Тема 4. Персональне лідерство

1. Завдання та цілі персонального лідерства

персональне лідерство – це спроможність та бажання сформувати спосіб мислення, визначити конкретний напрям і цілі.

Існує сім основних цілей розвитку персонального лідерства:

•  відкрити силу особистісних цінностей, цілей та бачень;

•  розкрити сильні сторони персонального лідерства;

•  розвинути розуміння вимог і викликів лідерства;

•  детально дослідити роль лідерів і власний підхід до лідерства;

•  зрозуміти себе через розуміння особистих уподобань;

•  визначити практичні кроки на шляху до лідерства;

•   використати результати на благо організації шляхом більш ефективного лідерства.

2. Основні складові розвитку персонального лідерства

Навчальний компонент. Після завершення аналізу потреб та оцінювання, включаючи особисті вподобання, розпочинається етап навчання з метою належного реагування на визначені виклики. Навчальний компонент повинен базуватися на низці важливих основних методів і принципів:

1  Має бути забезпечена абсолютна конфіденційність, оскільки навчання стосується особистих питань.

2   Воно повинне ґрунтуватися на методі, що передбачає спільну участь. Особиста участь має вирішальне значення, а відповіді на виклики не можуть дати зовнішні «експерти». Тому тренери повинні працювати як помічники та забезпечувати відкритий і безпечний навчальний процес, що базується на дискусії й мисленні.

3    Учасники повинні мати можливість обмінюватися один з одним досвідом і знаннями.

4    Питання, що розглядаються, повинні бути пов’язані з контекстом роботи організації, в якій працюють учасники.

5   Також повинна бути можливість створити персональну мережу для учасників, так щоб учасники мали можливість консультуватися один з одним на початку, під час і після програми розвитку.

6  Навчання повинне бути підсумоване та прописане в індивідуальному плані розвитку, що необхідно враховувати в процесі розроблення програми.

Зворотний зв’язок як ключовий компонент персонального лідерства доводить, що давати та збирати відгуки дуже важливо у персональному лідерстві. Здібності та навички виконання процесів одержання зворотного зв’язку в установі мають великий вплив на робочу культуру і встановлюють віхи професійної ефективності та якості. Одержання зворотного зв’язку створює платформу для розвитку особистості лідера, де визначаються оцінки начальника, колег і співробітників до якостей у лідерстві. Надання зворотного зв’язку об’єднує та уточнює амбіції, бачення як лідера, а отже, встановлює стандарти й цінності для лідерства.

Одержання зворотного зв’язку в особистому розвитку лідерства зазвичай здійснюється за допомогою методу зворотного зв’зку «360 градусів», що являє собою систему або процес, в якому лідери отримують конфіденційні, анонімні відгуки від осіб, які працюють із ними. Метод «360 градусів» передбачає всебічну оцінку – керівниками, колегами, підлеглими, клієнтами, і самооцінку. Опитник заповнює близько восьми осіб. У ньому містяться питання, що охоплюють широкий спектр компетенцій лідера. Форми зворотного зв’язку вміщують питання, які оцінюються за рейтинговою шкалою, а також наймаються рейтингові агентства з метою надання письмових зауважень. Лідер, одержуючи зворотний зв’язок, також заповнює опитник, що містить ті самі запитання.

Лідери використовують метод «360 градусів», щоб краще зрозуміти свої сильні й слабкі сторони. Зазначена система автоматично підраховує результати у форматі, що допомагає одержувачеві створити план розвитку. Індивідуальні відповіді завжди поєднуються з відповідями інших осіб у тій самій категорії з метою збереження анонімності й надання працівникові чіткого уявлення про його/її сильні й слабкі сторони.

Метод «360 градусів» використовують для:

1) одержання інформації про сприйняття поведінки та компетенції лідера співробітниками, колегами й керівництвом;

2)  оцінювання таких лідерських навичок, як уміння слухати, плану)вати, визначати мету, вести діалог та спілкуватися;

3)  оцінювання роботи в команді, характер та ефективність керівництва.

Надання зворотного зв’язку пояснює та поширює амбіції, цілі і сенс значення серед співробітників, а також створює платформи для зростання й продуктивності в підрозділі або офісі. Надання зворотного зв’язку дає іншим людям можливість подумати про свою поведінку, відносини та уявлення. Це означає, що надання зворотного зв’язку в персональному лідерстві є взаємним шанобливим діалогом зі співробітниками. Традиційно надання зворотного зв’язку ґрунтується на п’яти основних компонентах із багатьма варіантами:

1)   положенні порівняно з попереднім тестуванням;

2)   силі та успіху;

3)   слабкості та сферах, якими лідер слабо володіє;

4)   можливостях та просторі для самовдосконалення, а також розвитку компетенції;

5)   результатах, яких необхідно досягти в майбутньому.

Перша з них називається «Дослідження». Вона полягає в залученні ресурсів лідера на пошуки «позитивного ядра змін», тобто найефективніших моментів його діяльності і найбільш вагомих успіхів, яких йому вдалося досягти за час свого існування. Мета цього етапу – стимулювати в лідера відчуття гордості за себе, спрямовувати його на позитив.

На другій стадії, що називається «Мрія», формується бачення майбутнього на основі інформації про найбільш значні успіхи лідера в минулому, а також шляхом пошуку відповіді на запитання: «До чого я прагну в цілому?» Іншими словами, на цьому етапі лідеру пропонують помріяти про те, яким він може стати.

На третій стадії методології позитивного оцінювання (вона називається «Дизайн») складається список довгострокових і короткострокових цілей, досягнення яких допоможе лідеру наблизитися до ідеалу.

Четвертий та останній етап позитивного оцінювання полягає в тому, щоб конкретизувати дії, визначені на попередній стадії. Процес повинен закінчитися складанням чіткого плану, що вміщує детальний опис кроків, зазначення необхідних     ресурсів і відповідальних за виконання осіб. Тут додатково можна використовувати будь-які методи стратегічного планування, але в цьому разі обов’язково підтримувати позитивний спосіб мислення. Лідер відіграє роль посередника для запуску цього діалогового процесу. Зворотний зв’язок із працівником повинен давати можливості й простір для роздумів. Метод базується на припущенні, що працівник, який надає зворотний зв’язок, забезпечує рішеннями та висновками. Таким чином, працівник, який надає зворотний зв’язок, бере на себе більше обов’язків щодо саморозвитку та досягнення результатів. Якщо лідер визнає та цінує внесок досвіду, цінних навичок і компетенції певної особи, це створює енергію й віддачу, а також вивільняє додаткові ресурси за допомогою працівника, який надає зворотний зв’язок. У цьому сенсі метод позитивного оцінювання ситуації в персональному лідерстві створює позитивне відношення, відданість справі та підвищення культурного і робочого середовища в організації.

3. Регулювання та інтеграція персонального лідерства

Регулювання та інтеграція персонального лідерства

У процесі розвитку персонального лідерства дуже важливим є зв’язок цілей та діяльності самої організації. Повинен бути створений контекст, в якому розвиток персонального лідерства проходить паралельно зі стратегічним та організаційним розвитком організації. Це означає, що керівник повинен поєднувати проблеми та основні елементи персонального лідерства, що були визначені й проаналізовані в процесі розвитку, з цілями, завданнями і функціями організації. Узгодженість між особистим планом розвитку лідера та щоденними завданнями і діяльністю організації буде визначати результат персонального лідерства.

Найкращий спосіб здійснити це полягає у використанні особистого плану розвитку як основи для покращання якості та ефективності функцій організації (табл. 3.1).

Перш ніж проаналізувати кожен із них, визначимо два принципи такого аналізу. Принцип перший: наявність або відсутність проявів кожного компонента не передбачає і не виключає можливості реалізації лідерської позиції. Особистісний ресурс має компенсаторні та адаптаційні можливості. Тому відсутність або недостатній рівень сформованості якогось із компонентів не означає, що особа не стане лідером. Його можна компенсувати за рахунок інших.

Принцип другий: за регулярної підтримки особистісного ресурсу можна прогнозувати його розвиток, а за відсутності – очікувати значного зниження. 

Таблиця 3.1 – Взаємозв’язок персонального лідерства та розвитку організації

Мотиваційно-ціннісний компонент. Що в реалізації лідерського потенціалу найбільш оптимальне? Зрозуміло, співвідношення високого рівня домагань та адекватної самооцінки. Поєднання «хочу + можу». Відсутність одного з доданків цієї простої формули призведе до того, що лідера не відбудеться.

На практиці часто трапляється, що людина прагне до кар’єрного зростання. Але більш висока кар’єрна позиція – це не завжди позиція лідера, а може бути лише її замінником. Трапляються й люди, які могли б стати лідерами в колективі (і часто в тих чи інших ситуаціях себе виявляють як справжні ситуаційні лідери), але вони не хочуть брати на себе тягар процесуального лідера-керівника. Важливу роль тут відіграє система ціннісних орієнтацій: цінність людського життя (своєї та іншої людини), патріотизм, свобода, віра, мистецтво, професійна діяльність, сім’я, матеріальні цінності, совість, відповідальність.

Важливо мати на увазі, що істотну роль відіграє не лише сам набір ціннісних орієнтацій, а й їх порядок у структурі особистості.

У структурі мотиваційного комплексу лідера домінують мотиви: досягнення успіху, мотиви афіліації, мотиви влади, мотиви взаємодії (інтеракції).

Мотивом досягнення успіху вважається прагнення людини досягти успіхів у різних видах діяльності як стійкої особистісної риси. Мотив уникнення невдачі – це відносно стійке прагнення уникати невдач у тих ситуаціях життя, де результати діяльності оцінюються іншими людьми. Це риса особистості, протилежна мотиву досягнення успіхів.

Інтелектуально-когнітивний компонент. У інтелектуально- когнітивному ресурсі лідера виділяють «когнітивну складність особистості». Ця властивість дозволяє говорити про ступінь системності сприйняття та оцінювання реального світу. Наприклад, одна людина стикаючись із конкретними обставинами, бачить лише їх і намагається їх змінити. Це відповідає низькому рівню «когнітивної складності особистості». Інша людина в ситуації бачить її причини, прогнозує її розвиток, співвідносить із попереднім досвідом, тобто має безліч вимірів соціальної дійсності, що відповідає високому рівню «когнітивної складності особистості».

Іншою важливою інтелектуальною якістю лідера є здатність сприймати невизначеність ситуації. Невизначеність полягає у відсутності будь-яких правил, інструкцій і попереднього досвіду, що дозволяють прийняти рішення. Отже, воно може бути ухвалене лише на основі творчого, інтелектуального пошуку.

Емоційний компонент в особистісному ресурсі лідерської позиції. Для системи відносин і діяльності лідера характерна одна суперечність. З одного боку, діяльність лідера відрізняється гранично високою стресогенністю, з іншого – ефективний лідер повинен регулювати свої емоції. Тому психологічною особливістю лідера є високий рівень емоційності і, одночасно, стресостійкості.

Стресостійкість – здатність зберігати високі показники психічної діяльності у разі зростання стресового навантаження.

Емоційність – це здатність заражати своїм емоційним впливом інших людей.

Комунікативно-поведінковий компонент. Комунікативна компетентність передбачає спрямованість людини на спілкування та взаємодію, високий рівень узгодженості вербальних і невербальних засобів комунікації, сформованість широкого діапазону комунікативних навичок (навичок публічних виступів, ведення розмови, активного слухання) і комунікативних явищ.

У реальному житті лідер повинен сам одержувати задоволення від процесу спілкування. Йому необхідний великий арсенал засобів спілкування, вміння узгоджено ними користуватися в різних ситуаціях (маленька ремарка: демагогія – це не є ефективне спілкування).

Комунікація для лідера – не самоціль, а засіб вирішення певних завдань. Отже, комунікативна поведінка повинна будуватися з урахуванням цілей, що стоять перед лідером, а за змістом відповідати завданню, для якого воно здійснюється.

Під час реалізації комунікативного процесу можуть виникати перешкоди – так звані комунікативні бар’єри. Їх поділяють на соціальні та психологічні.

До соціальних відносять: професійні, статусні, вікові, етнічні, освітні та інші бар’єри. Психологічним комунікативним бар’єром можуть стати невпевненість, агресивність, тривожність, емоційна нестійкість.

Для успішного лідерства необхідно усвідомити психологічні бар’єри, зробити їх ресурсом комунікативної поведінки, а потім відпрацювати   навички    подолання    соціальних    бар’єрів. 

4. Модель компетенцій лідерства

Відповідно до сучасних принципів розроблення моделей компетенцій компетенції розуміють як базові якості людей, що виявляються в стійких варіантах поведінки або мислення, поширюваних на різні ситуації в професійній сфері. Ці базові якості в кінцевому підсумку дозволяють людині успішно вирішувати професійні завдання у своїй галузі діяльності.

Виділяють п’ять основних типів компетенцій:

1. базові мотивації;
2. психофізіологічні особливості (такі, наприклад, як швидкість і тип реакції);
3. регулятивні механізми (до яких автори концепції відносять цінності, установки, Я – концепцію особистості тощо, психологічні феномени);
4. знання;
5. вміння та навички.

П’ять груп компетенцій також можуть бути згруповані трьома «колами» моделі компетенцій залежно від ступеня їх схильності до навчання.

Психофізіологічні особливості і базові мотивації особистості складають ядро системи компетенцій особистості, яке слабо піддається трансформації (в будь-якому разі, в рамках відносно короткострокових або середньострокових освітніх програм).

Компетенції ядра і «внутрішньої оболонки» в сукупності складають те, що може бути визначене як професійно значущі особистісні якості.

Знання та вміння в професійній сфері складають «зовнішню оболонку» системи компетенцій особистості. Вони найбільшою мірою і в найбільш стислі терміни можуть бути змінені в результаті освітнього процесу.

Аналізуючи чотирнадцять глобальних моделей компетентностей лідерства та 11 досліджень щодо ефективної поведінки лідерів і менеджерів у різних країнах, опублікованих між 1995 та 2016 роками, автори праці визначили п’ять аспектів під час побудови моделі компетенцій: міжкультурний, міжособистісний, глобальний, зміни та бачення, а також особистісні риси й цінності, що вміщували етику та відкритість/гнучкість.

Таким чином, визначимо основні компетенції в реалізації лідерської позиції.

Лідерські компетенції належать до сфери керівництва та управління людьми. Вони відображають здатність людини розпоряджатися власною владою, спрямовувати діяльність підлеглих у певне русло, надавати підлеглим підтримку, виявляти до них участь і наділяти їх повноваженнями. Крім того, лідерські компетенції припускають наявність у керівника здатності створювати в підлеглих спрямованість на загальне завдання, вміння працювати з різнорідним колективом, підтримувати творчу активність підлеглих і формувати в організації почуття спільності, створювати команду і т. ін. Виявлення лідерських компетенцій багатопланове.

Контент-аналіз літератури і досліджень у сфері молодіжного лідерства, а також робота експертних груп у рамках розроблення цього курсу дозволяють зробити висновок, що сучасний лідер- керівник (процесуальний лідер) повинен мати такі базові компетенції:

1) мотивацію до досягнення (переважання орієнтації на досягнення мети, на результат);

2)   внутрішнє прагнення до саморозвитку;

3)   креативність;

4)   працездатність;

5)  уміння надихати, заражати ідеями, емоційну компетентність;

6)  управлінську компетенцію (здатність до поставлення цілей, прогнозувати, планувати, ухвалювати рішення, спонукати інших до дії, контролювати);

7)   уміння діяти в невизначених ситуаціях, уміння розумно структурувати хаос, орієнтуючись на головне, а не на другорядне, уміння контролювати ситуацію з урахуванням вирішуваних завдань;

8)  патріотизм і взяття на себе соціальної відповідальності;

9)  знання та вміння в спеціальних сферах.

Вони не є вичерпними, але обов’язкові для сучасного лідера- керівника (процесуального лідера).

Емоційна компетентність має кілька складових, важливих для розвитку лідерського потенціалу. По-перше, вміння надихати, заражати своїми ідеями прямо залежить від ступеня емоційної підтримки. Успішні лідери заводять людей за допомогою емоцій, і якщо ви вмієте керувати емоціями позитивно, то люди навколо вас починають працювати із захопленням, демонструючи свої вищі якості. По-друге, це здатність розпізнавати свої почуття і почуття інших людей із метою управління своїми внутрішніми емоціями та емоціями у відносинах з іншими людьми. Багато людей із недостатньою емоційною компетентністю зрештою опиняються у підпорядкуванні осіб із більш низьким IQ, але таких, які досягли успіху в розвитку своєї емоційної компетентності. По-третє, це вміння від співчуття і співпереживання переходити до осмисленого сприяння. Управлінські компетенції: компетенція цілепокладання. Цілепокладання – це вибір мети діяльності організації та її конкретизація. Мається на увазі, що спочатку формулюється стратегічна мета, а потім вона розбивається та узгоджуються одна з одною підцілі. Саме мета визначає загальну спрямованість роботи організації, її склад і структуру. І саме мета регулює характер діючих в організації взаємозв’язків між її компонентами та інтегрує їх у погоджену систему. Вона є основою для найбільш важливих стратегічних рішень, визначаючи зміст планування. Цілі організації розміщені в певній ієрархії. Загальні цілі конкретизуються в цілях основних структурних підрозділів та з метою більш дрібних підструктур.

Таке «подрібнення» цілей відбувається до рівня окремого виконавця, діяльність якого теж повинна мати чітку мету. Цілі індивідуальної діяльності кожного виконавця узгоджуються з цілями більш високих рівнів та ієрархічно їм підпорядковані. Навичка цілепокладання важлива на будь-якому етапі діяльності організації. Починаючи стратегічними цілями і закінчуючи реалізацією будь-якого проекту, зокрема масовою акцією або розробленням сайта.

Управлінські компетенції – компетенції прогнозування та ухвалення рішень. Наступна основна компетенція лідерства – прогнозування. Вона забезпечує перехід від стратегії «пасивного реагування» до стратегії «активного попередження». Людина не просто реагує на мінливі зовнішні умови, а починає готуватися до них, розробляє заходи щодо недопущення найбільш негативних із них. Прогнозування якраз і є основним засобом трансформації пасивної стратегії управління в активну.

Основний об’єкт прогнозування – розвиток зовнішнього середовища і наслідки взаємодії з ним. Сьогодні людство живе у стрімко мінливому світі, де перетворюється все – звички і підходи, продукти й технології, політичні концепції та цілі, соціальні системи. Зовнішнє середовище – складна, рухома і невизначена система. На її розвиток і взаємодію з організацією впливають (безпосередньо чи опосередковано) безліч факторів, кожен з яких варіативний, і всі вони так чи інакше взаємопов’язані. Тісний взаємозв’язок призводить до змін усіх інших факторів за будь-якої незначної зміни хоча б одного з них. Відсутність достовірної інформації за кожним із факторів впливу створює часто ситуацію невизначеності.

Тому з компетенцією прогнозування прямо пов’язані:

•  системне мислення, що враховує множинність і взаємовплив різних факторів;

•  уміння діяти в невизначених ситуаціях: розумно структурувати хаос, орієнтуючись на головне, а не на другорядне, структурувати ситуацію з урахуванням вирішуваних завдань;

•  компетенція ухвалення рішень (з урахуванням невизначеності, складності та динамічності змін у навколишньому середовищі).

Навичками публічної служби вважають сукупність основних навичок, які людина повинна мати та розвивати їх, щоб бути ефективним у державних службах, а також це навички, які будь- яка особа вважатиме корисними впродовж свого трудового життя: комунікація та професійні й особисті навички (пунктуація/хронометраж, гордість появи, поведінка, дисципліна, вирішення проблем, кооперація, управління конфліктами).

До ключових компетенцій лідера на державній службі відносять:

Ø орієнтацію на результат – спроможність брати на себе відповідальність, прогнозовано та послідовно діяти відповідно до визначених цілей із метою досягнення очікуваних результатів, здатність до управління наявними ресурсами, враховуючи потреби та пріоритети організації;

Ø аналітичне мислення – здатність об’єктивно сприймати, вивчати та викладати інформацію, що передбачає її узагальнення з різних джерел; урахування деталей і тенденцій; визначення проблем, їх важливості та причинно-наслідкових зв’язків; основу для розвитку довгострокового бачення, скоординованості та послідовності дій;

Ø управління людськими ресурсами – спроможність керівників додержуватися послідовного стратегічного підходу до управління персоналом, відповідати за планування людських ресурсів, добір кадрів, розвиток їх спроможності та організацію діяльності на основі поточних і майбутніх потреб організації, мотивування досконалої діяльності, визнання внеску працівників у діяльність відомства та підтримання сприятливих умов праці;