Тема 4. Розробка організаційної та фінансової структури

1. Організаційні структури підприємств

Організаційна структура підприємства – це стійка до кризових ситуацій та інших негативних явищ цілісна сукупність внутрішніх та відокремлених структурних підрозділів, розташованих у ієрархічній послідовності, зумовлена місією та стратегічними цілями підприємства, з наявністю вертикальних та горизонтальних взаємозв’язків, встановлених у відповідності до законодавчих та внутрішніх норм, яка відрізняється високим рівнем динамізму та адаптації до можливих змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування суб’єкта господарювання.

При розбудові організаційної структури підприємств використовуються базові моделі організаційних структур. Також повинна відбуватись постійна адаптація структури до зовнішніх і внутрішніх чинників та стратегій, що реалізуються.

Оптимальна організаційна структура є така, що забезпечує ефективність функціонування організації найбільш економічним шляхом.

Розрізняють наступні типи організаційних зв’язків:

1.            Лінійні (адміністративне підпорядкування);

2.            Функціональні (за сферою діяльності, без прямого адміністративного підпорядкування);

3.            Міжфункціональні або коопераційні (між підрозділами одного управлінського рівня).

Залежно від характеру зв’язків виокремлюють декілька типів організаційних структур: лінійні; функціональні; лінійно-функціональні; матричні; дивізіональні; множинні.

За кількістю рівнів управління розрізняють плоскі та ієрархічні організаційні структури.

Лінійна організаційна структура. Залежно від довжини ієрархічного ланцюга виокремлюють елементарну лінійну структуру та лінійну ієрархію. Елементарна лінійна організаційна структура представляє собою найпростішу дворівневу структуру, яка формується на невеликому підприємстві, і призначена для відокремлення управління від безпосереднього виконання роботи. Вона є доцільною на підприємствах, що характеризуються невеликими масштабами діяльності і працівники яких виконують приблизно однакові роботи (виготовляють один вид продукції чи надають однотипні послуги, обслуговують один сегмент ринку тощо).

Функціональна організаційна структура управління передбачає функціональний розподіл праці та функціональну спеціалізацію підрозділів. Найбільш важливі для діяльності підприємства функції (виробництво, маркетинг, фінанси тощо) знаходять організаційне відокремлення у відповідних підрозділах. При цьому кожний такий підрозділ може одержувати розпорядження одночасно від декількох керівників функціональних підрозділівю.

Лінійно-функціональна організаційна структура управління є найбільш поширеною на підприємствах, які, зростаючи, переходять від категорії малих до категорії середніх. Вона базується на розподілі повноважень та відповідальності за функціями управління, а також на прийнятті рішень по вертикалі.

Управління на підприємстві організується за лінійною схемою, функціональні ж підрозділи апарату управління лише допомагають лінійним керівникам вирішувати поставлені завдання. Лінійні керівники не є підлеглими керівникам функціональних підрозділів апарату управління 

2. Стратегічна організаційна структура підприємства

Для стратегічного управління застосовується стратегічна організаційна структура підприємства, за якою визначаються, плануються, обліковуються, контролюються і аналізуються ключові показники діяльності.
Елементами стратегічної організаційної структури є стратегічні господарські одиниці (СГО), які визначаються за стратегічними зонами господарювання – зонами стратегічних інтересів підприємства (наприклад, торгівля, виробництво, перевезення, туристичні послуги тощо). Вони виділяються незалежно від організаційної структури підприємств та їх організаційно-правової форми.

 Стратегічні господарські одиниці виділяються незалежно від організаційної структури підприємств та їх організаційно-правової форм.

Зазвичай СГО спеціалізується на визначеній номенклатурі товарів для чітко ідентифікованої групи споживачів. СГО відповідає за вироблення цілей і стратегії для відповідних стратегічних зон господарювання.

Метою кожної СГО повинна стати орієнтація на клієнтів і розробка такої маркетингової програми підприємства, яка б спонукала клієнтів придбавати товари тільки у цього підприємства, а не у його конкурентів. Для кожного споживчого сегмента (престижний, стандартний, функціональний) повинна виділятися стратегічна господарська одиниця і розроблятися ринкова стратегія (карта збалансованих показників).

Найбільш простим випадком для виділення СГО є автономна бізнес-одиниця (монопідприємство), більш складний випадок – об’єднання декількох бізнес-одиниць в корпоративну структуру з централізованим управлінням (холдингового типу).

Є три способи об’єднання СГО в стратегічну структуру:

•       1) автономна структура – для кожної СГО розробляється одна карта збалансованих показників;

•       2) вертикально-інтегрована структура – стратегічна карта розробляється для групи підприємств як для однієї СГО, головне підприємство отримує усю карту збалансованих показників, а підпорядковані – набори ключових показників діяльності, які відповідають їх місцю в реалізації спільної стратегії;

•       3) горизонтально-інтегрована структура – стратегічні карти розробляються для кожної СГО, а обслуговуючі підрозділи отримують набори ключових показників діяльності, які відповідають їх функціям при реалізації стратегії кожної СГО. 

3. Структура центрів відповідальності та фінансової відповідальності

Одним з постулатів теорії управління є те, що виконання дій по досягненню бажаного результату, повинно обов'язково контролюватись.

       Рішенням цієї проблеми стала розроблена теорія управління за центрами відповідальності. Кожен підрозділ підприємства, виконуючи свої функціональні обов'язки, своїми діями вносить частку доходів або витрат віднесення кожного підрозділу до доходів або витрати визначають залежно від виконання функціональних обов’язків.

Фінансову відповідальність контролюють через виконання бюджетів. Уся діяльність підрозділів як центрів відповідальності, переводиться ”на мову” фінансів у форматі бюджетів (планів), які консолідуються (об’єднуються) спочатку на рівні служб, а потім усього підприємства. Консолідований бюджет повинний відповідати визначеним критеріям. Після затвердження він стає директивним. Відповідно до бюджету працює підприємство, і він стає високоефективним інструментом контролю ефективності діяльності і як кожного центра окремо, так і всього підприємства в цілому. Зміст бюджету віддзеркалює тип центру відповідальності.

       Управління за центрами відповідальності підприємство здійснює через фінансову структуру. Якщо в організаційній структурі підприємства структурними одиницями є організаційні ланки (підрозділи), то у фінансовій структурі структурними одиницями є центри фінансової відповідальності.

Виділяють п'ять основних типів ЦФВ:

1.    Центри витрат

2.    Центри доходу

3.    Центри маржинального доходу

4.    Центри прибутку

5.    Центри інвестицій.

       Основою такої класифікації є поділ ЦФВ за видами доходів / витрат, які визначають, виходячи з функціональної діяльності центру.

Кожний з вказаних центрів несе таку відповідальність:

·               Центри витрат відповідають тільки за здійснені витрати в процесі своєї діяльності. До центрів витрат відносять різні виробничі підрозділи і функціональні служби (бухгалтерія, реклама, охорона), в задачі яких не входить одержання доходу. Центри витрат визначають видаткову частину бюджету підприємства.

·               Центри доходу відповідають за доход, який вони приносять підприємству в результаті своєї діяльності і визначають дохідну частину бюджету. Центром доходу може виступати підрозділ підприємства, який займається реалізацією готової продукції, (товарів і послуг), тобто функціонально призначений для одержання доходу у вигляді виручки (відділ продажів, склад-магазин, оптова база, мережа фірмових магазинів тощо). Оскільки центри доходу мають і визначені витрати, наприклад (заробітна плата працівників, реклама, оренда, транспорт), то залежно від цільових настанов, які визначають предмет відповідальності центра можливі два варіанти його відповідальності за витрати.

Центри маржинального доходу відповідають за величину одержуваного маржинального доходу (маржинального прибутку). Такі центри створюють на тих підприємствах, де є підрозділи, які здійснюють складніший вид діяльності – не лише одне виробництво (як центри витрат), і не лише одну торгівлю (як центри доходу), а, наприклад, замаються виробництвом і реалізацією продукції, тобто фактично є бізнесами-напрямками, які відповідають за ефективність діяльності, контролюючи дохідну і видаткову частини напрямку. Мірою ефективності виступають вже не окремо доходи і витрати бізнес-напрямку, а різниця між ними у формі маржинального доходу. Під маржинальним доходом (прибутком) розуміють різницю між виручкою бізнес-напрямку і його змінними (які змінюються залежно від обсягу діяльності) витратами, тобто тими витратами, що поніс безпосередньо сам бізнес-напрямок. Отриманий дохід спочатку направляється на покриття накладних витрат окремого напрямку, потім підприємства, і далі на формування прибутку. Найвигіднішим для підприємства є бізнес-напрямок, який приносить найбільший маржинальний дохід. Таким чином, підприємство забезпечує ефективність діяльності своїх окремих напрямків бізнесу встановивши їм відповідальність – рівень маржинального доходу.

·               Центри прибутку відповідають перед керівництвом отриманою його сумою. Як і центри маржинального доходу вони контролюють видаткову і дохідну сторону діяльності не окремого бізнес-напрямку, а всього підприємства. Відповідно, центром прибутку виступає підприємство, як самостійний господарюючий суб’єкт, так і в складі багаторівневої структури, наприклад, холдингу.

·               Центри інвестицій – це вершина усієї фінансової структури. Вони управляють не тільки оборотним капіталом (відповідають за обсяг заробленого прибутку), але й необоротними активами, здійснюють інвестиції (і дезінвестиції). Це проявляється зокрема в будівництві нового цеху, заміні застарілого обладнання, а у великих масштабах – це купівля підприємства, продаж бізнесу тощо. Центр інвестицій контролює окупність цих інвестицій, і таким чином відповідає за рентабельність всіх активів підприємства. Центр інвестицій представляє завжди тільки підприємство, як самостійний господарюючий суб’єкт, або головна компанія багаторівневої структури.

4. Фінансова структура підприємства та її формування

Вибір фінансової структури – це вибір об’єкта бюджетування.

Від останнього залежать:

• види бюджетів, що будуть розроблятись;
• технологія бюджетування, яку доцільно застосовувати;
• порядок консолідації бюджетів структурних підрозділів і система бюджетування;
• регламент звітів про виконання бюджетів та їхнє коригування.

       Фінансова структура підприємства – це склад різних видів бізнесу та інших сфер фінансової відповідальності за доходи і витрати та інші визначені фінансові показники, розподілені між структурними підрозділами, що виступають як об’єкти бюджетування й управлінського обліку.

       У фінансовій структурі підприємства виділяють такі центри обліку: центри прибутку, центри доходів і центри витрат, центри інвестицій, тощо.

       Бюджетування на підприємстві необхідне для правильного оцінювання його фінансового стану, розподілу доходів, витрат та відповідальності за дотримання відповідних показників як за видами бізнесу, так і за структурними його підрозділами.

       Фінансова структура формується з ЦФВ, подібно підрозділам у організаційній структурі, які знаходяться у визначеній ієрархічній підпорядкованості. Підпорядкованість центрів визначають в тій же послідовності, в якій знаходяться й зазначені типи центрів.

       Вищим рівнем є Центр інвестицій. Це або підприємство, або головна компанія багаторівневої корпорації. У нього входять всі інші центри.

       На другому рівні буде Центр(и) прибутку. Це теж рівень підприємства. Якщо підприємство функціонує як самостійний господарюючий суб’єкт, то воно є Центром прибутку, якщо в своїй діяльності пов’язано кілька підприємств (наприклад, дочірніх) у холдингу, то кожне з них буде Центром прибутку.

       Кожен Центр прибутку повинний мати свій Центр доходу і Центр витрат. Це третій рівень. При цьому Центри витрат можуть бути як такі, що належать даному Центру доходу (наприклад, ЦФВ витрат ”Маркетинг” у ЦФВ доходу ”Комерція”), так і Центри витрат, що є загальнофірмовими. Це ті центри, які як правило, є відповідальними за витрати загальнофірмового характеру, наприклад, різного роду адміністративні витрати (бухгалтерія, відділ кадрів, логістика, охорона і т.д.).

Наведемо приклади структур різних підприємств з неоднаковою кількістю видів бізнесу:

1.    підприємство з одним видом бізнесу,

2.    підприємства з декількома видами бізнесу,

3.    корпорація з декількох юридичних осіб, кожна з яких займається самостійним бізнесом.

      Так, підприємство з одним видом бізнесу має таку фінансову структуру: на рівні підприємства виділяють Центр інвестицій та Центри прибутку. Останній в свою чергу включає центри доходу і витрат, які включають центри фінансової відповідальності служб, а служби включають центри фінансової відповідальності доходу і витрат відділів.

  В підприємстві з декількома видами бізнесу виділяють на рівні підприємства центр інвестицій, який включає центр прибутку. Останній включає центр маржинального доходу і центри витрат. Такі ж структури мають місце на рівні бізнесу, служби відділів.

Корпорація з декількох юридичних осіб, кожна з яких займається самостійним бізнесом на рівні корпорації формує центр інвестицій, включає центри прибутку і центри витрат. Центри витрат на рівні підприємства – лише центр прибутку, який включає центри доходу та центри витрат. На рівні відділів виділяють лише центри прибутку.

5. Презентація

Презентація