Тема 7. РОЗРОБКА ОПЕРАЦİЙНИХ БЮДЖЕТІВ

1. . Види операційних бюджетів та їх особливості

Положенням про бюджетування визначається основний  бюджет (генеральний  бюджет, майстер-бюджет) як фінансовий чисельно визначений вираз маркетингових і підприємницьких планів, необхідних для досягнення поставлених цілей.

      Основний бюджет – це узгоджений з усіма підрозділами план роботи підприємства в цілому. Він охоплює операційний і фінансовий бюджети, склад яких залежить від специфіки діяльності підприємства. На етапі розробки основного бюджету проводять аналіз і уточнення цінової та кредитної політики, стратегії управління запасами, виявляють ризики та оцінюють можливі наслідки управлінських рішень. Основний бюджет та його складові – операційний і фінансовий бюджети представлені на прикладі виробничого підприємства наведено на рис. 7.1.

До операційних бюджетів виробничого підприємства відносяться:

·               бюджет продаж;

·               бюджет виробництва;

·               бюджет виробничих запасів;

·               бюджет прямих витрат на матеріали;

·               бюджет прямих витрат на оплату праці;

·               бюджет загальновиробничих витрат;

·               бюджет амортизаційних відрахувань;

·               бюджети витрат на збут та адміністративних, тощо.

      СЗалежно від специфіки діяльності підприємства за своїм складом операційні бюджети можуть відрізнятись.    

Основні принципи проведення діагностики фінансового стану підприємства:

·                оцінка показників, закладених в бюджетах здійснюється порівнянням їх (фактичних із планових значень);

·                виключення недостовірних даних, що обумовлюють неточні результати;

·                використання лише порівнюваних між собою показників;

·                врахування при аналізі окремих показників взаємозв'язку між ними;

·                прийняття управлінських рішень за результатами діагностики фінансового стану підприємства.

Основними показниками, що характеризують точність бюджетів є:

·                відповідність або перевищення фактичних доходів підприємства планових;

·                відповідність або зменшення фактичних витрат бюджетних;

·                відповідність чи перевищення фактичного прибутку над бюджетним його значенням.

       Розглянемо зміст і порядок розробки найважливіших операційних бюджетів.

2. Бюджет продажів

Відправним пунктом складання операційних бюджетів є прогноз обсягів продаж та визначення факторів, що обмежує збут продукції. Для виробничого підприємства таким фактором є споживчий попит, що виражається в прогнозному обсязі реалізованої продукції в натуральних одиницях. Тому розробка основного бюджету починається з формування програми збуту – бюджету продаж, оскільки обсяг та асортимент продукції будуть визначати виробничу програму, тобто бюджет виробництва. Рідше, при сприятливій кон’юнктурі на ринку промислової групи продукції (сухе знежирене молоко, сухе незбиране молоко, монолітне вершкове масло) обсяг продаж обмежується наявними виробничими потужностями. В цьому випадку перед складанням бюджету продаж формується бюджет виробництва. При складанні операційних бюджетів узгоджуються процеси постачання, виробництва та збуту.

       Прогноз обсягу продаж – це необхідний попередній етап роботи по підготовці бюджету продаж. Прогноз продаж перетворюється в бюджет продаж в тому випадку, якщо керівництво підприємства вважає, що прогнозний обсяг продаж може бути досягнутим. Прогноз обсягу продаж здійснюють на основі аналізу макро- і мікроекономічних факторів, в тому числі й описаних статистичними даними.

Факторами, які впливають на прогноз обсягу продаж є:

1.            Обсяг продаж попередніх періодів.

2.            Виробничі потужності.

3.            Залежність продаж від загальноекономічних показників, рівня зайнятості цін, рівня особистих доходів населення тощо.

4.            Відносна прибутковість продукції.

5.            Вивчення ринку, рекламна компанія.

6.            Цінова політика, якість продукції.

7.            Конкуренція.

8.            Сезонні коливання.

9.            Довгострокові тенденції продаж.

       Прогноз обсягу продажів стає бюджетом у тому випадку, якщо дирекція підприємства вважає, що прогнозований обсяг продажу може бути досягнутим.

       Бюджет продаж має нескладну форму. Однак для його підготовки відділу маркетингу необхідно виконати велику за обсягом роботу, щоб визначити, які вироби, за якою ціною та в якій кількості можна буде реалізувати в прогнозному періоді (року, кварталі).

До задач даного відділу маркетингу входять:

·               стратегічний маркетинг (сегментація ринку, вибір найбільш перспективних продуктів і покупців і ін.);

·               операційний маркетинг (виріб - ціна);

·               реалізація (збут) товарів.

       Подібна послідовність дій дозволяє підприємству вільно орієнтуватися на товарному ринку. При прогнозуванні продажів необхідно враховувати вплив різних факторів.

Серед них виділяють внутрішні і зовнішні фактори.

1.            До внутрішніх відносять: обсяг продажу попередніх періодів; виробничі потужності; прибутковість виробів; цінова політика; якість продукції тощо.

2.            До зовнішніх: залежність продажу підприємства від загальноекономічних показників (стан ринку; рекламна кампанія; конкуренція; сезонні коливання; довгострокові тенденції продажів для різних товарів тощо).

За своїм складом та призначенням ці методи відрізняються:

·                статистичні методи; трендовий, кореляційний, регресійний і інший види аналізу, які дозволяють на основі сформованих тенденцій прогнозувати майбутній розвиток підприємства. Однак вони не дозволяють передбачати можливі якісні зміни;

·                функціональний метод – інформація про прогнози надходить від керівників відділів і служб до керівника служби маркетингу, який відповідає за точність прогнозу обсягу продажів і за складання бюджету продажів. Основний недолік методу – високий ступінь суб'єктивності оцінок;

·                групове прийняття рішень – коли участь бере керівництво підприємства і провідні спеціалісти планової, фінансової, збутової й іншої служб. Переваги – швидкість прийняття рішень, але чітко не визначена відповідальність.

14 Для прогнозу обсягу продажів рекомендують вибирати одну з типових цінових стратегій:

1.             установлення цін трохи вище, ніж у конкурентів (преміальне ціноутворення);

2.             установлення цін приблизно на рівні конкурентів (стратегія нейтрального ціноутворення);

3.             установлення цін трохи нижче, ніж у конкурентів (стратегія цінового прориву).

3. Бюджет витрат

Бюджет виробництва. На основі плану продаж та показника залишків готової продукції розраховують на виробничу програму на бюджетний період – один рік з помісячною розбивкою за кожним найменуванням продукції в натуральному виразі. Необхідний обсяг виробництва продукції визначається як бажаний запас готової продукції на кінець періоду плюс обсяг продаж за бюджетний період і мінус запас готової продукції на кінець періоду.

Бюджет виробництва складають у фізичному й у вартісному вираженні. Його розробляють виходячи з бюджету продажів. Він враховує виробничі потужності, збільшення (зниження) запасів, а також величину зовнішніх закупівель. Необхідний обсяг випуску продукції визначають як прогнозний запас готової продукції на кінець періоду плюс обсяг продажів за даний період і мінус запас готової продукції на початок планованого періоду. Самий складний момент у складанні бюджету виробництва – обчислити прийнятний запас готової продукції на кінець планованого періоду (кварталу, року). Найбільш простим і надійним способом визначення рівня запасів є вираження його у відсотках від рівня продажів наступного періоду. Бюджет виробництва повинний бути узгоджений з бюджетом продажів, щоб забезпечити збалансованість виробництва і реалізації продукції при як можна більш оптимальному завантаженню виробничих потужностей.

Бюджет виробництва тісно зв'язаний з бюджетом виробничих запасів (планом закупівель матеріальних ресурсів). Тому їх рекомендують складати паралельно. Це дуже важливий момент, тому що від планованого рівня запасів буде залежати й обсяг їхнього фінансування. На відміну від бюджету виробництва, який розробляють у фізичному вимірнику, бюджет запасів формують у вартісному вираженні. При підготовці даного бюджету доцільно приділити велику увагу обсягу запасів сировини і матеріалів на кінець планованого періоду. Бюджет запасів містить інформацію, необхідну для підготовки двох фінансових документів: бюджету руху грошових коштів і прогнозу балансу активів і пасивів. За планування запасів на підприємстві відповідають відділи постачання, фінансовий, бухгалтерія й ін. На основі виробничої програми, нормативів витрат на матеріали й інформації про їхні залишки на складі складають бюджет потреби в них і закупівель матеріальних ресурсів.

Бюджет прямих витрат на матеріали

Цей бюджет складають відділи постачання й економічний відразу після розробки виробничої програми для визначення потреби підприємства в сировині і матеріалах.

Планові витрати розраховують в натуральних та вартісних показниках на основі виробничої програми та норм витрат основних та допоміжних матеріалів на виробництво одиниці продукції кожного найменування. При складанні бюджету враховують залишки запасів на складах підприємства на начало та кінець бюджетного періоду.

При складанні цього бюджету враховують, що:

·                усі витрати поділяють на прямі і непрямі. До прямих витрат відносять сировину та матеріали, заробітну плату основного виробничого персоналу, більшу частину загальноцехових витрат;

·                прямі витрати – це витрати на сировину і матеріали, які зростають прямопропорційно зростанню обсягу виробництва;

·                бюджет прямих витрат на сировину і матеріали формують на основі виробничого бюджету і бюджету продаж;

·                бюджет прямих витрат показує, яка кількість сировини і матеріалів потрібна для виробництва і скільки їх буде закуплено;

·           обсяг закупівлі сировини і матеріалів залежить від очікуваного обсягу їх використання, а також від планового рівня запасів.

4. Формування зведеного бюджету доходів і витрат

Завершальним етапом процесу наскрізного бюджетування є складання зведеного бюджету. Він являє собою розрахункову оцінку доходів і витрат підприємства, а також його структурних підрозділів (центрів відповідальності) на майбутній період.

Бюджет доходів і витрат можна використовувати:

·                у бізнес - плануванні для складання плану доходів і витрат у розрізі бізнес - проектів;

·                у фінансовому плануванні для розробки прогнозного звіту про прибутки і збитки, платіжного балансу і т.д.;

·                у бухгалтерському й управлінському обліку для формування звітності про доходи і витрати і визначення фінансових результатів діяльності бізнес - одиниць (центрів фінансового обліку);

·                для розробки бюджету руху коштів на прогнозований період.

       Значення бюджету доходів і витрат для керівництва підприємства полягає також у тім, що він дозволяє вибрати найкращий варіант розрахунку прибутку, визначити його за видами діяльності і розрахувати критичну точку беззбитковості інвестиційного проекту чи нового виду бізнесу (якщо мова йде про напрямок діяльності, що відкривається знову,). При розрахунку прибутку по підприємству в цілому і по видах діяльності важливе значення має обрана їм облікова політика, а саме правильне рознесення загальновиробничих і загальногосподарських накладних витрат по центрах фінансового обліку. Універсального алгоритму розподілу зазначених витрат по бізнес – одиницях не існує, і кожне підприємство розробляє його самостійно з урахуванням специфіки своєї комерційної діяльності.

Видаткова частина складається з:

1.            витрат по експлуатаційній діяльності, безпосередньо пов'язаних з виробництвом і збутом продукції;

2.            витрат по сплаті податків (без непрямих податків – ПДВ і акцизів);

3.             витрат по фінансовій діяльності.

До розробки БДіВ пред’являють такі вимоги:

·                контролювати зміни доходів і витрат у динаміці та за окремими структурними підрозділами (видами) бізнесу;

·                визначати і контролювати рентабельність виробництва (бізнесу);

·                установити ліміти умовно-постійних витрат за окремими структурними підрозділами (видами) бізнесу;

·                установити нормативи (умовно-змінних) і інших витрат та контролювати дотримання їх за окремими структурними підрозділами / видами бізнесу.

       При розробці бюджету необхідно визначити його основні статті доходів, і витрат. Насамперед треба поділити усі види витрат на дві основні групи, визначити, які витрати відносяться до прямих (змінних) витрат, а які – до постійних (умовно-постійних), хоча немає єдиного, універсального критерію віднесення конкретних витрат виробництва до прямих чи постійних.

При постановці бюджетування норматив такого резерву може бути визначений для підприємства двома методами:

1.         на основі частки ПДВ, що не відшкодовується і інших платежів за минулий (звітний) період у загальному обороті підприємства і переносі (екстраполюванні) цієї частки на майбутній бюджетний період;

2.         шляхом уточнення (коригування) на майбутній бюджетний період фактично сформованого нормативу з урахуванням ймовірних змін ставок платежів, порядку чи умов їхнього здійснення.

За наявності чистого продажу і змінних витрат можна визначити валовий чи маржинальний прибуток. Валовий прибуток – це різниця між чистими продажами і змінними (прямими) витратами. Для багатьох видів бізнесу це перша контрольна точка в оцінці фінансової ефективності проекту чи прогнозованого фінансового стану підприємства. Наприклад, для виробничих структур частка валового прибутку в чистих продажах за західними мірками повинна бути не нижче 33%. Саме це значення даного показника розглядається ”у них” у якості одного з індикаторів фінансової стійкості фірми. Окремі російські автори вважають, що частка валового прибутку для виробничих структур повинна бути вищою (до 40-45%).

Постійні витрати – це витрати, опосередковано пов’язані з господарською діяльністю, є умовою існування підприємства як організації. Це витрати, які не можна безпосередньо віднести на вартість окремого продукту, витрати зв’язку). Сюди включають усі види витрат, величина яких не залежить прямо пропорційно від обсягу реалізації. При плануванні таких витрат необхідно передбачати зниження їхньої частки у чистому виторзі в міру зростання обсягу продажу.

У бюджетуванні виділяють три групи постійних витрат: адміністративні (управлінські), витрати на збут та інші витрати. За окремим бізнесом вони можуть розподілятися на дві групи: витрати одиниці бізнесу, структурного підрозділу і загальноорганізаційні витрати.

5. Презентація

Презентація