Тема 7. Генерування стратегічних альтернатив

Сайт:	Навчально-інформаційний портал НУБіП України
Курс:	Прийняття управлінських стратегічних рішень ☑️
Книга:	Тема 7. Генерування стратегічних альтернатив

Надруковано:	Гість-користувач
Дата:	середа, 2 липня 2025, 06:35

Зміст

1. Сутність стратегічної альтернативи
2. Процес генерування стратегічних альтернатив
3. Метод PIMS в генеруванні стратегічних альтернатив
4. Модель М. Портера в визначенні стратегічних альтернатив
5. Питання для самоконтролю
6. Література для опрацювання теми

1. Сутність стратегічної альтернативи

Проблема прийняття управлінських стратегічних рішень полягає в тому, що існує значна кількість стратегій від правильного вибору яких залежить подальше функціонування суб’єкта господарювання. Тому основними елементами стратегічного аналізу на даному етапі є: множина альтернатив, множина оцінок та множина наслідків.

На найбільш абстрактному рівні стратегічна альтернатива – це варіант можливого розв’язання задачі, який визначається пізнавальними властивостями та професійними знаннями менеджера. Як варіанти теоретично можливого руху господарської системи стратегічні альтернативи розподіляються на: передбачувані, які є логічним продовженням поточних стратегій, і не передбачувані, що ґрунтуються на радикальних змінах у поточній стратегії і нетривіальних рішеннях щодо її оновлення. Життєвий цикл стратегічних альтернатив складається з: генерації (ідентифікації та розроблення до рівня, який дозволяє приймати управлінські рішення), оцінки та вибору найкращого з них.

Генерування стратегічних альтернатив – складний аналітичний процес, в силу того, що простих і єдиних алгоритмів та критеріїв оцінки якості окремого альтернативного варіанту не існує. Проте в економічній літературі виділяються наступні принципи генерування стратегічних альтернатив, дотримання яких сприяє вибору найкращої з них: різноманітність, множинність альтернатив, що дає можливість співставлення їх характеристик, виявлення переваг та недоліків; амбіційність, тобто радикальність відносно поточної стратегії; „виконуваність‖ альтернатив, що ставить деякі вимоги щодо складності/легкості та витрат на їх реалізацію; „поточна‖ важливість (цінність) альтернатив їх зв’язок з поточною стратегією підприємства. Логічну основу для генерування стратегічних альтернатив складає поточна стратегія та очевидність її вдосконалення або зміни.

Технологія генерування стратегічних альтернатив ґрунтується на використанні наступних організаційних процесів, прийомів та процедур генерації ідей: - моделювання конфлікту, при якому генерування ідей альтернативними командами (групами) менеджерів здійснюється з позиції конфліктуючих базових допущень, що дозволяє критично підійти до них та спрямувати процес прийняття рішень у правильне русло; - генерування сценаріїв, у перебігу якого створюється кілька альтернативних картин майбутнього підприємства, що дозволяє менеджерам уявити можливу ситуацію з різних сторін до її реального прояву; - «мозковий штурм», правила організації та проведення якого виключають будь-які обмеження стосовно як змісту, так і кількості нових ідей, які виходять за межі очевидних варіантів і сценаріїв розвитку підприємства; - адаптивний пошук на основі теорії гри, при якому менеджерами «дестабілізується» ситуація «до межі хаосу», а потім обирається альтернатива найбільш доцільної адаптації підприємства та вирішення конфлікту.

Генерування стратегічних альтернатив (створення достатньо широкого їх набору) зменшує вірогідність прийняття нераціонального управлінського рішення. Оцінка продуктивності (доцільності використання) висунутих альтернатив ґрунтується на їх порівняльному аналізі із застосуванням так званих „скринінгових стандартів‖ або критеріїв елімінації.

Скринінговий стандарт — це набір фундаментальних аспектів, умов та обмежень, які визначають результативність бізнесу підприємства та його диференціацію серед конкурентів. За своєю суттю скринінговий стандарт виконує функцію „сита‖ з метою локалізації множини висунутих альтернатив множиною допустимих альтернатив.

Головними елементами (умовами та обмеженнями), які формують скринінговий стандарт ефективності стратегій організації, є:

1) можливість (перспективи) забезпечення відповідності та виконання стратегічних цілей усіх ієрархічних рівнів, тобто дерева цілей;

2) вірогідність та «ціна» реалізації стратегії (набору стратегій), що ліквідує або зводить до мінімуму розрив між реальним і бажаним станом активів підприємства та їх характеристик;

3) прийнятність співвідношення ризику та віддачі даної стратегії.

Стратегічні альтернативи — це набір різних варіантів стратегій, які дають змогу організації досягти цілей, в межах вибраного напряму й обмежень на використання ресурсів.

Своєрідним фільтром, за допомогою якого визначають найпри-вабливішу стратегію з набору сформованих стратегічних альтернатив, є стратегічний аналіз. Він застосовує як формальні моделі та кількісні методи, так і творчий аналіз, який враховує специфіку організації, аналітичні й інтуїтивні здібності менеджерів. Популярними формальними моделями на бізнес-рівні, беручи до уваги їхнє значення й можливість взаємодоповнювати одна одну, є такі: модель "крива досвіду", модель "життєвий цикл попиту", метод PIMS, модель "товар — ринок" тощо. Водночас їх застосування не може замінити творчий аналіз, а лише створює відповідні умови для прийняття обґрунтованих управлінських рішень.

2. Процес генерування стратегічних альтернатив

Як уже зазначалося, вибір стратегії передбачає: генерування великої кількості альтернативних стратегій, які дають змогу досягти бажаних цілей; їх аналіз та доопрацювання, "доведення" до рівня адекватності цілям розвитку організації та вибір загальної стратегії; аналіз альтернатив у межах вибраної загальної стратегії організації з метою наповнення її конкретним змістом.

Уже під час проведення ситуаційного аналізу перевага надається одній з альтернатив, яка найбільше відповідає умовам зовнішнього та внутрішнього середовища організації, а також вибраним цілям її діяльності. Однак результати ситуаційного аналізу є тільки основою для прийняття управлінського рішення, яке уточнюється з використанням спеціальних підходів до стратегічного вибору на корпоративному та бізнес-рівнях. Для уточнення вибору загальної стратегічної орієнтації доцільно скористатися алгоритмом.

Наступним кроком є аналіз стратегічних альтернатив у межах вибраної загальної стратегії організації. Один із формальних підходів до перегляду стратегічних альтернатив запропонували А. Томпсон і А. Стрікленд. Цей підхід ґрунтується на двовимірній матриці вибору стратегії: зростання ринку та конкурентна позиція організації (рис. 7.5). Вписані в матрицю стратегії подані в порядку їхньої пріоритетності.

СГЦ з високими темпами зростання і слабкою конкурентною позицією мають визначити, чому отримано негативний результат, що необхідно зробити для зміцнення конкурентної позиції, а також розрахувати свої можливості щодо оновлення конкурентної стратегії, беручи до уваги високі темпи зростання ринку. Якщо організація порівняно молода, то в неї більше шансів освоїти нові сфери діяльності. Для слабкої збереженні чи розширенні частки ринку. У певний момент організація може відчути необхідність у вертикальній інтеграції для зміцнення власних конкурентних переваг. Пізніше, коли зростання на цьому ринку почне сповільнюватися, варто проводити диверсифікацію як засіб перенесення нагромаджених знань і досвіду на суміжні галузі.

Сильні СГЦ за умов повільно зростаючих темпів ринку розглядають можливості використання надлишку коштів для початку диверсифікації. Однак диверсифікацію в абсолютно нові види діяльності треба розглядати тільки тоді, коли суміжні галузі вже не забезпечують перспектив для зростання. Слід зазначити, що важко чітко визначити момент, коли організація має розпочинати диверсифікацію своєї діяльності.

Вертикальна диверсифікація не забезпечує виходу зі стану повільного зростання, але її можна вважати ефективною, якщо вона дає організації задовільні прибутки. Загалом такі організації повинні скорочувати обсяги інвестицій в основну діяльність, щоб одержати додаткові кошти для вкладення в нові для них галузі.

СГЦ зі слабкою конкурентною позицією на повільно зростаючому ринку (див. рис. 7.5, IV квадрант) мають переглянути всі можливі альтернативи, починаючи з перебудови стратегії для досягнення кращої позиції та завершуючи "збором урожаю" і аж до повної відмови від цього виду діяльності.

Перегляд стратегічних альтернатив на основі матриці А. Томпсона і А. Стрікленда доповнюється аналізом чинників, який дає змогу скоротити кількість можливих стратегій до мінімуму й оцінити рівень забезпечення вибраної стратегії трудовими, фінансовими, матеріальними та іншими ресурсами.

Вибираючи ефективну конкурентну стратегію, враховують і конкурентні переваги, якими володіє та чи інша організація, і положення на ринку в конкретний момент. Для цього доцільно скористатися тест-таблицею, розробленою німецьким ученим X. Вільдеманом (табл. 7.3). За нею можна швидко визначити ринкові відносини, в яких діють організації, та конкурентні переваги, на які слід звертати особливу увагу.

Вибір конкурентної стратегії передбачає, що організація має певні переваги порівняно з конкурентами, які діють на тому ж ринку, але не менш типовою ситуацією можна вважати наявну або прогнозовану неконкурентність організації.

3. Метод PIMS в генеруванні стратегічних альтернатив

Метод PIMS(англ. Profit Impact of Marketing Strategy) передбачає визначення кількісних закономірностей впливу чинників виробництва на кінцеві результати діяльності організацій (рентабельність, прибуток), виходячи з аналізу емпіричного матеріалу про досвід функціонування значної кількості промислових організацій. Використовуючи багатофакторні регресійні моделі для оброблення масивів статистичних даних, визначають найважливіші виробничі, організаційно-економічні, ринкові чинники (впливають на кінцеві показники ефективності діяльності організацій), а також вплив кожного з них на кінцеві результати й відносну важливість цього впливу.

Висновки та рекомендації, які отримують унаслідок використання цього методу, придатні для прийняття управлінських рішень про розподіл капіталовкладень, матеріальних і трудових ресурсів, аналізу результатів діяльності організацій та оцінки перспектив її розвитку. Практично для кожної конкретної організації будь-які зміни в кількісних оцінках цих параметрів (чинників), а також будь-яка їхня лінійна комбінація інтерпретуються PIMS як стратегія розвитку.

Основою цієї моделі є теоретичне судження, підтверджене емпіричними дослідженнями про те, що ефективість функціонування будь-якої організації, незалежно від її галузевої приналежності, розміру, особливостей продукції, географічного розташування, визначається загальними для всіх виробництв чинниками. Вважають, що база даних PIMS містить інформацію приблизно про три тисячі самостійних підрозділів декількох сотень корпорацій СІЛА, Канади, Західної Європи, для кожного з яких зібрана інформація приблизно за 450 показниками. Аналізуючи інформацію про їхнє функціонування, визначили 37 чинників, які приблизно на 80 % пояснюють розбіжності в показниках ефективності організацій. Найістотнішими серед них є вертикальна інтеграція, капіталомісткість, відносна якість продукції, продуктивність праці, частка ринку, інноваційна діяльність тощо.

Вертикальна інтеграція позитивно впливає на результати діяльності організацій, які функціонують в умовах стабільного ринку і, навпаки, при дестабілізації ринку (високих темпах зростання чи скорочення) організації з більш розвинутою вертикальною інтеграцією є менш ефективними.

Організації, які відрізняються вищою капіталомісткістю, мають за інших рівних умов нижчий рівень рентабельності й прибутку, ніж менш капіталомісткі виробництва.

Відносна якість продукції визначається порівнянням продукції конкретного виробника та його конкурентів. Кращі фінансові результати отримують організації, якість продукції яких оцінюється споживачами вище, ніж продукція конкурентів.

Організації, які досягли вищої продуктивності праці за інших рівних умов, мають вищу рентабельність. Підвищення продуктивності особливо вигідне, якщо воно не вимагає додаткових капіталовкладень.

Частка ринку є індикатором конкурентних переваг організації. Займаючи більшу частку ринку, організація має вищий прибуток і більші грошові надходження.

Інноваційна діяльність є необхідною умовою перспективного розвитку організації. Однак збільшення коштів на наукові дослідження поліпшує результати діяльності організації тільки тоді, коли вона має сильну позицію на ринку.

На практиці стратегічні чинники, які вивчає PIMS, здебільшого є залежними один від одного. Тому значну увагу приділяють побудові емпіричних залежностей, які відображають взаємний вплив чинників на результати діяльності організації. Для цього будують двовимірну матрицю, на осях координат якої відкладають здебільшого три рівні (кількісні характеристики) кожного з вибраних чинників. На перетині отримують середній рівень рентабельності інвестицій у конкретну СЗГ.

Метод PIMS ґрунтується на певних аналітичних моделях: оцінки "номіналу" рентабельності, "чутливості" стратегії, оптимальної стратегії, стратегічного аналогу тощо. Останнім часом цей метод розвивається у напрямі створення моделей, які враховують підвищення якості продукції.

Метод PIMS має певні обмеження для використання:

• Два самостійні підрозділи організації розглядають як один об'єкт стратегічного аналізу, якщо понад 60 % продукції одного з них надходить (відповідно до схеми вертикальної інтеграції) для подальшого опрацювання в другий підрозділ, або якщо понад 60 % ресурсів, які споживаються конкретним підрозділом, виділені для спільного використання кількома підрозділами без попереднього цільового розподілу між ними.

• Інформація, яку використовує PIMS, містить кількісні дані ' про результати діяльності СГЦ, виробничо-технічні процеси та

господарські зв'язки конкретного СГЦ всередині організації, про її споживачів і постачальників, напрями використання фінансових ресурсів, конкурентну ситуацію на ринку тощо. Особливе значення мають прогнози зміни обсягів виробництва, цін на сировину та кінцеву продукцію, а також порівняння певного СГЦ з основними конкурентами. Водночас недостатньо відображені показники, які характеризують науково-технічну політику організації, її організаційну структуру, стиль і методи керівництва тощо.

• Об'єктом дослідження здебільшого є організації, які вже завоювали певні позиції на ринку, тому цей метод не можна застосовувати у високотехнологічних галузях, які мають динамічну організаційну структуру.

Отже, метод PIMS дає змогу кожній організації використовувати досвід інших, а також вибирати такі напрями діяльності, які забезпечують високі доходи. Однак, беручи до уваги перелічені недоліки методу, можливості його застосування обмежені.

4. Модель М. Портера в визначенні стратегічних альтернатив

У процесі формування та аналізу стратегічних альтернатив особливе місце посідає модель американського вченого М. Портера, яка забезпечує розроблення конкурентних стратегій. Дебати про стратегії конкуренції розгорнулися після публікації в 1980 р. його праці "Стратегії конкуренції". Подальший розвиток ідей був узагальнений ним у монографії "Конкурентні переваги", яка побачила світ через п'ять років. Підхід ученого до генерування альтернативних стратегій ґрунтується на твердженні, що стійкість позицій організації на ринку визначають витрати виробництва й продажу продукції, унікальність товару, сфера конкуренції.

Першим кроком до вибору стратегії розвитку є уточнення природи конкурентної переваги організації. Як зазначалось у попередньому розділі, М. Портер вважав, що конкурентну перевагу можна визначити за двома показниками: перевага у витратах виробництва ("продуктивність") і перевага у максимальній ціні продажу ("ринкова сила"). Водночас виникає дилема: яка ж з цих переваг важливіша?

З метою виявлення переваги конкурентну ситуацію аналізують за такою схемою: виявляють основні чинники успіху для

конкретного ринку товару чи сегмента; уточнюють сильні й слабкі сторони СГЦ за цими чинниками; вивчають сильні й слабкі сторони пріоритетного конкурента за тими ж чинниками тощо. На основі отриманої інформації організація визначає ту конкурентну перевагу, до якої в неї найкраща позиція, приймає рішення про досягнення такої переваги в конкретній сфері, намагається нейтралізувати переваги своїх конкурентів.

Однак під час розроблення конкурентної стратегії перед організацією стоїть проблема вибору, де конкурувати: на всьому ринку чи в окремому його сегменті. Цей вибір можна здійснити, використовуючи схему залежності між часткою ринку та рентабельністю оганізації, запропоновану М. Портером.

Організації, які не володіють можливостями для завоювання лідерства на ринку, повинні сконцентрувати свої зусилля на певному сегменті та прагнути зміцнити позиції відносно своїх конкурентів. Успіху здебільшого досягають великі організації, які охоплюють значну частку ринку, а також відносно невеликі вузькоспеціалізовані організації. Прагнення малих організацій дублювати поведінку великих, не враховуючи реальних можливостей, зумовлює втрату ними конкурентних позицій.

Головна заслуга М. Портера полягає в тому, що він виявив два шляхи досягнення оптимального функціонування організації на ринку: виробляти продукцію з найнижчими в галузі витратами,

або диференціювати продукцію (послуги) відповідно до потреб споживача, який згоден заплатити вищу ціну за них. Організації можуть вибирати ці стратегії для широкого ринку або вузького сегмента, на якому сфокусована їхня діяльність.

Згідно з теорією М. Портера існують три базові конкурентні стратегії: лідерства у витратах, диференціації та спеціалізації.

Стратегія лідерства у витратах полягає в тому, що, пропонуючи стандартний продукт або послугу, організація може досягти значно нижчої собівартості, ніж інші виробники. Водночас низька собівартість дає змогу організації проводити цінову конкуренцію, отримувати більший прибуток, який потім реінвестувати у виробництво для поліпшення якості продукції, зберігаючи при цьому середньогалузеву ціну. Отже, не низьку собівартість вважають конкурентною перевагою, а ті можливості, які вона створює для підвищення конкурентоспроможності організації. Хоч існує певний ризик, пов'язаний з реалізацією цієї стратегії: організація, яка виробляє стандартний продукт з низькими витратами, може втратити своїх споживачів унаслідок копіювання конкурентами її способів і методів виробництва, появи нових технологій, неврахування маркетингових аспектів. Тому необхідні істотні інвестиції, ефективна система нормування робіт і розподілу продукції, особливі вимоги до менеджменту (регулярний контроль за витратами, надійна організаційна структура й система контролю, стимулювання виконання відповідних функцій).

Стратегія диференціації товарів передбачає виробництво продукції або послуг з унікальними властивостями. Успішна реалізація цієї стратегії зменшує гостроту конкуренції, особливо серед виробників споживчих товарів. Як свідчить практика, організації не пропонують абсолютно однакових товарів, вони здебільшого відрізняються стилем, використанням дистриб'юторської мережі, рівнем післяпродажного сервісу тощо. Коли ж такі позитивні відмінності дають змогу виробнику встановити вищу від середньогалузевої ціну, це свідчить про дотримування організацією стратегії диференціації. Однак, якщо продукція організації має певні відмінності, але вищу ціну встановити неможливо, вести мову про стратегію диференціації некоректно. Ця стратегія має певні недоліки: існує серйозна небезпека копіювання унікальних властивостей продукції конкурентами; організація має великі витрати на дослідження та нові розробки з метою постійного вдосконалення товарів, однак результатами можуть скористатися конкуренти; організації, зорієнтовані на широку диференціацію, швидше можуть бути витіснені конкурентами.

Стратегія спеціалізації передбачає фокусування на одному з сегментів ринку, на певній групі товарів. Цю стратегію може застосовувати як організація-лідер у витратах певного сегмента ринку, так і диференціатор, який обслуговує той же сегмент і може призначити вищу ціну.

Організації також можуть конкурувати на всьому ринку. Різниця між широкою і сфокусованою диференціацією полягає в тому, що "широкий" диференціатор зорієнтований на унікальні властивості продукції, визнані й оплачені покупцем (наприклад, "Ай Бі Ем" у сфері виробництва комп'ютерів), тоді як "сфокусований" виробник працює для конкретного сегмента зі специфічними потребами й задовольняє їх повніше.

Стратегія спеціалізації дає змогу завоювати велику частку ринку на певному вузькому сегменті, але малу частку ринку загалом. Водночас відмінності в цінах на продукти спеціалізованих організацій і організацій, які обслуговують весь ринок, можуть не відповідати перевагам специфічних для цього сегмента товарів, а конкуренти можуть прагнути ще більшої спеціалізації.

Таким чином, рекомендації М. Портера щодо генерації стратегічних альтернатив ґрунтуються на тому, що організація вже має певні конкурентні переваги, але не завжди відомо, за рахунок чого вони досягнуті. Здебільшого модель застосовують у випадку сповільненого зростання та стагнації галузей.

5. Питання для самоконтролю

1. Охарактеризуйте категорію "стратегічна альтернатива".

2. Опишіть процес генерування стратегічних альтернатив.

3. Дайте визначення поняттю "скринінговий стандарт".

4. Опишіть метод PIMS в генеруванні стратегічних альтернатив.

5. Опишіть та оахарктеризуйте види інтеграції в методі PIMS.

6. Охарактеризуйте та визначте значення моделі М. Портера при визначенні стратегічної альтернативи.

7. Опишіть стратегії за М.Портером при визначення стратегічної альтернативи.

6. Література для опрацювання теми

Забродська Г.І., Забродська Л.Д., Пічугіна Т.С., Грінько А.П. Стратегічний менеджмент. Частина 1. Теоретичні засади формування системи стратегічного управління в орагнізації. Навч. посіб. у структ.-логіч. схемах. Х: ХДУХТ, 2017. URL : http://www.dut.edu.ua/uploads/l_2005_81045597.pdf.
Могилко В.О., Дмитрієв І.А., Сагайдак-Нікітюк Р.В., Шевченко І.Ю., Ященко О.А. Стратегічне управління: навчальний посібник. Х : ХНАДУ, 2016. 252 с. URL : https://vseosvita.ua/library/strategicne-upravlinna-navcalnij-posibnik-126635.html.
Кабаченко Д.В. Прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності та ризику. Економічний вісник НГУ. 2017. No 2(58). С. 107–115.
Прокопенко Т.О. Інформаційні технологіі управління орагнізаційно-технологічними обєктами в умовах невизначеності та ризиків. Автореф. дис. докт. техн. наук…. К. 2016. 44 с.
Петруня Ю. Є., Літовченко Б. В., Пасічник Т. О. та ін. Прийняття управлінських рішень : навчальний посібник. Дніпро : Університет митної справи та фінансів, 2020. 276 с.
Шинкарук Л.В., Дєліні М.М., Геращенко В.О. Проблема прийняття ефективних стратегічних рішень в сучасних умовах функціонування підприємництва. Збірник наукових праць Донецького державного університету управління. Серія: «Економіка». Т. ХX, вип. 314. Маріуполь, ДонДУУ, 2019. C. 71-80.
Бойчук В. А., Проскурович О.В. Методи прийняття стратегічних управлінських рішень.Інноваційна економіка. 2013. № 8. С. 224-228. URL : http://nbuv.gov.ua/UJRN/inek_2013_8_49.
Вороніна А. В., Копил О.В. Прийняття стратегічних рішень в умовах невизначеності та ризику. Молодий вчений. 2016. № 1(1). URL : http://nbuv.gov.ua/UJRN/molv_2016_1%281%29__10.
Куліш А.В., Іванова Н.С. Теоретичні аспекти прийняття управлінських рішень. International scientific e-journal Logos. Online. №14 (October, 2020). URL : https://www.ukrlogos.in.ua/10.11232-2663-4139.14.07.html.
Моделі і методи прийняття рішень в аналізі і аудиті. URL : http://dn.khnu.km.ua/dn/k_default.aspx?M=k0443&T=intro&st=0&L=1.
Мединська, Т. М. Моделі і методи прийняття рішень в умовах невизначеності. Шляхи активізації інноваційної діяльності в освіті, науці, економіці : матеріали Всеукр. наук.-практ. конф. [м. Вінниця, 12 квітня 2016 р.] : у 2-х т. / орг. ком. : А. І. Крисоватий, З.-М. В. Задорожний, Б. В. Погріщук [та ін.]. Вінниця : ВННІЕ ТНЕУ, 2016. Т. 1. С. 124-125.
Петруня Ю.Є. Оптимізація систем управління в умовах економічної глобалізації : монографія.Дніпро : Університет митної справи та фінансів, 2018. 183 с.
Шинкарук Л.В., Кубіцький С.О., Дєліні М.М. Особливості управління персоналом в проєктній діяльності в сучасних умовах. Менеджер. 3 (88), 2020. С. 5-15. https://nubip.edu.ua/sites/default/files/u317/menedzher_3882020.pdf.