Тема 6. УПРАВЛІННЯ ПОРТФЕЛЕМ БІЗНЕСУ У СТРАТЕГІЧНОМУ МАРКЕТИНГУ АГРАРНИХ ПІДПРИЄМСТВ

1. Задачі управління «портфелем бізнесу» підприємства

Більшість компаній здійснює бізнес по різноманітних напрямах, тобто є диверсифікованими і постає перед необхідністю прийняття стратегічних рішень щодо складу, обсягів інвестицій та перспектив кожного з них, тобто потребує управління портфелем бізнесу. 

Портфель бізнесу це сукупність стратегічних господарських підрозділів (СГП) (внутрішньо фірмових стратегічних бізнес-одиниць (СБО)), що відповідають за реалізацію стратегії фірми в одному або декількох сегментах цільового ринку.

Управління портфелем фірми – практика керування бізнесом, що дозволяє менеджерам оцінити поточні досягнення бізнес одиниць, допомагає визначити майбутні можливості для покращення розподілу ресурсів, збільшення рентабельності інвестицій, зростання прибутку, а також зменшення потенційних ризиків (наприклад, виведення з портфелю неперспективних збиткових бізнес одиниць,) для досягнення найкращих результатів.

В ідеальному випадку кожна бізнес-одиниця має власну місію та ринкову мету, власні товарні лінії, специфічних для неї конкурентів і своїх споживачів, а керівництво СГП повинна контролювати чинники, що визначають успіх на ринку.

Основною передумовою управління портфелем бізнесу є те, що кожен із СГП може знаходитись на різних етапах життєвого циклу, займати абсолютно різні ринкові позиції, мати відмінні масштаби, а також перспективи.

Суттєво може варіюватись і вага бізнес одиниць в портфелі підприємства: від «домінуючого» напрямку («стратегічного фокуса») до «рівноправних бізнесів». У будь якому випадку ефективним є використання «портфельно-орієнтованого підходу» як на етапі розробки стратегії диверсифікації діяльності підприємства та визначення її напрямів, так і в процесі контролю за її реалізацією.

«Портфельно-орієнтований підхід» передбачає визначення: загальної мети «портфелю» підприємства; складу та напрямів діяльності основних СГП, ступеню та виду диверсифікації; бажаного рівня збалансованості портфелю. Успішні підприємства найчастіше мають збалансовані «портфелі», коли враховано особливості великих і малих сфер бізнесу, досягається їх взаємо підсилюючий вплив тобто синергія. Синергія виникає за рахунок взаємодоповнення різних напрямів бізнесу, обслуговування окремих СЗГ та виробничо-управлінської системи підприємства.

Збалансованість портфелю проявляться також в централізованому розподілі фінансових ресурсів з урахуванням ринкових можливостей та становища кожного СГП, усуненні конфлікту інтересів і конкуренції між ними за інвестиції. Для досягнення найкращих корпоративних результатів управління портфелем фірми має ґрунтуватись на даних досліджень  і розробок, вибираючи продукти або ринки з найкращими можливостями для нового розвитку, зростання та прибутковості.

Отже маркетингове управління портфелем бізнесу фірми дозволяє вирішити такі основні завдання:

• визначити  конкурентні  позиції та стратегії розвитку для кожного СГП;
• означити пріоритетів розвитку портфеля бізнесу;
• розподілити фінансові ресурси між СГП фірми,
• зменшити стратегічні вразливості портфелю бізнесу,
• вилучити  неприбуткові СГП  з портфелю бізнесу;
• забезпечити збалансованість портфелю та рівновагу між довго- та короткостроковими перспективами розвитку фірми.

Головною умовою ефективного управління портфелем бізнесу та його початковим етапом є портфельний аналіз. Це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє і оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення коштів в найбільш прибуткові і перспективні її напрями. Місце аналізу в процесі планування «портфеля» фірми подане на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Блок-схема аналізу та планування «портфеля» організації

«Портфельний» аналіз має широкий арсенал інструментів, де переважають матричні методи, що не лише дозволять розділити СГП на типи (групи) по певних критеріях, але й ефектно візуалізувати склад портфелю, спростити оцінку його збалансованості.

Найбільш відомими є такі методики портфельного аналізу:

• матриця росту Бостонської консалтингової групи (БКГ) (Boston Consulting Group),
• матриця  «Дженерал-Електрик-Мак-Кінсі» (GE- матриця),
• матриця Хофера/Шенделя
• матриця  «балансу життєвих циклів» Артура Д. Літтл (Arthur D. Little).

2. Матриця Бостонської консалтингової групи

Матриця названа на честь компанії-розробниці, що її вперше запропонувала для проведення портфельного аналізу ще наприкінці 1960-х років. Теоретичним підґрунтям побудови матриці Бостонської консалтингової групи (БКГ) є концепція життєвого циклу товару та ефекту кривої досвіду (масштабу). Ефект досвіду статистично вимірюється зниженням питомих витрат на 10-30% з подвоєнням обсягів виробництва і на практиці означає, що підприємство з більшими обсягами виробництва і відповідно часткою ринку матиме найвищу рентабельність. Зниження собівартості є наслідком порівняної стабільності умовно-постійних витрат, що відносяться на подвоєний обсяг виробництва, більшими ринковими можливостями крупних виробників отримати цінові знижки та кращі умови оплати від постачальників, економію логістичних витрат, використати науково-технічні досягнення.

Матриця порівнює позиції стратегічних одиниць компанії виходячи з комбінації темпів приросту ринку (вісь Y) і відносної частки ринку (вісь Х). Стратегічна бізнес одиниця представляється на цьому графіку у вигляді кола (бульбашки), діаметр якого, як правило, пропорційний частці обороту (прибутку) стратегічної одиниці в загальному обороті (прибутку) компанії.

Правила побудови матриці Бостонської консалтингової групи.

• На горизонтальній лінії матриці використовується логарифмічна шкала від 0 до 1 з кроком 0,1 і далі від 1 до 10 з кроком 1. На ній відкладають відносну ринкову частку стратегічних господарських підрозділів (відношення власних продажів до продажів найсильнішого конкурента). Використовуються й інші підходи. В літературі зустрічається рекомендації поділу поля матриці в точці значення відносної ринкової частки, де починає діяти ефект дослідної кривої. Наприклад, 1,5, або 0,8, навіть 0,6.
• Вертикальна вісь відповідає темпам зростання ринку. Діапазон шкали визначається темпами зростання всіх продуктів компанії від максимального до мінімального, мінімальне значення може бути негативне, якщо продажі на ринку скорочуються. Точка перетину на шкалі низькі-високі темпи росту може дорівнювати значенню загальних темпів росту економіки (ВНП) або розраховуватись як середнє значення показників темпів зростання товарних ринків, на яких діє фірма. Важливо при оцінці динаміки ринків враховувати вплив інфляції, яка викривляє реальне становище різних галузей або продуктів. Тому в прикладних дослідженнях часто для визначення темпів зростання ринку розрахунки проводяться виходячи з натуральних показників.

Відповідно до такого розділу поле матриці ділиться на чотири зони. Узагальнена характеристика стратегічних груп та альтернатив наведена в табл. 6.1.

Таблиця 6.1

Стратегічне положення і стратегічні альтернативи СГП фірми відповідно до матриці БКГ

Позиція «Знаки питання» (ще в літературі використовують назви важкі діти, дикі кішки) відрізняється низькою відносною часткою ринку або нестійке положення на ринку, з іншого боку - високими темпами зростання ринку. По відношенню до таких стратегічних одиниць немає однозначних рекомендацій,  недарма ця позиція називається - «знаки питання». Визначення стратегій розвитку такого СГП зазвичай вимагає додаткового вивчення. Наприклад, якщо очікувана віддача більше обсягу додаткових інвестицій на підтримку високих темпів зростання і збільшення відносної частки ринку - застосовується наступальна стратегія, в іншому випадку - намагаються таку стратегічну одиницю поступово вивести з ринку.

Група «Зірки» — це ті асортиментні позиції підприємства, які є ринковими лідерами. Вони приносять підприємству певний прибуток, але потребують ще більших капіталовкладень. Підприємство може і не мати «Зірок» у складі свого товарного асортименту. Якщо ріст ринку уповільнюється, «Зірка» перетворюється на «Дійну корову».

Група «Дійні корови» — це асортиментні позиції підприємства, які досягли фази зрілості і приносять великі прибутки за незначних потреб у фінансуванні (оскільки ринок звужується, а не зростає). Асортиментна позиція «Дійна корова» може утворитися із групи «Зірки», якщо ринок її збуту звужується, але підприємство не втрачає конкурентних переваг. Висока ринкова частка асортиментних позицій «Дійна корова» є причиною переваг підприємства у сфері витрат, за рахунок великих прибутків цих асортиментних позицій здійснюється фінансування груп

«Зірки» та «Важкі діти». Чим більше у підприємства асортиментних позицій «Дійна корова», тим кращі у нього фінансові можливості. Але якщо підприємство почне втрачати конкурентні переваги на ринку «Дійних корів», постане необхідність вкладати великі кошти в зміцнення їхніх ринкових позицій, інакше така асортиментна позиція «Дійна корова» може перетворитися на «Собаку».

«Собаки» – такі асортиментних позицій підприємства, які перебувають на стадії спаду і не мають конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика). Вони приносять незначний прибуток підприємству, який рекомендується інвестувати в розвиток

«Важких дітей» або підтримання «Зірок». Якщо «Собака» потрапляє в зону збитків, необхідно вирахувати її зі складу товарного асортименту підприємства.

Як бачимо напрямок руху успішних асортиментних позицій здійснюється проти часової стрілки.

Рис. 6.2. Матриця Бостонської консультативної групи

Згідно з матрицею Бостонської консультативної групи, виділяють чотири основні різновиди маркетингових стратегій: стратегія інтенсифікації зусиль (розвитку), стратегія підтримання конкурентних переваг, стратегія «збору урожаю», стратегія елімінації (табл. 6.2).

Таблиця 6.2

Маркетингові  стратегії за матрицею Бостонської консультативної групи

1. матриця дозволяє порівняти конкурентні позиції СГП у складі портфеля бізнесу підприємства;
2. матриця визначає напрями раціонального розподілу фінансових ресурсів підприємства;
3. матриця дає можливість визначення стратегій подальшого розвитку СГП підприємства;
4. наочність и та простота побудов: визначення ринкової частки і темпів росту ринку не потребують надто великих зусиль.

1. матриця враховує лише два фактори – ринкову частку і темп росту ринку, інші важливі фактори. Які можуть впливати на стратегічний стан і розвиток підприємства (якість товарів, витрати на маркетинг, інтенсивність інвестицій тощо). Залишаються поза увагою;
2. неврахування фінансового аспекту видалення собак може призвести до збільшення собівартості «корів» і «зірок», а також негативно позначитися на лояльності клієнтів, що користуються даним продуктом;
3. допущення про те, що частка ринку відповідає прибутку, це правило може порушуватися при виведенні на ринок нового продукту з великими інвестиційними витратами;
4. допущення,  що   зниження   ринку   викликане  закінченням життєвого циклу товару. бувають інші ситуації на ринку,  наприклад,  закінчення  ажіотажного  попиту  або економічна криза.
5. матриця пропонує кілька стратегічних альтернатив щодо кожного СГП, і неправильний вибір стратегії може призвести до негативних наслідків.

Матриця БКГ є класичним універсальним інструментом для аналізу товарного асортименту та номенклатури підприємства. Але часто буває неможливо побудувати класичну матрицю БКГ, з причини відсутності необхідних даних і виникнення труднощів у визначенні частки ринку конкурентів тощо. Тому були запропоновані і застосовуються в бізнес практиці видозмінені матриці БКГ. Ними стали модифікована та адаптована матриці.

Модифікована матриця БКГ розроблена та запропонована викладачами кафедри маркетингу НУХТ. Будується за співвідношенням темпів зростання обсягів продажів та рентабельності продукції;

Адаптована матриця БКГ – будується за співвідношенням темпів росту продажів по відношенню до попереднього періоду та частки обсягу продажів СГП у загальному обсязі продажів підприємства.

Темпи зростання продажів розраховуються як відношення обсягу продажів цього продукту за поточний період до продажу того ж продукту в попередньому періоді. У разі, якщо продукт не був присутній в асортименті компанії в минулому році, рекомендується, щоб темп його зростання становив 100%.

Передбачається, що ефективність застосування адаптованої матриці БКГ в ситуації нераціональної структури діапазону істотно знижується. Тобто, якщо на основі раціональності асортиментної структури асортиментна структура визнається нераціональною, доцільно застосувати модифіковану матрицю.

Обидві модифіковані матриці побудовані на основі внутрішньої інформації компанії і дозволяють проводити повний аналіз і висновки.

Модифіковані і адаптовані матриці зазнали змін не тільки в складі показників, на яких він заснований, але і за принципом побудови. Обидві модифіковані матриці з метою їх побудови з використанням комп'ютерних програм будуються в системі координат. Для них характерно напрямок руху успішних ГПЗ в тимчасовому вугіллі.

Інтерпретація результатів аналізу товарного портфеля компанії по матриці BCG дозволяє оцінити ступінь його збалансованості.

На думку розробників пропонованих варіантів матриці BCG, товарний портфель вважається збалансованим, якщо:

• Частка асортименту з групи «Дійні корови» не менше 45-50%;
• Частка асортиментних товарів з категорії «Зірки» не менше 20-30%;
• Частка асортименту з групи «Важкі діти» не менше 20-15%;
• Частка предметів асортименту з групи собак не перевищує ≤ 5%.

Портфель продукції вважається НЕ збалансованим, якщо:

Звісно що подані цифри є лише орієнтирами і бізнес практика значно складніше. Але треба визнати, що незбалансованість товарного портфеля – це розповсюджена проблема великих і середніх компаній, як виробничих, так і торгівельних і вимагає подальших досліджень.

3. Матриця «Мак Кінсі – Дженерал Електрик» (матриця привабливості ринку)

Дана матриця була розроблена відомою консалтинговою компанією Мак Кінсі для аналізу портфелю корпорації Дженерал Електрик шляхом вдосконалення мартиці БКГ. Замість одиничних показників «темпи росту» та «відносна частка ринку» використовується система показників, що характеризують основні фактори матриці - привабливість ринку та конкурентноспроможність підприємства. Крім того дані фактори оцінюються за трьома рівнями: низький, середній та високий і тому матриця складається не з чотирьох, а дев 'яти квадрантів (рис.6,1). 

Рис. 6.2. Виділення стратегічних зон у матриці «Мак Кінсі.

Перелік основних показників, що характеризують фактори матриці наведений в таблиці:

Етапи побудови матриці:

1. Формуються показники за факторами «привабливість ринку і конкурентоспроможність СГП.
2. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначають коефіцієнти вагомості (вага фактору приймається за 1 або 100%, коефіцієнт вагомості кожного показника ( рівень впливу даного показника на розмір фактору) може змінюватися від 0,01 до 0,99 або від 1 до 99%)
3. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначається ранг (характеризує стан показника на рівні підприємства і встановлюється виходячи із діапазону від 1 до 5 або від 1 до 10).
4. За кожним показником визначається загальна оцінка шляхом множення коефіцієнта вагомості цього показника на його ранг.
5. Загальні оцінки підсумовуються в межах кожного фактора, і таким чином отримують загальну оцінку за фактором.
6. Будуємо поле матриці: на горизонтальній лінії відкладаємо фактор конкурентоспроможності в межах від 5 до 1 або від 10 до 1; на вертикальній лінії відкладаємо фактор  привабливості ринку в межах від 1 до 5 або до 10.
7. Поле матриці розділяємо на 9 квадратів. Лінії розподілення проходять відповідно через значення 2,33 і 3,67 (у разі зміни рангу від 1 до 5).
8. Положення кожного стратегічного господарського підрозділу в матриці визначаємо, відкладаючи його узагальнюючу оцінку за факторами конкурентоспроможності і привабливості ринку.
9. Положення кожного СГП показуємо на полі матриці у вигляді кола, діаметр якого відповідає розміру ринка. Заштрихованим сегментом вказуємо ринкову частку нашого підприємства.
10. Для кожного СГП формується маркетингова стратегія.

Види маркетингових стратегій за матрицею "Мак Кінсі"

Перша стратегічна зона (зона росту) охоплює квадрати 1,2,3 (рис.6.2). Рекомендується стратегія росту, вкладання інвестицій, розширення виробництва.

Друга стратегічна зона (зона вибіркового розвитку) охоплює квадрати 4,5,6. Рекомендується стратегія вибіркового розвитку, яка зорієнтована на отримання максимального прибутку, а також пошук стратегічних можливостей переходу цих СГП до першої зони.

Третя стратегічна зона (зона збору рожаю) охоплює квадрати 7,8,9. рекомендується стратегія збору врожаю – після використання останніх можливостей СГП необхідно перейти до їх ліквідації.

Переваги матриці «Мак Кінсі – Дженерал Електрик»

1)    враховую більшу кількість факторів, ніж матриця БКГ і є більш досконалим інструментом стратегічного аналізу,

2)    виділяє середньо ринкові позиції СГП, характерні для більшості підрозділів,

3)   дозволяє більш точно визначити конкурентні позиції стратегічних господарських підрозділів підприємства та збалансованість його портфелю, визначає  альтернативи розвитку різних СГП підприємства на напрями інвестицій.

Таблиця 6.3

Види маркетингових стратегій за матрицею «Мак Кінсі – Дженерал Електрик»

Недоліки матриці Мак Кінсі:

1. ускладнюється процес підготовки вхідної інформації, зростають вимоги до визначення і оцінки параметрів матриці;
2. зростає вплив суб’єктивного фактору, оскільки значення коефіцієнтів вагомості і рангу визначаються методом експертних оцінок,
3. неконкретність стратегій для СГП, що займають зону вибіркового розвитку (квадрати 4,5,6 в середині моделі).

4. Матриця Дібба-Сімкіна

Іншим двофакторним методом аналізу товарного портфелю є метод Дібба-Сімкіна, названий на честь авторів - зарубіжних вчених Дібба Саллі та Сімкіна Ліндона. Для аналізу асортименту  за даним методом використовують дані про динаміку продажів і собівартості продукції (що включає тільки змінні витрати, без урахування постійних витрат). По осі Y відкладаються темпи приросту обсягів реалізації товару у вартісному виразі. По осі X – питому вагу фінансового внеску конкретного товару у покриття загальних витрат (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Матриця Дібба-Сімкіна

Отже у матриці Дібба-Сімкіна необхідно розрахувати фінансовий внесок асортиментної групи в покриття витрат (маржинальний прибуток).

Фінансовий внесок у покриття витрат (ФВП) або маржинальний прибуток = виручка від реалізації – змінні витрати.

На основі співвідношення динаміки обсягу реалізації у вартісному виразі і внеску в покриття витрат товар відноситься до однієї з 4-груп

Група А містить найцінніші товари, оскільки збільшення обсягу їх продажу здійснює найбільший вплив на прибуток підприємства. Необхідно прагнути до збільшення числа товарних позицій в цій групі.

Товари групи B1 мають високі темпи зростання продажів, але недостатній потенціал прибутковості. Тому необхідно шукати можливості підвищення рентабельності цих товарів (підвищення цін, зниження собівартості тощо).

В групи В2 товари мають значну рентабельність, але потребують активізації маркетингових зусиль (реклами, стимулювання збуту, тощо) для збільшення продажів. При цьому, темпи зростання прибутку підприємства будуть вищі за темпи зростання продажів продукції даної групи.

Щодо товарів групи С слід прийняти рішення про доцільність виключення найменш прибуткових з них з портфелю підприємства на основі більш детального маржинального аналізу.

Результати аналізу за методикою Дибба-Симкина дозволяє визначити основні напрямки розвитку окремих товарних груп, оцінити ефективність структури портфелю підприємства, обрати більш ефективну стратегію розвитку СГП.

5. Модель Артура Д. Літтла /життєвого циклу - ADL/LC

Різні стадії життєвого циклу галузі характеризуються часовими змінами в обсягах продажу, грошових потоках і прибутковості виробництва в цілому.

Чотири стадії розвитку галузі можна охарактеризувати таким чином (табл. 6.4).

Таблиця 6.4

Стадії розвитку галузі

Конкурентні позиції виду бізнесу (вісь X) можна охарактеризувати таким чином:

Домінуюча позиція (лідер) – посідає лише один представник даного бізнесу. Вона часто є результатом сильно захищеного технологічного лідерства. Лідер визначає стандарт для галузі і контролює поведінку інших конкурентів. Домінуючий бізнес має широкий вибір стратегічних варіантів, якими він може скористатися у разі потреби. Така позиція є результатом надійно захищеного технологічного лідерства.

Сильна позиція. Сильний вид бізнесу, звичайно, сам вибирає свої стратегії незалежно від поведінки конкурентів і має певні переваги перед ними. Відносна частка на ринку в 1,5 раза більша, ніж у найбільшого наступного конкурента, але абсолютної переваги у такого бізнесу немає.

Сприятлива позиція. Цей вид бізнесу має певні особливості і переваги. Це, як правило, один з лідерів у слабкоконцентрованих галузях, де всі конкуренти перебувають приблизно на одному рівні і жоден з них не домінує. Якщо у представника галузі зі сприятливою позицією є власна ринкова ніша, цей вид бізнесу є у відносній безпеці від конкурентів, і зазвичай йому незабаром вдається значно поліпшити своє конкурентне становище.

Міцна позиція. У цій позиції вид бізнесу досягає високої прибутковості, спеціалізуючись у вузькій і відносно захищеній ніші, тобто спеціалізуючись на невеликій частині значного ринку або на певному виді чи моделі продукції. Міцний бізнес може  довго зберігати своє становище, але практично не має шансів поліпшити його.

Слабка позиція. Ця позиція може означати, що вид бізнесу має низку слабких місць, що заважають йому стати “генератором” прибутку. Слабкість може пояснюватися як специфікою бізнесу (він може бути занадто дрібним або може відчуватися брак необхідних ресурсів), так і помилками, допущеними у минулому на стадії його розвитку. У будь-якому випадку такий бізнес не може самостійно вижити в умовах галузевої конкуренції.

Можна назвати ще одну позицію, становище якої не відображено у моделі.

Нежиттєздатна позиція. Такий вид бізнесу не матиме сильних сторін не тільки в наш час, але і в майбутньому. Єдиний можливий вихід для нежиттєздатного бізнесу – намагатися на деякий час продовжити його існування, хоча це, скоріше за все, тактичний, а не стратегічний крок. Іноді деякий час утримують “на плаву” нежиттєздатний бізнес для того, щоб підібрати вигідніший варіант його продажу.

Сукупність двох параметрів – 4 стадії життєвого циклу і 5 конкурентних позицій – становлять так звану матрицю ADL, в якій, відповідно, є 20 клітинок (рис. 6.5).

Рис. 6.5. Матриця ADL/LC

Процес стратегічного аналізу і планування виконується в три етапи (рис. 6.6).

Кожний сектор бізнесу аналізується окремо для того, щоб визначити стадію розвитку відповідної галузі і його конкурентне становище всередині неї. Позиція конкретного виду бізнесу вказується на матриці поряд з іншими видами бізнесу компанії. Залежно від становища певного бізнесу на матриці пропонується ретельно продуманий набір стратегічних рішень.

Домінуюча/Зародження. Це, імовірно (але не обов’язково), прибуткова позиція. Звичайний розвиток реалізується за допомогою стратегії “повне зосередження на збільшенні частки ринку – швидке зростання” (B, C, E, G, L, N, O, P, T, V) або стратегії “утримання позиції – початок нового бізнесу” (Е, І, L).

Домінуюча/Розвиток. Прибуткова позиція. Звичайний розвиток можна здійснювати за допомогою стратегій “утримання позиції – досягнення лідерства у ціноутворенні” (A, C, N, U, V, W) або “утримання частки ринку – захист становища” (А, C, N, U, V, W).

Домінуюча/Зрілість. Прибуткова позиція, що відіграє роль “генератора” коштів. Звичайний розвиток здійснюється за допомогою стратегій “утримання частки ринку – зростання разом з виробництвом” (А, В, С, F, G, J, N, P, T, U) або “утримання частки ринку – захист становища” (А, С, N, U, V, W).

Домінуюча/Занепад. Прибуткова позиція. Звичайний  розвиток може здійснюватися за допомогою стратегії “утримання частки ринку – захист становища” (А, С, N, U, V, W).

Сильна/Зародження. Позиція, що може бути неприбутковою. Звичайний розвиток можна реалізувати через стратегії “спроба поліпшити становище – старт” (Е, I, L) або “цілеспрямоване намагання отримати частку ринку – швидке зростання” (В, С, E, G, L, N, O, P, T, V).

Сильна/Розвиток. Позиція, що з великою ймовірністю є прибутковою. Звичайний розвиток здійснюється за допомогою стратегій “спроба поліпшити становище – досягнення лідерства у ціноутворенні” (А, С, N, U, V, W) або “цілеспрямоване намаганняотримати частку ринку – швидке зростання” (В, С, Е, G, L, N, O, P, T, V).

Сильна/Зрілість. Прибуткова позиція – “генератор” коштів. Звичайний розвиток (вибірковий розвиток) може здійснюватися шляхом виконання стратегій “утримання частки ринку – захист становища” (А, С, N, U, V, W) або “утримання частки ринку – зростання разом з виробництвом” (А, В, С, F, G, J, N, P, T, U).

Сильна/Занепад. Прибуткова позиція. Звичайний розвиток може здійснюватися за допомогою стратегій “утримання частки ринку – захист становища” (А, С, N, U, V, W) або “збирання (“жнива”)” (D, H, K, M, Q, R, V, W). Вибірковий розвиток можна реалізувати за допомогою стратегії “утримання – збереження ніші” (C, D, N, Q, U).

Сприятлива/Зародження. Найімовірніше, неприбуткова позиція. Звичайний розвиток можна здійснювати  за допомогою стратегії “цілеспрямоване намагання  отримати частку ринку – швидке зростання” (В, С, Е, G, L, N, O, P, T, V).

Сприятлива/Розвиток. Мінімально прибуткова позиція. Звичайний розвиток – за допомогою стратегій “спроба поліпшити становище – лідерство у ціноутворенні на найважливішому ринку” (А, С, N, U, V, W).

Сприятлива/Зрілість. Помірковано прибуткова позиція. Звичайний розвиток здійснюється за допомогою такої стратегії: “належна експлуатація – зростання разом з виробництвом” (А, B, C, F, G, J, N, P, T, U). Для вибіркового розвитку найкраще підійде стратегія “знайти свою нішу і захищати її” (А, G, I, M, R, T).

Сприятлива/Занепад. Помірковано прибуткова  позиція. Вибірковий розвиток здійснюється переважно шляхом реалізації стратегій “збирання (“жнива”) – експлуатація ринкової ніші” (В, С, T, L, N, P, U, V), “утримувати – утримувати нішу” (С, D, N, Q, U) або “поетапний вихід – вихід” (D, M, Q, R, W).

Міцна/Зародження. Неприбуткова позиція. Звичайний або вибірковий розвиток можна здійснити за допомогою стратегії “вибірковий пошук своєї позиції – зосередження, диференціація” (G, L, Т) або шляхом доведення життєздатності.

Якщо з часом суб’єкт підприємницької діяльності переміщатиметься на матриці в напрямку з нижнього лівого у верхній правий кут, де висока рентабельність, низькі фінансові потреби і ризики, можна вважати, що стратегія вибрана правильно. Якщо ж позиція підприємства на матриці “прогинається” вниз від описаної діагоналі, то стратегія вибрана неправильно, великих фінансових потоків від них годі чекати, вони можуть стати навіть збитковими.