Тема 2. СТРУКТУРА СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО МАРКЕТИНГУ ТА АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОГО СЕРЕДОВИЩА ПІДПРИЄМСТВ АПК

1. Основні елементи системи стратегічного маркетингу

Для організації роботи по впровадженню системи стратегічного маркетингу на підприємстві слід чітко сформулювати місію та стратегічні цілі, оцінити можливості, сильні та слабкі сторони, зв’язки з зовнішнім середовищем тощо. Початком цих робіт є побудова системи стратегічного маркетингу, що має «вхід», «вихід» і зворотні зв’язки (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Система стратегічного маркетингу 

• Вихід – це стратегія об’єкта (підприємства, фірми, компанії), розроблена на основі методів стратегічного маркетингу та нормативів конкурентноспроможності на внутрішньому та/або зовнішньому ринках; 
• Вхід – маркетингова інформація, що надходить з різних джерел; 
• Зворотний зв’язок системи стратегічного маркетингу – додаткові вимоги стадії НДДКР до нормативів конкурентноздатності, відгуки споживачів, нова інформація щодо інновацій та ін.

Цільова підсистема стратегічного маркетингу передбачає формулювання місії та цілей підприємства, що узгоджені між собою. 

Місія – одне з найбільш важливих понять у системі стратегічного маркетингу, що має як теоретичне так і величезне практичне значення. Положення про місію – це узагальнений вираз бачення перспектив розвитку підприємстви. Місія допомагає формулювати більш конкретні цілі, слугує фундаментом прийняття рішень. Основними критеріями правильного формулювання місії підприємства є:

• складається щонайбільше з 7 слів; 
• містить дієслово або утворений від нього іменник – заклик до дії; 
• мотивує працівників і акціонерів; 
• має національний колорит (рідше інтернаціональне забарвлення); 
• клієнтоорієнтований підхід; 
• викликає асоціацію або зоровий образ. 

Після засвоєння поняття місії підприємстви слід навчитися формулювати маркетингову ціль. Це більш вузьке поняття, що має конкретний зміст, виражений цифрами (наприклад: збільшити до кінця поточного року обсяг продажу на 15%).

До забезпечуючих належить підсистема наукового супроводу. Компонентами цієї підсистеми є наукові підходи до стратегічного маркетингу, функції управління, методи управління і стратегічного маркетингу.

Методи управління – метод впливу суб’єкта управління на об’єкт щодо практичного здійснення стратегічних і тактичних цілей системи. 

Ці методи поділяють: 

- Адміністративні – директива, дисципліна, ціль - виконання планів, структура – жорстка, організаційна структура – лінійна, функціональна, стиль керівництва – авторитарний, вимога - виконання 

- Заохочувальні (економічні) – оптимізація мотивів, ціль – досягнення конкурентноздатності, управління адаптивне до ситуацій, вимога – професіоналізм, структура переважно матрична, стиль керівництва змішаний. 

- Переконання (психологічні) – психологія, досягнення взаєморозуміння, управління адаптивне до особи, форма впливу – управління – соціально-психологічними процесами, вимоги – психологічна стійкість, форма організації – бригадна, стиль – демократичний.

При цьому забезпечуюча підсистема включає: 

- правове забезпечення (щодо функціонування економіки країни в цілому – приватизація, розвиток підприємництва, податкова, фінансова і кредитна, ЗЕД; закони і нормативні акти щодо стандартизації, метрології, сертифікації, захисту прав споживачів, антимонопольна, управління якості, безпеки і охорони праці; 

- методичне забезпечення – різного роду методичні матеріали та вказівки; 

- ресурсне забезпечення – трудові, матеріальні,основний капітал, фінансові (власний, позичений капітал; методи забезпечення ресурсами – через товарно-сировинні біржі, прямі зв’язки, аукціони, конкурси, власне виробництво, спонсорство; 

- інформаційне забезпечення (комунікація) – обмін інформацією, на основі якого керівництво отримує інформацію, необхідну для прийняття ефективних рішень і доводити рішення до робітників підприємстви.

У відправлення інформації виділяють такі базові елементи: 

• відправник – генерує ідеї, збирає інформацію та передає її; 
• повідомлення – інформація, закодована за допомогою символів; 
• канал – засіб передачі; 
• отримувач – особа, яка інтерпретує цю інформацію.

При обміні інформація проходить такі етапи: зародження ідеї, кодування і вибір каналу, передача, декодування. 

Стратегічний маркетинг, як і саме підприємство, є відкритою системою, що функціонує у певному середовищі. 

Маркетингове середовище підприємства – сукупність факторів, які впливають на процес управління маркетингом, його ринковий розвиток. Середовище постійно змінюється: ринкові можливості і загрози виникають і зникають, мета стратегічного маркетингу – в тому, щоб розвивати можливості і знешкоджувати загрози.

Вивчаючи маркетингове середовище, слід насамперед звернути увагу на тенденції розвитку економіки країни та роль стратегічного маркетингу в підвищенні конкурентоспроможності окремих товарів та економіки країни в цілому. Доцільно проаналізувати показники економічної активності, чисельності та структури населення, ВНП, ВВП на душу населення, продуктивність праці в промисловості, сільському господарстві та інших галузях, споживання окремих продуктів на душу населення, витрати на науково-дослідні розробки та інші показники в динаміці.

2. Фактори макро- та мікросередовища підприємства

Мікросередовище – частина середовища, у якому підприємство безпосередньо функціонує у процесі маркетингової діяльності. Складові маркетингового мікросередовища – саме підприємство, постачальники, маркетингові посередники, споживачі, конкуренти, громадськість. 

Підприємство як фактор маркетингового мікросередовища відіграє важливу роль, якщо зважати на силу чи слабкість його організаційних структур, роль служби маркетингу в управлінні, рівень професійної підготовки спеціалістів з маркетингу. 

Маркетингові посередники - це підприємстви й організації, які пов’язані з тим чи іншим етапом маркетингової діяльності підприємства. До них належать насамперед: торгові посередники, спеціалізовані маркетингові фірми (які здійснюють маркетингові дослідження ринку, конкурентів, споживачів) та рекламні агенції.

Роль постачальників як фактора маркетингового середовища визначається можливістю (або неможливістю) їхнього вибору за критеріями ціни, якості товару, рівня обслуговування тощо. 

Споживачі є фактором маркетингового середовища, оскільки задоволення їх потреб є метою маркетингової діяльності. Зміна потреб і поведінки споживачів впливає на прийняття маркетингових рішень. Дослідження поведінки споживачів є необхідним задля успішної реалізації маркетингових стратегій. 

Конкуренти – це підприємства, компанії, споживачі яких мають ідентичні або схожі потреби. За Ф. Котлером конкуренти класифікуються на такі групи:

• активні – реагують швидко і агресивно на ринкові події;
• селективні – конкурують лише за окремими елементами маркетингового комплексу, наприклад, реагують на зниження цін на товари-конкуренти;
• стохастичні – характеризуються не прогнозованою ринковою поведінкою;
• пасивні – майже не реагують на конкурентні дії.

П’ять сил конкуренції, які виділяє М. Портер, це: 

1. конкуренція між виробниками конкретної галузі; 
2. загроза з боку потенційних конкурентів; 
3. вплив постачальників; 
4. вплив споживачів; 
5. товари-замінники.

Контактні аудиторії - це люди та організації, які становлять реальний чи потенційний інтерес для підприємстви. Контактна аудиторія може або сприяти або протидіяти зусиллям підприємства щодо завоювання ринків, і тому для роботи з ними використовуються усі інструменти паблік рілейшнз. До контактних аудиторій належать:

• фінансові кола (впливають на забезпечення підприємства капіталом, - банки, інвестиційні компанії, акціонери тощо); 
• засоби масової інформації (газети, журнали, інтернет-видання, радіостанції та телецентри); 
• контактні аудиторії органів державної влади та управління (наприклад, товариство по захисту прав споживачів); 
• громадські об’єднання (суспільні організації споживачів, захисники навколишнього середовища, представники національних меншин) 
• місцеві контактні аудиторії; 
• широкий загал; 
• внутрішні контактні аудиторії (робітники і службовці підприємства).

Макросередовище - частина маркетингового середовища, яке непідвладне контролю підприємства, але його слід постійно аналізувати і реагувати на щонайменші зміни. 

Макросередовище складається з таких частин: 

• демографічне середовище 
• економічне середовище; 
• природне середовище; 
• науково-технічне середовище; 
• політичне середовище; 
• культурне середовище.

Демографічне середовище доцільно вивчати фахівцям з маркетингу, оскільки ринки – це насамперед люди з їх потребами та ресурсами. Необхідність сегментування ринку зумовлена відмінностями людей один від одного (за мотивацією, потребами особливостями процесу прийняття рішень і поведінки при покупці). Тенденції народонаселення важливі порівняно з іншими змінними у дослідженні поведінки споживачів. З трьох змінних (народжуваність, смертність, міграція) найбільш важливим є народжуваність. 

Основними демографічними показниками, що використовуються в аналізі маркетингового макросередовища, є народжуваність, смертність, природній приріст (перевищення народжуваності над смертністю у певний період) та загальний приріст (природній приріст + чиста міграція). В цілому у світі природний приріст складає 2% щорічно. За таких темпів зростання можна прогнозувати світовий демографічний вибух. Експерти ООН очікують, що до 2025 року кількість жителів планети зросте до 8,1 млрд осіб, а до 2100 року – до 10,9 млрд. Найбільш стабільний приріст населення продовжує спостерігатися в країнах, що розвиваються. За останніми оцінками ЮНФПА, в них проживає близько 5,9 млрд осіб. До середини століття цей показник досягне 8,2 млрд, прогнозують фахівці.

Найбільш помітний приріст числа жителів експерти ООН очікують побачити у найбідніших регіонах планети. За їх розрахунками, до 2050 року населення найбільш неблагополучних країн зросте вдвічі - з 898 млн до 1,8 млрд. Така динаміка збережеться і до початку нового століття, коли в них буде проживати близько 2,9 млн осіб. 

Чисельність населення розвинених країн до початку XXII століття не зазнає значних змін, збільшившись із нинішніх 1,25 млрд до 1,28 млрд, стверджується у доповіді ООН.

Україна, поряд із Росією, Білоруссю, Болгарією, Кубою та Румунією, буде в числі країн, кількість жителів яких до середини століття скоротиться на 15%. Нинішні лідери за чисельністю населення - Китай і Індія - зрівняються до 2028 року, коли в обох країнах будуть проживати близько 1,45 млрд осіб. 

За розрахунками ЮНФПА, в найближчі десятиліття збережеться тенденція до "старіння" населення Землі. Число жителів старше 60 років до 2100 потроїться і складе близько 3 млрд. Ці тенденції необхідно враховувати при формуванні маркетингових стратегій, особоиво при виході на зовнішні ринки. 

Падіння народжуваності – загроза для одних сфер діяльності і перевага для інших. Погіршуються перспективи тих галузей, які випускають дитяче харчування, дитячий одяг, іграшки. Одночасно освітні організації, індустрія розваг отримали більше вигоди, оскільки в молодих пар стає більше вільного часу. Разом з тим відбувається старіння населення (люди пенсійного віку складають понад 1/3 усього населення). Такі параметри, як кількість дітей, шлюбів та розлучень, міграції, освітній рівень значною мірою впливають на прийняття маркетингових рішень.

Економічне середовище. Для визначення місткості ринків дуже важливою є купівельна спроможність людей. Загальний рівень купівельної спроможності залежить від рівня поточних доходів, цін, заощаджень та доступності кредитів. Доход – це грошова сума, отримана у вигляді заробітної плати, а також дивідендів і доходів з особистого майна. Рівень споживання залежить також від впевненості в майбутніх доходах, що важливо для прийняття рішень про покупку авто, меблів, великогабаритної побутової техніки тощо. Важливим є також характер розподілу доходів. Лідирують споживачі, що належать до найвищого класу. Вони формують ринок збуту предметів розкошу і послуг високої вартості. Далі йдуть споживачі середнього класу, який в Україні малочисельний та знаходиться у процесі формування. Робітники і значна частина службовців здійснюють покупки як правило у межах необхідного (їжа, одяг, оплата комунальних послуг). Представники найбідніших прошарків населення (пенсіонери, люди, що живуть на допомогу) змушені заощаджувати навіть на харчових продуктах і товарах першої необхідності.

Природне середовище. Мають значення дефіцит деяких видів сировини, монопольне становище в енергетичній галузі, забруднення навколишнього середовища. Для підприємств аграрної сфери природне середовище є визначальним фактором, оскільки якість грунтів, забезпеченість водними ресурсами, кліматичні умови безпосередньо впливають на вибір напряму діяльності сільськогосподарського підприємства. 

Науково-технічне середовище. Найбільш важливими факторами є рівень витрат на науково-дослідні і дослідноконструкторські розробки, прискорення науково-технічного прогресу, а також державний контроль якості та безпеки товарів. 

Політично-правове середовище складається з законів, нормативних документів державних установ, вимог впливових суспільних груп, що здійснюють лобіювання своїх економічних інтересів. 

Культурне середовище – це сукупність основних поглядів, цінностей, норм поведінки, які історично сформовані під впливом суспільства і можуть впливати на формування маркетингових рішень та стратегій. Традиційні погляди і цінності передаються від батьків до дітей і підкріплюються діяльністю основних інститутів суспільства – законодавством, владою, церквою. В межах культури існують субкультури.

3. Проведення SWOT-аналізу

Термін "SWOT-аналіз" виник від скорочення перших літер англійських слів "сильні та слабкі сторони, можливості та загрози" (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats). SWOT-аналіз являє собою групування факторів маркетингового середовища на зовнішні та внутрішні (відносно підприємства) та їх аналіз з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на маркетингову діяльність підприємства. Схематично процес SWOT-аналізу поданий на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Процес SWOT-аналізу

Основні завдання SWOT-аналізу: 

виявлення маркетингових можливостей, які відповідають ресурсам підприємства; 

визначення маркетингових загроз і розробка заходів щодо знешкодження їхнього впливу; 

виявлення сильних сторін підприємства й зіставлення їх з ринковими можливостями; 

визначення слабкостей підприємства та розроблення стратегічних напрямів їх подолання; 

виявлення конкурентних переваг підприємства та формування стратегічних пріоритетів його розвитку.

Узагальнювальним елементом SWOT-аналізу, на якому базується формування маркетингової стратегії підприємства, є матриця сильних та слабких сторін, можливостей та загроз (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Матриця SWOT

Сутність матриці SWOT полягає в тому, що вона дає змогу завдяки різноманітним комбінаціям сильних та слабких сторін, можливостей та загроз формувати оптимальну маркетингову стратегію підприємства згідно з умовами ринкового середовища. 

Відповідно до матриці SWOT можливі чотири основні різновиди стратегії: 

• стратегія, яка використовує сильні сторони підприємства для реалізації маркетингових можливостей, — найбажаніша і найперспективніша стратегія; 
• стратегія, яка використовує сильні сторони підприємства для знешкодження маркетингових загроз; 
• стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторон підприємства на основі використання маркетингових можливостей; 
• стратегія, спрямована на мінімізацію слабкостей підприємства та потенційних маркетингових загроз.

Аналіз маркетингових можливостей та загроз 

Маркетингові можливості підприємства — це сприятливі чинники маркетингового макросередовища та зовнішні аспекти маркетингових дій підприємства на ринку, завдяки яким воно може досягти конкурентних переваг. 

Маркетингові загрози — це несприятливі тенденції розвитку маркетингового макросередовища, які можуть негативно вплинути на ринкові позиції підприємства. 

Маркетингові можливості та загрози визначаються на основі аналізу зовнішнього маркетингового середовища підприємства.

Досліджують стан та тенденції розвитку факторів та показників маркетингового макросередовища (табл. 2.1) і роблять висновки щодо можливостей (за сприятливих тенденцій розвитку цих факторів) або загроз (за несприятливих тенденцій розвитку факторів). 

Наприклад, для підприємства, яка виробляє органічну продукцію, виникнення можливостей та загроз відповідно до змін зовнішнього середовища може бути розподілено таким чином (табл. 2.1).

Таблиця 2.1 Можливий вплив змін факторів макросередовища на діяльність підприємства, яка виробляє органічну продукцію

Залежно від співвідношення характеру маркетингових можливостей та загроз стратегічні господарські підрозділи підприємства розташовують у квадратах матриці (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Матриця різновидів стратегічних господарських підрозділів підприємства залежно від співвідношення характеру маркетингових можливостей та загроз

Ідеальний стратегічний господарський підрозділ (СГП) охоплює такий вид бізнесу, який характеризується великими маркетинговими можливостями і низькими загрозами. 

Привабливий стратегічний господарський підрозділ має значні маркетингові можливості, але також великі загрози.

Зрілий СГП характеризується незначними маркетинговими можливостями і незначними загрозами, що типово для стадії зрілості життєвого циклу товару. 

Небезпечний СГП має великі маркетингові загрози за незначних маркетингових можливостей.

Аналіз сильних та слабких сторін підприємства 

Сильні сторони (переваги) підприємства — це її характеристики й особливості, які дають змогу визначити і сформувати конкурентні переваги. 

Слабкі сторони (слабкості) підприємства — це ті характеристики й показники, які визначають її конкурентну вразливість. 

Об’єктом аналізу сильних та слабких сторін підприємства є його внутрішні фактори. 

На першому етапі формуються показники, за якими визначаються сильні або слабкі сторони підприємства. При цьому виділяють п’ять основних розділів — маркетинг, виробництво, фінанси, організація, персонал. Орієнтовний перелік показників наведено у табл. 2.2.

На другому етапі визначають позицію кожного показника в діяльності підприємства. Позиція визначається за п'ятибальною шкалою: 

"5" — найсильніша, 

"4" — сильна, 

"З" — середня, 

"2" —слабка, 

" 1" — найслабкіша.

Під час розроблення стратегічних орієнтирів підприємства щодо кожного показника на прикінцевому етапі аналізу сильних та слабких сторін підприємства необхідно використовувати матрицю,Під час розроблення стратегічних орієнтирів підприємства щодо кожного показника на прикінцевому етапі аналізу сильних та слабких сторін підприємства необхідно використовувати матрицю.

Таблиця 2.2 Сфери, показники та критерії, за якими визначаються сильні та слабкі сторони підприємства

Можливі чотири основні стратегічні напрями щодо сильних та слабких сторін підприємства: 

• концентрація зусиль, розвиток, зміцнення показника — коли слабка сторона підприємства відчутно впливає на цільовий ринок підприємства (тобто має високий ранг); 
• підтримування позицій — якщо сильна сторона підприємства є важливою для цільового ринку; 
• зниження уваги та інвестицій — якщо сильна сторона підприємства не є важливою для цільового ринку; 
• низькі пріоритети — якщо мова йде про слабкий показник, який не є важливим для цільового ринку.

Щоб уникнути помилок і отримати максимум користі при проведенні SWOT-аналізу, необхідно дотримуватись наступних правил. 

Правило 1. Необхідно ретельно визначити сферу застосування кожного SWOT-аналізу. Компанії часто проводять загальний аналіз, що охоплює весь бізнес. Швидше за все, він буде занадто узагальненим і малокорисним для менеджерів, яких цікавлять можливості на конкретних ринках чи сегментах. Фокусування SWOT-аналізу, наприклад, на конкретному сегменті, забезпечує виявлення найбільш важливих для нього сильних і слабких сторін, можливостей і загроз. 

Правило 2. Треба чітко розрізняти елементи SWOT між собою. Сильні і слабкі сторони − це внутрішні риси компанії, отже, їй підконтрольні. Можливості і загрози пов’язані з характеристиками ринкового середовища (переважно макросередовища) і непідвладні впливу підприємства. 

Правило 3. Сильні і слабкі сторони можуть вважатися такими лише в тому випадку, якщо так їх сприймають покупці. Потрібно включати в аналіз тільки найбільш важливі переваги і недоліки, що стосуються вирішення конкретної проблеми. Треба пам’ятати, що вони повинні визначатися, виходячи з пропозицій конкурентів. Сильна сторона буде сильною тільки тоді, коли такою її бачить ринок, споживачі. Наприклад, якість продукту буде силою, тільки якщо вона працює краще, ніж продукт конкурентів. І нарешті, таких сильних і слабких сторін може набратися дуже багато, так що і не зрозумієш, які з них головні. Щоб уникнути цього, переваги і слабкості повинні бути проранговані відповідно до їх важливості в очах покупців. 

Правило 4. Треба бути об’єктивним і використовувати різнобічну вхідну інформацію. Звичайно, не завжди вдається проводити аналіз за результатами масштабних маркетингових досліджень, але, з іншого боку, не можна покладатися на одну людину, оскільки її думка не буде наскільки точною і глибокою, як аналіз, проведений у виді групової дискусії й обміну ідеями. Важливо розуміти, що SWOT-аналіз − це не просто перерахування підозр менеджерів. Він повинен ґрунтуватися на максимально об’єктивних фактах і даних досліджень. 

Правило 5. Уникати великих і двозначних заяв. Занадто часто SWOT-аналіз втрачає доцільність саме через те, що в нього включають схожі твердження, що, швидше за все, нічого не значать для більшості покупців. Чим точніше формулювання, тим кориснішим буде аналіз. 

Проведення стратегічного SWOT-аналізу підприємства, зазвичай, передбачає оцінку наступних типових позицій (характеристик, факторів) історії, стану, оточення і перспектив бізнесу з точки зору формування ними потенційних внутрішніх сильних сторін (внутрішніх можливостей, потенціалу) і слабких сторін підприємства та потенційних зовнішніх можливостей і загроз для бізнесу в майбутньому:

1. Загальна характеристика підприємства 

● Сектор діяльності (галузь економіки), функції, масштаби діяльності, технологічний рівень. 

● Історія діяльності підприємства, досвід господарювання у цій сфері. 

● Обсяг бізнесу, структура ресурсів, статус (позиція) на ринку. 

● Власність, капітал. 

● Організаційно-правова, організаційно-економічна форми бізнесу. 

● Місце розташування: розміщення, структура, транспорт і зв’язок.

2.Зовнішнє середовище (оточення) підприємства 

● Загальна економічна ситуація, структура та кон’юнктура ринку, грошово-кредитні умови тощо. 

● Сировина, енергія, паливо, водні, земельні ресурси. 

● Людські ресурси, ринок праці, зайнятість, освіта. 

● Соціально-культурні фактори. 

● Державна економічна політика: загальнодержавний, регіональний та місцевий рівні. 

● Господарське законодавство. 

● Інфраструктура. 

● Політична структура і ситуація в суспільстві.

3. Місія, цілі та стратегія підприємства 

● Місія та визначені цілі. 

● Основні стратегічні альтернативи (оцінка і вибір). 

● Інвестиційні політика, проекти, плани. 

4. Маркетинг 

● Концепція і стратегія маркетингу. 

● Ринки діяльності: місткість, структура, конкуренти, портфель продукції тощо. 

● Споживачі: кількість, структура, пріоритетні клієнти. 

● Якість та асортимент продукції 

● Брендинг 

● Цінова політика: стратегічна, тактична.

●Збут і продажі продукції: схеми збуту, організація, кількість, технологія, товарообіг, витрати обігу. 

● Реклама: витрати на рекламу, форми, носії. 

● Інші комунікації: стимулювання збуту, PR, прямий маркетинг, особистий продаж, участь у виставках, спонсоринг тощо. 

5. Фінанси підприємства 

● Стратегічне і тактичне управління фінансами, фінансова політика. 

● Фінансова звітність. 

● Фінансові ресурси та їх використання. 

● Фінансові потоки. 

● Фінансове планування: техніка, методика. 

● Аудит. 

6. Науково-дослідні і дослідно-конструкторські розробки 

● Стратегія, плани, структура, значення НДДКР в бізнесі підприємства 

● Витрати на інноваційну діяльність 

● Інноваційний потенціал. 

● Коопераційні зв'язки: тип, форми кооперації. 

● Використання результатів НДДКР, вплив на діяльність, ефективність, на формування конкурентних переваг. 

7. Виробництво 

● Концепція, стратегія управління виробництвом. 

● Діловий портфель. 

● Обсяги виробництва, виробничі потужності, їх використання, проблеми виробництва. 

● Використовувані технології, їх тип, складність. 

● Нерухомість: земля, будівлі; якісно-кількісні характеристики. 

● Виробничі потужності: якісно-кількісні характеристики. 

● Організація виробництва та управління виробництвом. 

● Організація управління якістю. 

● Постачання.

●Ефективність виробництва: продуктивність праці, мотивація, собівартість продукції, виробничі витрати тощо. 

● Охорона праці. 

8. Система управління 

● Управління персоналом. 

● Мотивація. 

● Система комунікацій. 

● Організаційна структура. 

● Алгоритм прийняття рішень. 

● Керівництво. 

● Інформаційне забезпечення. 

● Консалтинг. 

9. Результативність 

● Показники ефективності: продуктивність, рентабельність, ринкова ціна акцій, ефективність інвестицій, створення додаткових робочих місць, ціна продукції порівняно з конкурентами, собівартість. 

● Конкурентоспроможність. 

● Оцінка результативності діяльності (бізнесу). 

● Заходи із підвищення результативності діяльності (бізнесу). Вплив усіх цих чинників треба прийняти до уваги при формуванні матриці SWOT-аналізу та розробленні стратегії підприємства.

4. Проведення PEST, GAP та SNW-аналізу

Сутність PEST-аналізу полягає у виявленні й оцінці впливу факторів макросередовища на результати поточної й майбутньої діяльності підприємства.

PEST - це абревіатура чотирьох англійських слів: P - Politicallegal - політико-правові,

E - Economic - економічні,

S - Sociocultural -соціокультурні,

T - Technological forces - технологічні фактори.

Метою PEST-аналізу є відстеження (моніторинг) змін макросередовища за чотирма вузловими напрямками і виявлення тенденцій, подій, непідконтрольних підприємству, але таких що здійснюють суттєвий вплив на прийняття стратегічних рішень.

Політичний фактор зовнішнього середовища вивчається в першу чергу для того, щоб мати чітке уявлення про наміри органів державної влади відносно розвитку суспільства й про засоби, за допомогою яких держава припускає впроваджувати в життя свою політику.

Аналіз економічного аспекту зовнішнього середовища дозволяє зрозуміти, як на рівні держави формуються й розподіляються економічні ресурси. Для більшості підприємств це є найважливішою умовою їхньої ділової активності.

Вивчення соціальної компоненти зовнішнього оточення спрямоване на те, щоб усвідомити й оцінити вплив на бізнес таких соціальних явищ, як відношення людей до праці і якості життя, мобільність людей, активність споживачів й ін.

Аналіз технологічної компоненти дозволяє передбачати можливості, пов’язані з розвитком науки й техніки, вчасно переорієнтовуватися на виробництво й реалізацію технологічно перспективного продукту, спрогнозувати момент відмови від використовуваної технології.

Приклад факторів зовнішнього середовища для аналізу наведений у табл. 2.4.

Таблиця 2.4 Фактори PEST-аналізу

Порядок проведення PEST-аналізу. Виділяють наступні етапи проведення:

1.   Розробляється перелік зовнішніх стратегічних факторів, що мають високу ймовірність реалізації й впливу на функціонування підприємства.

2.   Оцінюється значимість (ймовірність здійснення) кожної події для даного підприємства шляхом присвоєння йому певної ваги від одиниці (найважливіша) до нуля (незначна). Сума значень показника ваги кожного фактора повинна дорівнювати одиниці, що забезпечується нормуванням.

3.   Дається оцінка ступеню впливу кожної фактора-події на стратегію підприємства за 5-бальною шкалою: ’’5“ - сильний вплив, серйозна небезпека; ’’1“ - відсутність впливу, загрози.

Визначаються зважені оцінки шляхом множення ваги фактора на силу його впливу, і підраховується сумарна зважена оцінка для даного підприємства.

Сумарна оцінка вказує на ступінь готовності підприємства реагувати на поточні й прогнозовані фактори зовнішнього середовища.

Мета GAP-аналізу – виявити ті ринкові можливості, які можуть стати для компанії ефективними ринковими перевагами. Методи проведення – експертні інтерв'ю або тестування.

GAP-аналіз – це порівняння поточної ситуації в організаційній структурі фірми з бажаним положенням справ у майбутньому, а також на основі зібраної інформації оцінка можливості для фірми розуміння шляхів досягнення задач і власне їхньої принципової досяжності.

Спочатку визначається схема поліпшень,  потім розробляється бажаний стан (з погляду зовнішніх і внутрішніх покупців). На наступному етапі розробляється детальна програма розвитку компанії в бажаному напрямку. У простих випадках досить розробити послідовність дій (1, 2, 3...), у більш складних – залучають більш складні організаційні форми – проектні групи, тестування рішень, розроблення різних варіантів, макетів і т.д.

Спочатку розробляється прогноз стосовно змін обсягів попиту і (або) постачань сировини, матеріалів у майбутньому. Якщо прогнози неоднозначні і допускають множинність варіантів розвитку подій, то для кожного варіанта розробляють окремий сценарій.

Найбільш часто застосовуваний варіант GAP-аналізу полягає у тому, щоб подолати розриви між постачаннями сировини і продажами.

Аналіз розривів містить у собі такі етапи:

a) Визначення поточного значення. Аналіз розривів починається з прогнозу стану компанії на плановий період за допомогою методу експертних оцінок або із застосуванням математичних прогнозних методів. Цей етап дозволяє оцінити, яке положення могла б займати компанія; прорахувати всі можливі переваги, що вона одержить унаслідок прийняття певних рішень.

b) Визначення максимально доступного значення. У процесі оцінки існуючого розриву необхідно з'ясувати, чи переборний він узагалі. Якщо розрив занадто великий для подолання його за допомогою власних ресурсів, доцільно або переглянути бажане майбутнє, або розділити його досягнення на кілька перехідних етапів, або розпланувати процес на більш тривалий період часу.

c) Вибір критерію, за яким буде відбуватися розгляд.  У рамках даного етапу необхідно розділити загальний розрив на складові, що відповідають кожному значущому функціональному, галузевому, територіальному й іншому напрямкам діяльності, за якими згодом буде вестися планування. У ході такої розбивки сукупності потреб виявляються і групуються в основні категорії. Таким чином, кожен розділ планування являє собою групу потреб, яка впливає на подолання розриву між сьогоденням і майбутнім. У числі груп можливих потреб можуть бути такі, як інформаційні, комунікаційні, фінансові, маркетингові, адміністративні, технічні й ін.

d) Набір планів (ініціатив) з досягнення. Джерелами можуть бути співробітники різних служб, канали збуту, конкуренти, урядові служби. Джерела, орієнтовані на ринок, виявляють можливості, що ґрунтуються на бажаннях і нестатках споживачів. Джерела, орієнтовані на наукові розроблення, виявляють можливості створення нових товарів на основі фундаментальних досліджень. При цьому методами генерації ідей можуть бути – «мозковий штурм», опитування, анкетування й ін.

e) Розглянемо, як цей метод аналізу застосовують до вирішення задачі збільшення обсягу продаж. Якщо за стратегічну мету підприємство обирає цей параметр, то до її досягнення можна підійти по-різному: з одного боку, у межах поточного обсягу ринку можна збільшувати продажі за рахунок перехоплення обсягу продажів у конкурентів. Але конкуренти так само претендують на частку ринку вашої компанії і від них треба захищатися; з іншого боку, можливо, ще існує велика група споживачів, не охоплена вашими товарами/послугами. Якщо припустити, що всі можливі споживачі скористалися товарами/послугами, виробленими вашою компанією і конкурентами, то тоді загальний обсяг продаж називається абсолютним потенціалом ринку і його можна прийняти за «супер-мету».

SNW-аналіз.

Деякі фахівці вважають, що найбільш традиційний підхід до стратегічного аналізу внутрішнього середовища як ресурсу організації – це SWOT-аналіз, але тільки в частині SW, тобто з позиції сильних і слабких сторін організації.

Управлінські цілі традиційного SW-підходу очевидні: сильні сторони як позитивний ресурс підприємства зберегти і постаратися додатково підсилити; а слабкі сторони, – тобто негативний внутрішній ресурс – усунути. Отже, виявлені в результаті стратегічного аналізу внутрішнього середовища первинні елементи сили, переваг підприємства треба використовувати як «цеглинки» для побудови унікальної конкурентної переваги саме даної організації. І, навпаки, виявлені слабості, тобто первинну основу конкурентного недоліку, – ліквідувати як елемент, що для даної організації є шкідливим і далеким.

SNW – це абревіатура трьох англійських слів, два з яких уже відомі, a N– Neutral – нейтральна позиція (сторона). Таким чином, при проведенні стратегічного SNW-аналізу все викладене про SW- підхід зберігається, але при цьому ще додається особлива нейтральна (N) позиція.

Як показала практика, у ситуації стратегічного аналізу внутрішнього середовища організації як нейтральну позицію найкраще фіксувати середньоринковий стан для даної конкретної ситуації.

У результаті одержуємо: по-перше, при SNW-підході всі переваги SW-підходу залишаються в силі; по-друге, при SNW- аналізі чітко фіксується ситуаційний середньоринковий стан, тобто своєрідна нульова точка конкуренції.

Основною причиною додавання нейтральної сторони є те, що часто для перемоги в конкурентній боротьбі може виявитися достатнім стан, коли дана конкретна організація щодо усіх своїх конкурентів за всіма – крім однієї – ключовими позиціями чи факторами знаходиться в стані N (нейтральна) і тільки за одним фактором – у стані S (сильна). Отже, SNW-підхід являє собою розвиток SWOT-підходу [8].

Розглянемо SNW-аналіз на прикладі оцінки середовища ПП

«Авангард-агролюкс». Для його здійснення заповнимо табл. 3.7.

Таблиця 3.7 SNW-аналіз ПП «Авангард-агролюкс»

Залежно від розмірів і галузевої приналежності підприємства перелік чинників може бути доповнений.

Таким чином, можна зробити висновок, що:

·       Сильними сторонами ПП «Авангард-агролюкс» є:

·       великий досвід роботи підприємства;

·       позитивна репутація у покупців;

·       висока якість;

·       контроль якості продукції;

·       забезпеченість кваліфікованими кадрами;

·       добре налагоджена система збуту;

·       наявність гарної виробничої бази;

·       повне завантаження виробничих потужностей. Слабкими сторонами підприємства є:

·       рівень менеджменту (якість і здатність забезпечити ринковий успіх);

·       низький рівень рентабельності виробництва;

·       несформована система комунікацй та ринковий імідж. Нейтральними позиціями є:

·       бізнес-стратегії;

·       організаційна структура;

·       фінансове положення підприємства;

·       рівень освоєння інформаційних технологій;

·       інновації як здатність до реалізації на ринку нових продуктів і як дослідження та розроблення;

·       вміння торгувати;

·       здатність до лідерства всього персоналу;

·       рівень маркетингу;

·       відносини з органами влади (місцевого самоврядування та податкового контролю), профспілками та суміжниками;

·       достатність власних ресурсів на рівні із конкурентами;

·       мотивація персоналу;

·       умови праці;

·       рівень корпоративної культури;

·       ступінь вертикальної інтегрованості.

Отже, підприємство займає слабке конкурентне становище, оскільки за більшістю ключових позицій знаходиться в станах N та W.

Проте підприємству необхідно вкласти кошти на зниження собівартості продукції з метою зниження цін або підвищення рентабельності, а також покращити якість менеджменту та управління персоналом, сформувати ринковий імідж за допомогою маркетингових комунікацій. Здійснення цих заходів цілком можливе, враховуючи достатні фінансові ресурси, нещодавнє удосконалення виробничої бази, забезпеченість кваліфікованими кадрами тощо.