Тема 9. Креативності як процес рішення проблем і нестандартних задач та креатив-методи.

1. Розумові шаблони. Креативність та результативність.

   Кількість інформації, яку отримує і обробляє мозок сучасної людини на місяць, — це рівно стільки, скільки три століття тому людина дізнавалася за все своє життя. При цьому частка дійсно корисної і потрібної інформації становить дуже незначну частину.

  Що ж робить людський мозок з цими величезними купами інформаційного сміття? Захищається через когнітивні упередження — так ще мізки наших предків адаптувалися, щоб не витрачати час на зайві роздуми. Це певні розумові шаблони, практично інстинктивні судження, що дозволяють на основі шматочків інформації вибудовувати гіпотетичні логічні ланцюжки і не витрачати зайвий час на обмірковування. Так, це взагалі не раціонально і не свідомо. Зате швидко і здається, що працює.

   З іншого боку, ці ж самі шаблони дуже сильно звужують наш світ і наші можливості. Когнітивні упередження сильно впливають на нашу здатність мислити критично. А вміння мислити критично — важлива складова емоційного інтелекту.

    Когнітивних упереджень психологи налічують вже близько сотні, ми вибрали десять тих, що найбільше стосуються лідерів свого життя і свого оточення. На жаль, ці когнітивні упередження — ірраціональні підсвідомі шаблони мислення — часто приводять нас до далеко не найкращих висновків, рішень і дій, а лідер має вести до найкращих, чи не так?

1. Групове мислення: з вовками жити, по-вовчому вити. У психіатрії явище називається конформне упередження, і притаманне воно людству в цілому. «Б'ють по палі, що стирчить» — Китай. «У Римі роби як римлянин» — Англія. «У чужий монастир зі своїм уставом не йдуть» — Росія. «Усі побігли — і я побіг», тому що відчувати лояльність колективу і підтримку команди дуже приємно. В той же час думка більшості суворо «пресує» хід наших думок, людина ж стадна, вибачте, соціальна тварина. Прагнення знаходитися в гармонії серед членів групи нерідко стає причиною придушення думок, що суперечать думці більшості. Учасники колективу вдаються до самоцензури, втрачають креативність, унікальність, а їх мислення перестає бути незалежним. Конформність може змусити людину з не прийнятими групою намірами брехати або робити вигляд, що все гаразд.

Критичне мислення — це безперервний діалог між тим, у що хочеться вірити, і фактами

Найжахливіший випадок прояву конформізму в історії — це катастрофа шатла Челленджер. Достовірно відомо, що до неї призвело саме групове мислення. При підготовці шатла інженери Космічного центру Маршалла бачили грубі порушення в конструкції корабля, але під дією загального захоплення проектом не вважали за потрібне повідомити про проблему керівництву NASA і не виступили з ідеєю затримати політ до повного усунення недоліків. Це призвело до того, що шатл вибухнув, затонув в Атлантиці, і семеро членів екіпажу загинули.

Цитата з Гаррі Поттера: «Потрібно бути хоробрим, щоб протистояти ворогам, але набагато більше відваги потрібно, щоб протистояти друзям». Ефект приєднання до більшості — це феномен, що виявляється ще й в тому, що популярність переконань, ідей, трендів збільшується в міру того, як їх приймає все більше людей. Тобто, використання того, про що ви вже чули часто і від багатьох, замість того, щоб визначити найкраще і самостійно.

2. Помилка того, хто вижив. Подібно до того, як вірування групи залишають свій відбиток на наших думках, ми також потрапляємо в когнітивну пастку, коли зосереджуємо свою увагу на історіях людей, що досягли успіху, і геть забуваємо про тих, кому пощастило набагато менше. Всі люблять легенди про Білла Гейтса і Марка Цукерберга, які покинули коледжі, щоб почати бізнес, та заробили мільярди. А як на рахунок тих, хто, кинувши коледж, померли алкоголіками?

Хрестоматійний приклад з історії Другої Світової про бомбардувальників американських ВПС. Щоб їх менше збивали, було прийнято рішення бронювати ті ділянки, які були найбільше продірявлені кулями в тих судах, що повернулися на базу, адже очевидно, що в них потрапляли частіше. Але математик Абрахам Вальд звернув увагу командування на те, що бомбардувальники, які поверталися, ніколи не мали кульових отворів в певних ділянках фюзеляжу. А значить, ураження саме цих ділянок призводять до того, що бомбардувальник не повернеться. Отже, їх і потрібно зміцнити. Це найпопулярніший приклад так званої «помилки того, хто вижив» — узагальнення даних на основі тільки вдалих результатів.

Тому з осторогою ставтеся до книг з історіями успіху: у вас, швидше за все, буде зовсім інша історія, і чужі рецепти саме вам навряд чи допоможуть. Можливо, легенда про дельфінів, які допомагають людям, що тонуть, доплисти до берега, не спростована тільки тому, що ті люди, яким дельфіни «допомагали» навпаки, до берега не дісталися?

3.Підтверджувальне упередження — ми схильні шукати ту інформацію, яка підтверджує наші існуючі погляди, і не шукаємо або не беремо до уваги ту інформацію, яка суперечить або спростовує наші переконання. Більш того, ту інформацію, яку ми знаходимо, ми часто інтерпретуємо так, щоб підтвердити свою думку, а не навпаки.

Насправді, критичне мислення є несумісним з підтверджувальним упередженням. Критично мисляча людина передбачає не стільки пошук підтверджень, скільки пошук спростувань. Критичне мислення — це обережне ставлення до категоричних тверджень, відсутність догм, постійний пошук альтернативних пояснень і безперервний діалог між тим, у що хочеться вірити, і фактами.

4.Ірраціональне посилення — це схильність продовжувати вкладення інвестиційних ресурсів в уже існуючий проект, незважаючи на те, що необхідні витрати перевищують потенційну вигоду. Виправдовуватися тим, що не можна зупинятися, раз вже були вкладені значні інвестиції. Якщо не відразу зрозуміло про що це, зайдіть в казино і подивіться, як людина продовжує ставити і ставити, сподіваючись і сподіваючись. Принцип аукціонів теж побудований на цьому когнітивному спотворенні. А ще це упередження прекрасно допомагає в посиленні відносин: я стільки в неї/нього вклав (ла), кидати шкода.

5.Помилка планування пов’язана із зайвим оптимізмом, що призводить до недооцінки часу, необхідного для виконання завдання.

6.Прокляття знань — упередження, що полягає в тому, що людина, спілкуючись з іншими людьми, неусвідомлено передбачає, що вони мають достатні знання для розуміння його пояснень.

Це стосується багатьох професій — юристів, лікарів, маркетологів. Колись давно, тільки починаючи свій шлях бізнес-тренера, я проводила тренінг для однієї політичної партії, легко і невимушено оперуючи професійними термінами і абревіатурами, і була впевнена, що вони відомі всьому світу. Ага… Тільки перед обідньою перервою, на заклик «питання», юна асистентка керівника відділення боязко запитала мене, що таке «марком» (маркетингові комунікації) і ще багато інших слів. Не будьте прокляті власними знаннями — максимально пояснюйте професійні концепції тим, хто не є колегами по професії.

7.Ефект сліпої плями — це нездатність визнавати наявність у себе когнітивних упереджень, при цьому зауважуючи їх у інших людей.

Для того, щоб помічати в собі когнітивні упередження, треба проводити ретельний самоаналіз (або працювати з дуже чесними колегами).

8.Ефект якоря можна ще назвати ефектом першого враження. Всім відомо, що рішення мають бути зваженими, але наш мозок люто чіпляється за початкову отриману інформацію. Як тільки якір встановлюється, інші думки і точки зору будуть здаватися менш вірними.

Перша інформація, яку ми дізнаємося про що-небудь, істотно впливає на те, як в майбутньому ми будемо до цього ставитися. Чим, зокрема, щосили користуються маркетологи, прекрасно знаючи, що якщо в рекламі подати інформацію про продукт максимально барвисто, то в супермаркеті споживачі поставляться до цього продукту набагато лояльніше. Тому, приймаючи рішення, пам’ятайте, що перше враження може бути оманливим, навіть якщо воно здається найправдоподібнішим. Як мінімум, не забувайте перевіряти, чи вірна взагалі отримана вами про що-небудь первинна інформація чи ні.

9.Боязнь втрати: люди вважають за краще мінімізувати ризики замість того, щоб сфокусуватися на потенційній вигоді. Коли яка-небудь пропозиція формулюється з акцентом на втрати, ми схиляємося до менш ризикової поведінки (не завжди виправданої) і прагнення залишити все, як є.

Дане упередження особливо варто враховувати лідерам, які повинні невпинно запитувати: «Чи боюся я мислити нестандартно і ризикувати через страх щось втратити? Чи справді потенційна втрата переважує потенційну вигоду? Що я втрачу, прийнявши це рішення, а що можу отримати?»

93% людей фіксуються на можливий погрозі і тільки 7% — на можливій вигоді. Ризик — благородна справа, і хто не ризикує, той… ви ж знаєте.

10. Ілюзія контролю — неусвідомлене прагнення приписати собі роль суб'єкта в ситуації, в якій суб'єкта насправді немає. Зокрема, ми схильні наділяти себе роллю суб'єкта, якщо з нами або нашими близькими трапляється біда. Ми говоримо: «Якби я тільки …, то цього б не сталося». Однак дуже часто наша здатність вплинути на ситуацію і змінити її ілюзорна. Людям з лідерськими якостями треба вчитися поблажливіше ставитися до себе і зрозуміти, що не всі біди цього світу на нашій совісті.

    Отже, ми живемо в неймовірно складному світі, в якому неможливо аналізувати кожну частинку інформації. В принципі, абсолютно всі наші когнітивні упередження об'єднує одне — небажання оцінювати загальну інформаційну картину і прагнення вибирати тільки ту інформацію, яка потрібна саме нам саме у нашій ситуації, і обмірковувати свої дії на підставі цієї інформації. Лідер, перш ніж приймати рішення, має впевнитись, що не стає жертвою власних упереджень і нескінченно аналізувати і розмірковувати над важливими питаннями, ставити під сумнів власні припущення. А також в разі необхідності запитувати саме себе. Є декілька кроків, які можуть допомогти у встановленні власного критичного та креативного мислення.

Крок 1. Піддавайте все сумнівам.

Перший крок до мислення за новими шаблонами – сумніватися цілком у всьому: ваших найважливіших переконаннях, уявленнях про реальність і припущеннях щодо майбутнього. Піддавайте сумнівам правила, за якими живете ви і ті, хто керує вашою організацією. Сумнівайтесь у тому, що сформовані тактики дій, моделі і стратегії є найкращими.

Люди, хоч і відзначаються розумом і раціональністю, часто сліпі до автоматичних відповідей і припущень, зокрема, хибних або помилкових, до яких вони звикли і якими вони реагують на людей, речі та події. Якщо їм кажуть: диригент оркестру, то вони уявляють літнього білошкірого чоловіка європейського походження. Вони купують шампунь в упаковці з позначкою «Безкоштовно додаткових 50%», не розуміючи, що ціну повністю вже сплачено (або стягнуто іншим способом) для покриття витрат на «безкоштовні» відсотки продукту.

Навіть тоді, коли люди вважають, що готові відмовитися від упереджених понять, вони приносять із собою могутню, невимовну любов до шаблонів, на які розраховують, щоб зрозуміти світ. Ця любов здебільшого є несвідомою: мислення і поведінка засновані на ваших перевірених методах (відчуттях, що так правильно), навіть коли ви намагаєтеся бути радикальним і новим. Цей феномен вбудовано у мозок людини: їй притаманне упередженість до ідей і концепцій, які заперечують те, що вона вже знає про цей світ.

Розглянемо загадку. Припустимо, що це рівняння викладено за допомогою сірників:

ХІ + І = Х

Яку найменшу кількість сірників потрібно перемістити, аби зробити цей вираз математично правильним? Більшість людей, зрештою, скаже: «Один» і пишатиметься з такої малої кількості сірників. Справді, це може бути досягнуто шляхом перенесення першого «І» на місце до першого «Х» або перетворення знак «дорівнює» на знак «нерівності». Але найкраща відповідь – нуль. Якщо перевернути зображення догори ногами, рівняння буде правильним. Коли ви стикаєтеся з такими проблемами, то можете підозрювати якусь хитрість, особливо в цьому розділі книжки. Ви зупинилися на одиниці або ж на нулі? Головне, що ви почали сумніватись у тому, що думаєте, а це фактично – початок нового мислення.

Крок 2. Пробуйте те, що можливо.

Якщо Крок 1 передбачає сумніви в усьому, то Крок 2 стосується використання нового почуття обізнаності задля зосередженого й уважного вивчення світу перед собою. Крок 2 передбачає безпосереднє дослідження, аналізування ситуації.

Фундаментальний спосіб оцінити майбутнє вашого підприємства полягає в тому, щоб розвинути глибоке розуміння людей, які купують товари або користуються вашими послугами чи іншими пропозиціями.

Ви можете розпочати з питання, хто насправді є вашим споживачем, і це може бути корисним для кращого розуміння наявних і потенційних клієнтів, груп людей чи організацій, які наразі не є (або навіть не будуть) вашими клієнтами.

Крок 2 також може допомогти змінити ваше уявлення про конкурентів. Чи знаєте ви, наскільки ці люди або організації, яких ви відносите до шаблону «конкуренти», вважають себе належними до однієї сфери бізнесу з вами? Чи маєте ви розуміння невизначених чинників, таємних або підсвідомих, що керують їх стратегією? Чи існують люди або організації, про яких ви навіть не думаєте як про «конкурентів», але котрі можуть незабаром переманити ваших клієнтів?

Крок 3. Дивергенція.

Завдяки навчанню того, як припиняти і перевершувати саме такий глибокий дискомфорт [відмови від наявних шаблонів], ви можете розвивати себе і продукувати безліч оригінальних і сміливих ідей. Це і є суттю етапу пошуку відмінностей. Ви повинні на якийсь час сприйняти це, толерантно поставитись до будь-яких нових понять і пропозицій (зокрема, тих, що здаються абсурдними й нікчемними), доки не прийде час скласти все докупи і вирішити, як діяти.

Дивергенція полягає не тільки в дозволі різноманітних, а часом і суперечливих ідей, переконань, думок та уявлень, а й у їх заохоченні. Ці ідеї можуть бути непопулярними, непривабливими, нетрадиційними, інколи здаватися помилковими, подекуди навіть абсурдними.

Крок 4. Конвергенція.

На етапі конвергенції ви переходите від суто творчого режиму мозкового штурму, коли утримуєтесь від висловлення суджень, до режиму аналізу того, що насправді має найкращі шанси на успіх. Це зовсім інший тип мислення, який вимагає від вас оцінювання своїх ідей, вибору найперспективніших і зосередження на тих, котрі реалізовуватимуться, а також у якому порядку їх слід просувати.

Конвергенція полягає в тому, щоб почати перетворювати ідеї в реальність, а не просто намагатися народжувати нові. Мова йде про визначення пріоритетів у рішеннях, аби ви могли почати втілювати ваші найкращі ідеї.

Процесу конвергенції має передувати ще одна важлива дискусія – щодо критеріїв, котрі ви плануєте використати для оцінки ваших рішень про те, які ідеї слід втілювати, а від яких краще відмовитися. Обговорення і погодження критеріїв до голосування і приймання рішення убезпечує від спокуси, свідомо чи несвідомо підштовхнути до певного висновку.

Крок 5. Безжалісно робіть повторну оцінку

Жодна ідея не залишається ідеальною вічно. Незалежно від того, наскільки яскравим, стійким, творчим, своєчасним і ефективним є кожен шаблон, який ви замислили, він лише виграє від модифікації, вдосконалення і, зрештою, заміни. Творчому процесу властива постійність, і наші п’ять кроків – не виняток. Вам доведеться використовувати кожен з них знову і знову, хоча не завжди в однаковій послідовності.

Не існує жодної ідеї, яка б залишалася вічно актуальною. І для досягнення стійкої творчості ви повинні продовжувати створювати, змінювати, відбирати, реалізовувати, відхиляти і в якусь мить замінювати ваші моделі.

Для того щоб бути успішним, необхідно продукувати нові шаблони один за одним, сприймати зміни й відчувати, коли настав час відкинути одну модель і замінити її іншою.

Ви завжди повинні робити все можливе, аби помічати, як ваші поточні шаблони допомагають вам і як вони вас тягнуть назад.

Крок 5 просить вас переоцінювати шаблони послідовно й ретельно, щоб підготуватися, наскільки це можливо, для визначеності майбутнього та невблаганного потоку змін. Це допомагає вам не занадто довго міркувати над новими ідеями і не відмовлятись від них занадто швидко. Ми просимо вас продовжувати сумніватися і згадувати один із класичних корпоративних гасел Nike: «Немає фінішної лінії!»

2. Знищення креативності та розумні рішення.

 Креативність — не магія, а наука. І з нею впорається кожен, хто докладе зусиль. Підприємці, що організовують свій бізнес. Члени маленької команди на шляху розширення. І менеджери великої корпорації, що стикнулась з раптовими змінами на ринку. 

  Стереотипи потрібні, щоб захистити наш мозок від постійного потоку інформації. Завдяки шаблонам, ми не думаємо кожен раз як почистити зуби й подолати дорогу до роботи. Проте вони перетворюються на ворога, коли робочий процес потребує свіжих ідей. Серед безлічі ментальних пасток Кріс Ґріффітс виділяє три найбільш шкідливі.

 Вибіркове мислення — підтвердження певний ідей і припущень. Кріс Ґріффітс висловлюється про нього так: Якщо мені довелось б обирати єдиний аспект людського мислення, який найбільше шкодить у процесі мозкового штурму та прийняття рішень, то я б зупинився на вибірковому мисленні. Коли людям спадає на думку те, що вони вважають чудовою ідеєю чи рішенням, що вони роблять? Вони негайно намагаються виправдати її. Як і всі люди, ми намагаємося признати власну неправоту лише в крайньому разі.

Своєю чергою, вибіркове мислення розділяється на типи. 

  Вибіркова увага змушує вас бачити те, що ви очікуєте. Вболіваючи за улюблену команду, ми іноді вважаємо, що суддя навмисно прискіпується до неї. 

   Вибіркові згадки — це пам’ять лише про ті речі, які ми хочемо пам’ятати. Найчастіше це помітно у роботі зі свідками злочинів. Двоє людей можуть пам’ятати щось зовсім по-різному. 

   Вибіркові спостереження — причина того, що ми сприймаємо лише певні, зручні для нас відомості, ігноруючи все інше. Вибіркові спостереження часто використовують політики, бо з ним можливо довести все, що завгодно, якщо мати на те достатньо часу.

   Реактивне мислення — схильність реагувати занадто швидко. На логічні твердження мозок витрачає набагато більше часу, ніж на перші припущення. На жаль, нам часто здається, що перша ж ідея і є найбільш відповідною. Або, навпаки, не вартою уваги.

   Автори соціальної мережі Snapchat ледь не стали жертвами реактивного мислення. Вперше програму обміну обмеженими часом повідомленнями презентували в Стенфордському університеті. Тоді ще студентів Евана Шпігеля і Роберта Мерфі негайно висміяли. На щастя, критика їх не засмутила, а успіх не змусив довго чекати.

   Передбачуване мислення — шаблон, через який ми приймаємо переконання за правду без доказів, базуючись на власному досвіді чи «загальних знаннях». Декілька тверджень, що насправді є лише припущеннями:

·   Ми повинні наймати лише людей, що матимуть гармонійні стосунки з рештою команди;

·  Усі наші клієнти — люди молоді;

·  Робота відбувається лише в офісі;

·  Компанія повинна мати різноманітний спектр бізнесу, щоб вижити.

     Чому припущення псують наше мислення? Вони не є фактами, тому діяти на фундаменті зі стереотипів може бути небезпечно. Хоча кожен з нас є продуктом власного досвіду, саме через нього ми обмежені в креативності. Ми знаємо лише те, що знаємо і наш лінивий мозок не бажає позбуватись зручних обмежень. Припущення — це і є ті рамки, що заважають нам рухатись далі. Як уникнути шаблонів мислення? Автори «Посібника із креативного мислення» розробили систему, що складається з чотирьох кроків.

     Головний стереотип, пов’язаний з креативністю криється в тому, що однієї «вбивчої ідеї» буде достатньо. Насправді ж пошук ідей — це процес. Шанси на успіх зростають лише тоді, коли ви продовжуєте інновації як особистість, як команда та як організація. Щоб зробити творчість частиною бізнес-гри, потрібно створити навколо креативної практики систему. З чого вона буде складається?

Крок 1. Розуміння. Зазвичай нашою першою реакцією на зіткнення з проблемою є потреба негайно її вирішити. Не дайте шансу реактивному мисленню — витратіть час на правильне визначення проблеми. Підготуйте простір для розв’язання проблеми через викладення бажаних меж і результатів. Переформулюйте виклик і перегляньте його заново. Намагайтесь відрізняти факти від припущень.

  Доречність ясного бачення своєї місії продемонстрував бренд LEGO. У 90-х вони розширили торгову марку на дитячий одяг, побутові аксесуари, тематичні парки та шоу. Через свою надмірну інноваційність до кінця 2003 року компанія була на межі банкрутства. Повернувшись до основ, Lego відновили свої статки.

Крок 2. Ідея. Цей етап цілковито складається з мозкового штурму. Витягайте з команди якомога більше ідей. Стислий виклад думок буде економією часу для усіх. Особливу увагу приділяйте тому, що здається божевільним і незвичним. Щоб бути креативним, вам треба налаштувати мозок на «все можливо». Для аналізу і критики буде свій час — зараз вам треба лише вислухати колег.

   Коли ви збираєте безліч альтернатив, перша третина зазвичай є очевидною, друга третина — дурні та смішні ідеї, але остання третина містить найкращі, найкреативніші ідеї — ті, що є новими та корисними. Неоригінальні ідеї або нереалістичні ідеї легко віднайти: щоб прийти до практичних та оригінальних ідей, ви маєте продовжувати пошук.

Крок 3. Аналіз. Настав час обробити інформацію, отриману під час мозкового штурму. Це означає сортування та скринінг, щоб відкинути слабкіші ідеї та вибрати найкращі з них для подальшого розгляду. Аналіз — етап пошуку рішень і він вимагає іншого підходу, ніж полювання на ідеї. Сортуйте та відсіюйте ідеї відповідно до критерієв. Ваша мета — залучити до аналізу як емоції, так і аналітичні здібності. Як саме оцінювати ідеї з точки зору емоцій та розуму?

Серце: Чи хвилює вас ця ідея? Які почуття вона викликає у вас? Призначте ідеї оцінку, не роздумуючи про неї. 10 балів буде означати «дуже позитивно», а 1 — «дуже негативно».

Мозок: Зробіть те ж саме, використовуючи інтелектуальні здібності. Чи має сенс ця ідея з точки зору логіки? Чи надійна вона? Чи можете ви раціонально пояснити її? Оцініть ідею від 1 до 10.

Крок 4. Напрям. Ідея не стане інновацію, доки ви це не зробите. Четвертий етап потрібний саме для цього. Реалізація має вирішальне значення для перетворення ідей у позитивні зміни. Поділіться ідеєю з іншими й починайте розробку плану дій. Вірте у своє рішення і будьте впевненими, але залишайтесь гнучкими.

   Креативний процес не позбавлений проблем. Вибір змін є одним із найскладніших рішень в нашому житті. Але старих ідей вже недостатньо, бо прийшов час для інновацій. 

3. Креатив-методи та їх застосування.

  Креатив – це створення продукту способом, який відрізняється новизною підходу та творчим рішенням. Найчастіше цей термін використовують у рекламній індустрії, але з кожним роком все більше сфер використовують його у своїй діяльності. 

  Під креативом слід розуміти творче вирішення завдань, часто протиставляючи його математичним, розрахунковим рішенням. При цьому за уявною простотою криється важливий нюанс: потрібно розділяти чистий креатив без будь-яких меж і фантазування в рамках методології. Оскільки природа творчості до кінця не вивчена, а геніальні рішення іноді народжуються самі по собі, то проблема полягає в тому, наскільки часто це «іноді» трапляється. Бізнесу, як правило, така «випадковість» занадто дорого коштує. А методичний підхід до креативу дозволяє збільшити частоту успішності результату.

  Прийнято замовчувати системний і цілком академічний підхід до управління фантазією. Зокрема, існує як мінімум півдюжини ефективних методологій, що дозволяють «поставити» креатив на системні прогнозовані «рейки». Це великий діапазон різних прийомів — від методу вільних асоціацій Андре Бретона і стихійного методу свідомої ірраціональності Сальвадора Далі до теорії розв’язання винахідницьких завдань Генріха Альтшуллера і «Шести капелюхів мислення» Едварда де Боно. Усі ці та інші методи непорівнянні між собою, але в кожному з них є елементи, з яких можна зібрати невидиму «канву», що дозволяє спонтанний прояв у творчості. Цей синтез прийомів допомагає скеровувати команду під час креативних сесій. Саме професійне оперування такими методами, їх вибором і композицією для вирішення конкретних завдань, ми і називаємо «інтелектуальним підходом до креативу».

  Креативні рішення, до яких ми приходимо, не завжди ґрунтуються на поставленому завданні. Наведу приклад. Є заправка, на якій з’являється супермаркет. Запит клієнта полягає в тому, що потрібно показати, що на АЗС є ще й магазин. У самій постановці завдання немає жодного інсайту. Та коли ти починаєш фантазувати на цю тему і думати, що з цього можна вичавити, часом приходиш до несподіваних висновків. Застосування декількох креативних методів, починаючи від спонтанних асоціацій і закінчуючи укладанням в семиповерховий будинок Діснея, виводить на складну проблематику. Виявляється, що справа не в самому супермаркеті й не в каві, яка там продається.

   Правда полягає в тому, що в принципі моторошно заїхати на цю заправку: у неї незручне розташування і сумнівний контингент — враження складається не дуже приємне. Отже, немає сенсу говорити про супермаркет, проблема в іншому — потрібно міняти в цілому ставлення до продукту. Таким чином, ідея виростає не із завдання, а ґрунтуючись на об'єктивних факторах, до яких ще потрібно прийти на креативній сесії.

  Необхідно пробувати виходити «з коробки» і створювати нестандартні рішення, застосовуючи різні техніки. Однак власне політ фантазії може ні до чого не привести. Процес створення ідей вимагає обов’язкової фасилітації в рамках певної методології — без цього креатив перетворюється на спонтанну творчість і має ризик занадто далеко відійти від початкового запиту. Завдання фасилітатора — направляти креатив у потрібне русло і при цьому контролювати його, щоб він відповідав поставленій меті.

  У деяких агентствах навіть є такий термін — «тримати рамку». Це один із найпростіших методологічних принципів, як при сформульованому потоці рішень утримати креативну сесію. У кожному проекті є людина, яка «тримає рамку». Вона каже: «Стоп, у мене є список того, що ми хотіли. Я звірив із тим, що ви зробили. Це не воно». Буває, що в якійсь ідеї починаєш переробляти одне, інше, третє — у результаті виходить, що змінилося все, і вона вже не вирішує задачу. А все тому, що, загравшись у перетворення, втрачаєш рамку.

  Таким чином, інтелектуальний підхід до креативу — це абсолютна свобода у межах вузького діапазону. Це те, до чого ми прийшли копітким еволюційним шляхом, невпинно навчаючись новим методам і удосконалюючи їх на практиці.

4. Література

1.      Гріффітс К., Кості М. Посібник із креативного мислення. / К. Гріффітс, М. Кості. – К.: Фабула, 2020. – 288 с.

2.      Дружинин В.Н. Диагностика общих познавательных способностей.// Когнитивное обучение: современное состояние и перспективы. – М.: “ИП РАН”, 1997. С. 60-69.

3.      Креативная лаборатория: диалог творческих практик [Текст]:монографии/Н. С. Бедова [и др.] ; ред.-сост. О. А. Карлова.-М.:Акад. Проект,2009. – 476 с. – (Технологии культуры).

4.      Ліпман, М. Чим може бути критичне мислення? [Текст] // Вісник програм шкільних обмінів, 2006, № 27. – С. 17-23.

5.      Матюшкин А. М. Мышление как продуктивный процесс совместного решения проблемных ситуаций / А. М. Матюшкин // Психологический журнал. – 2008. – Т. 29. – № 2. – 124-129.

6.      Матюшкин А. М. Проблемные ситуации в мышлении и обучении / А. М. Матюшкин. – М. : Педагогика, 1972. – 168 с.

7.      Paul R. Critical Thinking: What every Person Needs to Survive in a Rapidly Changing World / Richard Paul. – [Edited by A. J. F. Binker]. – Center for Critical Thinking and Moral Critique Sonoma State University, 1990. – 575 p.

8.      Resnick L. B. Cognition and instruction / L. B. Resnick // Psychology and learning: The master lecture series / B. L. Hammonds (Ed.). – Washington, DC: American Psychological Association, 1985. – P. 127-186.