Д. Надлер і М. Ташмен побудована на наступних вказівках щодо здійснення змін [1, с.338]:

- мотивувати, щоб досягти змін у поведінці людей;

- керувати переходом, здійснюючи організаційні зміни, напрямлених на збереження контролю під час і після переходу, і розробляючи та передаючи чіткий образ майбутнього;

- формувати політичну динаміку змін, щоб створити силові центри , які будуть підтримувати , а не блокувати зміни;

- забезпечити стабільність структури і процесів, які повинні утримувати людей. Організації і окремі люди можуть перечити надто великій невизначеності і турбулентності.

На думку М. Куїна , підхід до стратегічних змін можна охарактеризувати як процес штучного змішування „формального аналізу, біхевіористичних технік силової політики, призначених для забезпечення узгодженого поетапного просування до первинних цілей, які постійно уточнюються і модифікуються у зв’язку з появою нової інформації”. Цю інтегруючу методику краще назвати „логічними поступовими змінами”. Куїн підкреслює необхідність [1, с.338]:

- поступово створювати поінформованість і прихильність;

- розширити політичну підтримку;

- керувати коаліціями;

- надавати повноважень лідерам.

Взявши до уваги всі попередні варіанти можна дійти висновку, що єдиної ефективної моделі управління організаційними змінами не існує,тому варто обирати саме ту модель ,яка буде задовольняти ваші вимоги та підходитиме підприємству. Можливий варіант комбінації існуючих моделей для досягнення поставлених цілей на окремих підприємствах.

Сучасні підходи та моделі управління змінами умовно можна розділити на дві групи:

1. Моделі, що використовують процесний підхід до проведення планових змін. Це передбачає чітке виконання управлінських функцій, передбачає суворе дотримання плану та здійснення контролю;

2. Моделі, що направлені на розвиток організації в цілому, що використовують взаємодію з працівниками та характеризуються відкритістю комунікаційних процесів.

Досить часто у підприємницькій діяльності, застосовувався процесний підхід, що іноді комбінувався із системним. Це приводило до перетворення змін на «жорсткі», коли ігнорувався людський фактор, організаційна культура, не приділялась увага необхідності залучення працівників до участі у проекті змін. Сучасний менеджмент почав використовувати адаптивний підхід, та при цьому досить часто не дотримується організаційна послідовність здійснення змін, що призводить до зниження їх ефективності.

Заслуговує уваги також модель змін ADKAR, яку запропонована Д.Хайятом у 2006 році Характеризує сучасний підхід до проведення змін в бізнес-колективах та інших соціальних групах.

В моделі ставиться наголос на готовності кожного окремого учасника до участі у проекті змін, що оцінюється за 5 факторами:

1. Awareness (усвідомлення) – усвідомлення необхідності змін. При цьому необхідно враховувати особисте бачення особи поточної ситуації, які проблеми вона помічає, на скільки глибока її довіра до керівника змін, наявність недостовірної інформації та пліток щодо проекту змін, та особисті чинники, що впливають на мотивацію до проведення змін.

2. Desire (бажання) – бажання і готовність кожного члена в групі підтримати зміни та особисто прийняти в них участь. Для цього необхідно розуміти природу змін ( у чому її сутність та як її підтримка буде впливати на кожну особу), її організаційний та екологічний контекст (як сприйме зміни організація або оточення, що підлягає зміні) , та які особисті чинники мотивації особи.

3. Knowledge (знання) – знання про те, які зміни необхідні, їх зміст та як вони повинні проходити. Важливо враховувати поточну базу знань індивідуума про те, що і як може змінитися, можливості цієї особи у засвоєнні додаткових знань, які ресурси доступні для освіти і навчання.

4. Ability (можливість) – можливість здійснити зміни, в учасників повинні бути необхідні вміння та навички та/або можливість їх надбання, вивчення, засвоєння. Потрібно звернути увагу на психологічні блоки особистості, що перешкоджають здійсненню змін, фізичні здібності людини, час необхідний, щоб розвивати потрібні навики, придатність ресурсів, щоб підтримувати розвиток нових здібностей

5. Reinforcement (посилення) – підкріплені позитивно проміжні та завершальний результати змін, зміни повинні бути привабливими для кожного із учасників, вклад кожного оцінений та винагороджений. Це надасть необхідної підтримки процесу проведення змін. Для цього необхідно визначити систему показників, щоб підтвердити зміну і специфіку змін до особи, оцінити досягнення з фактичним продемонстрованим прогресом або виконанням, продемонструвати відсутність негативних наслідків та сформувати систему відповідальності, яка створює механізм закріплення позитивних змін.

Тільки наявність усіх 5 факторів у кожної конкретної людини, що бере участь у змінах, дасть змогу ефективно та успішно здійснити зміни в організації. Проте, якщо зміни мають значний масштаб та велику кількість учасників, використання даної моделі ускладнене.

3. Опір змінам та його подолання

Опір змінам може стати небажаним явищем і, як свідчать дослідження, він проявляється у всіх, кого торкаються зміни. Керівництво організації повинно знати причини небажання змін у підлеглих.

Причини опору перемінам:

• 1. Невизначеність, відчуття втрати і переконання, що переміни в організації нічого доброго не принесуть працюючим ( зросте навантаження, загроза звільнення, перевод на нижчу посаду).
• 2. Відчуття, що переміни приведуть до особистих втрат (автоматизація може привести до звільнення або скорочення робочої неділі, зменшать повноваження і доступ до інформації працівників).
• 3. Переконання, що для організації зміни не є бажаними і необхідними (реформування нічого не дає, управління стає складним, переміни торкаються в основному знайомих і друзів).

Керівники повинні усвідомити велику вірогідність опору змінам і прийняти заходи по здоланню цього опору. При цьому необхідно переконати неформальних лідерів, що зміни не погіршать їх матеріального становища.

Основними методами усунення опору є наступні:

• 1. Відкрите обговорення заходів і надання достовірної інформації, що допоможе співпрацівникам усвідомитися в необхідності перемін.
• 2. Залучення підлеглих до прийняття рішень, які можуть чинити опір до плануємих змін.
• 3. Полегшення і підтримка є засобами, за допомогою яких співпрацівники легше вписуються в нову обстановку (емоційна підтримка, додаткова професійна підготовка, надання додаткової відпустки для адаптації та ін.).
• 4. Переговори для забезпечення впровадження новин передбачають за допомогою матеріальних стимулів чи винагороди схилити в свій бік особу або групу, яка чинить опір (обіцяють підвищення в посаді за підтримку перемін, вищу оплату, не звільняти з роботи та ін.).
• 5. Кооптація означає надання особі або групі, яка чинить опір, ведучої ролі в прийнятті рішень про проведення змін та їх здійснення (введення до складу комісії, яка аналізує запровадження нової технології, яке нове устаткування необхідно придбати).
• 6. Маневрування здійснюється в цілях зменшення опору перемінам і означає вибіркове використання інформації для позитивної дії на підлеглих.
• 7. Примушення є загрозою позбавити роботи, просування, підвищення професійної кваліфікації, підвищення заробітної плати або призначення на нову посаду з ціллю здобуття згоди на переміни.

Таблиця 3.1 Методи подолання опору організаційним змінам

Кожна тактика має свої особливості, переваги і недоліки. Керівник повинен оцінити ситуацію і обрати вірне рішення.

4. Принципи управління змінами

1. Чітко сформулюйте бачення змін 

Чітке бачення змін — один із найважливіших кроків у процесі змін. Більш ніж інше, це вимагає лідерства змін, яке є рушійною силою для будь-якої великомасштабної трансформації. Аби бачення змін було ефективним, воно повинно викликати відчуття невідкладності. Найкращі лідери роблять це, закріплюючи необхідність змін у конкретних внутрішніх або зовнішніх реаліях — ось чому вони часто використовують зовні обумовлені підриви для ініціювання зусиль з трансформації. Чітко сформульоване бачення лежить в основі планів організації з управління змінами. У планах управління змінами викладаються технічний підхід, інструменти і структури, необхідні для реалізації бачення змін. Завдяки ефективному керівництву змінами і надійним планам управління змінами організації надихають і озброюють своїх співробітників для успішного здійснення перетворень. 

2. Залучайте потрібних людей: обмежена чи широка участь 

Рішення про те, кого залучати до процесу змін і коли їх залучати, залежать від двох основних чинників: типу зміни, а також динаміки влади і впливу. 

Тип зміни: Є два типи змін: трансформаційні і трансакційні. 

Трансформаційні зміни зачіпають кілька частин організації і спрямовані на фундаментальне перетворення організації (наприклад, трансформація культури). Отже, на їх виконання йде більше часу. З огляду на їх передбачувану широту, вкрай важливо залучати в концепцію і реалізацію цих змін як керівників, так і зацікавлені сторони з різних рівнів організації. 

Транзакційні зміни (наприклад, перестановка структури розсадження в офісі) мають обмежене організаційне охоплення, не змінюють нічого фундаментального в організації і вимагають менше часу для досягнення. Під час роботи по транзакційним змінам найбільш ефективно створити план управління зацікавленими сторонами, який включає тільки тих, на кого зміна безпосередньо впливає і/або хто може допомогти усунути перешкоди. Передчасний пошук широкої участі зацікавлених сторін може знизити ефективність і надмірно посилити опір. 

Динаміка влади і впливу: Ефективні стратегії змін дозволяють формальній і неформальній владі діяти в різний час у процесі змін. Формальні держателі влади отримують свою владу від своєї ролі в організації, незалежно від того, мають вони широкий вплив чи ні. Їх найкраще використовувати в якості офіційних спонсорів і високорівневих рушійних сил змін, які працюють із неформальною владою, щоб встановити очікування для змін, що відбуваються. Неформальні держателі влади, можливо, і не мають високих ролей, але вони мають широкий організаційний вплив. Якщо їх правильно використовувати, консультуючись із ними на етапах бачення і виконання процесу змін, вони можуть бути дуже ефективними поборниками змін. Однак це слід робити тактовно, щоб вони не розглядалися як «інструменти управління» для отримання підтримки при прийнятті змін, тим самим підриваючи довіру до них. Незалежно від специфіки змін, що відбуваються, важливо визнати, що залучені співробітники з більшою ймовірністю будуть ефективними лідерами і учасниками змін. Ефективні лідери враховують рівень залученості зацікавлених сторін протягом усього процесу перетворень. 

3. Повідомляйте потрібну інформацію в потрібний час Коли мова заходить про зміни, більше не завжди означає краще. Більш корисно зосередитися на передачі потрібної інформації в потрібний час і забезпеченні того, щоб вона надходила з потрібного рівня організації. Коли вперше оголошується про бачення змін, у співробітників виникають конкретні питання, наприклад: «Яка кінцева мета цієї зміни?» і «Як це вплине на мене?» Вони відомі як розподільні аспекти змін і повинні бути в центрі уваги первісної комунікації. У міру того як процес змін переходить у стадію впровадження, співробітники будуть все більше цікавитися процедурними аспектами змін. У них будуть запитання на кшталт: «Які кроки робляться для реалізації цієї зміни?» і «Чи можу я чимось допомогти?» На цьому етапі слід повідомити про конкретні плани управління змінами і ролі співробітників у процесі. Найкраще, щоб як розподільні, так і процедурні аспекти змін були спочатку доведені до відома вищого виконавчого керівництва і підтверджені групою управління змінами або функціональними менеджерами. У процесі змін роль менеджера є першочерговою. Найкращі стратегії змін дають менеджерам право власності на міжособистісні аспекти змін. Це збільшує ймовірність того, що команди залишаться залученими протягом усього процесу змін, тим самим збільшуючи їх шанси на успіх. За даними Gallup, залученість співробітників на 70% залежить від керівників. Керівники несуть відповідальність за відповіді на питання і пом’якшення наслідків негативних емоцій та цинізму серед співробітників. Найбільш ефективні менеджери також будуть використовувати цикли ітеративного зворотного зв’язку і інтегрувати (або нарощувати) зворотний зв’язок співробітників у міру необхідності. 

4. Будьте готові до опору змінам Всі зусилля щодо змін — незалежно від того, наскільки добре вони сплановані — зустрінуть опір. Лідерам важливо розуміти деякі загальні причини опору:
Хтось може відчувати психологічну причетність до об’єкту зміни, особливо якщо він існує вже довгий час.
Хтось може чинити опір змісту змін, якщо у них є альтернативні думки про те, що вводиться.
Хтось може чинити опір способу внесення зміни (наприклад, комунікацій, пов’язаних зі зміною). 

Недавні дослідження показують, що окремі чинники можуть привертати деяких співробітників до більшої стійкості до змін, ніж інші. Найкращі стратегії змін враховують диспозиційні фактори (наприклад, індивідуальний талант) при плануванні пом’якшення опору змінам. Залежно від характеру змін і передбачення опору, лідери змін можуть збільшити ймовірність успіху. Наприклад, вони можуть спроектувати зусилля по зміні як поступові, а не революційні. Проект також може бути побудований за власною ініціативою, а не нав’язаний, дозволяючи відповідним зацікавленим сторонам реалізовувати його певні частини. 

5. Святкуйте короткострокові перемоги, передчасно не оголошуючи про Організаційні зміни — це непросто, і потрібно відзначати кожну перемогу (велику або маленьку). Це створює позитивну атмосферу в організації і може мати позитивні наслідки для загальної стратегії змін. Одна з переваг святкування короткострокових перемог полягає в тому, що воно підсилює вплив на процес змін: короткострокові святкування викликають позитивні емоції, які, в свою чергу, призводять до підвищення індивідуальних результатів під час організаційних змін. Святкування перемог також може мати буферний ефект. Короткострокові торжества допомагають пом’якшити негативні наслідки організаційних змін, підвищуючи стійкість, солідарність і ефективність. Дуже важливо, щоб лідери змін не оголошували про перемогу передчасно, інакше вони зіткнуться з новим опором змінам або втратою довіри. Один зі способів уникнути цього — цілісно повідомляти про наступні кроки після кожної перемоги і постійно переглядати прогрес після кожного святкування. 

6. Ефективно закріпіть зміни в організації Зусилля щодо змін часто не приводять до бажаних результатів, тому що вони не підтримуються існуючими організаційними важелями, які сприяють певним типам поведінки співробітників — наприклад, структурам винагороди, процесам просування по службі, а також існуючим ролям і обов’язкам. Частиною закріплення змін є забезпечення того, щоб різні частини організації працювали в унісон, аби зміцнити напрямок ініціативи щодо зміни. Наприклад, якщо організація хоче змінити свою культуру, щоб стати більш інноваційною, лідери повинні відкрито заявити про це очікування, визнавати і просувати інноваційних співробітників, створювати лідерські компетенції щодо інновацій та наймати новаторів. Щоб успішно закріпити зміну, важливо оцінити, чи були зусилля зі зміни успішними. Цілісні стратегії змін включають у себе формальні або неформальні процеси оцінки змін. Залежно від характеру зміни, її оцінка може відбуватися итеративно протягом усього процесу зміни, відразу після впровадження зміни або колись після її завершення, щоб дати співробітникам час для вироблення певної бажаної поведінки. 

7. Завжди плануйте, щоб зміни були «єдиною константою» Зусилля з організаційних змін не завжди є лінійними. Те, що відбувається в одній частині організації, часто вимагає модифікації в інших областях. Найбільш ефективні стратегії змін итеративно визначають додаткові потреби в них протягом усього процесу змін. Робота в середовищі постійних змін може привести до стомлення від них, що може знизити залученість і продуктивність, а також негативно позначитися на добробуті співробітників. Аби цього уникнути, найкращі керівники не планують одночасно більше одної трансформаційної зміни. Вони також прагнуть змінити світогляд співробітників за допомогою різних форм навчання і розвитку, щоб допомогти співробітникам впоратися зі змінами. Всі організації стикаються з перетвореннями, але лише деякі з них досягають намічених результатів. Оскільки ініціативи щодо змін настільки часті і складні, лідери, які послідовно їх успішно проводять, отримають перевагу перед іншими. Роблячи зусилля щодо змін з урахуванням цих семи принципів, лідери підвищать ймовірність того, що їхні організації будуть процвітати.

Джерело: http://www.management.com.ua/notes/proven-change-management-principles.html

5. Використані та рекомендовані джерела

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Сокр. пер. с англ. Науч. ред. и авт. предисл. Л.М. Евенко. М.: Экономика, 1989. 519 с.

2. Валерій Пекар. Різнобарвний менеджмент. Еволюція мислення, лідерства та керування. К. Видавництво: "Фоліо". 2020

3. ІНТЕЛЕКТ-ПРОЕКТ КИЄВО-МОГИЛЯНСЬКОЇ БІЗНЕС-ШКОЛИ. URL: http://open.kmbs.ua/category/change-management/ ;

4. Валерій Пекар. Особистий сайт. URL: http://pekar.in.ua/ ;

5. Адізес І. К. Управління змінами/ І.Адізес; пер. з англ. Т.Семигіна. К. Book Chef. 2018. 640 с.