ТЕМА 3. РОЗВИТОК НАУКИ УПРАВЛІННЯ. ЗАКОНИ, ЗАКОНОМІРНОСТІ ТА ПРИНЦИПИ МЕНЕДЖМЕНТУ.

1. Виникнення науки менеджменту та напрямки еволюції управлінської думки

Хоча організації як форма об’єднання людей для досягнення спільної мети існують не одне тисячоліття, але до середини ХІХ ст. практично ніхто не замислювався над тим, як управляти нею системно. Ідея про те, що організацією можна управляти на науковій основі почала формуватися саме у середині 19 століття. Причиною тому були зміни, які внесла промислова революція у виробничий процес та середовище функціонування організацій.

Остаточно ідея управління як наукової дисципліни, професії та галузі досліджень сформувалася у США. Це пояснюється такими обставинами: досягнення успіхів у бізнесі в США визначалося компетентністю та здібностями будь-якого громадянина, незалежно від його походження, національності, статусу тощо; підтримка урядом США системи освіти сприяла зростанню кількості людей, здатних виконувати різні ролі в бізнесі, в тому числі й в управлінні; незначне регулювання бізнесу з боку уряду США у ті роки дозволяло швидко збільшувати обсяги виробництва та сприяло виникненню великих компаній, управляти якими без формалізованих засобів було неможливо.

На відміну від інших наук розвиток управлінської думки не був системою знань, які накопичувалися послідовно. Навпаки, на першому етапі (до середини ХХ століття) наука управління розвивалася одразу за кількома відносно самостійними напрямками або підходами до управління), кожний з яких концентрував увагу на різних аспектах менеджменту (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Еволюція управлінської думки

2. Ранні теорії менеджменту

Виділяють три ранні підходи до менеджменту: класичний підхід; поведінковий підхід; кількісний підхід.

Класична теорія (підхід) менеджменту включає дві школи:

а) школу наукового управління;

б) адміністративну школу (класичну теорію організації).

Наукове управління було спрямоване на дослідження проблем підвищення продуктивності праці робітників (безпосередніх виконавців) шляхом удосконалення операцій ручної праці.

Засновниками школи наукового управління були: Ф. Тейлор («Принципи наукового управління», 1911 р.), Френк та Ліліан Гілбрейт, Г. Форд, Г. Гант.

Школа наукового управління (1885-1924). Наукове управління (scientific management) найбільше тісно пов'язане з роботами Фредерика Уінслоу Тейлора, Бенджіміна Грехема, Френка і Лілії Ґілбрет, Генрі Ґанта та Макса Вебера.

Виникнення школи було зумовлене економічним зростанням європейських країн та США, коли з розвитком капіталістичних відносин та появою великих організацій переставали діяти перевірені способи керівництва людьми та організації робіт, які раніше значною мірою базувалися на інтуїції керівників та їх особистих переконаннях.

Основними особливостями пропонованого наукового підходу було використання наукових методів дослідження – спостереження, експериментування, логіки, аналізу й синтезу, – за допомогою яких перші дослідники менеджменту намагалися удосконалити багато операцій ручної праці, описати функціональні обов’язки працівників та домогтися більш ефективного виконання цих обов’язків.

Школу наукового управління (часом зустрічається термін «школа наукового менеджменту») у літературі часто називають «тейлоризмом» – від прізвища особи, завдяки якій термін «менеджмент» увійшов до широкого використання.

Фредерік Уінслоу Тейлор (1856, Германтаун, Пенсильванія – 21 березня 1915, Філадельфія) - американський інженер, консультант з менеджменту, основоположник наукової організації праці в управлінні, автор книг «Виробничий менеджмент» та «Наукове управління». Отримавши диплом Гарвардської школи бізнесу, майбутній засновник наукового менеджменту став однією з «жертв» економічної кризи 1872 року, яка змусила дипломованого спеціаліста працювати у механічних майстернях заводу «Мідвейл Стіл». Працюючи спочатку робітником за токарним верстатом, а пізніше – керівником на тому ж підприємстві, Тейлор зауважив, що індивідуальна продуктивність праці робітників значною мірою визначається їх здібностями, талантом та мотивацією. Отже, він поставив перед собою завдання дослідити причини таких відмінностей, розробивши «набір рекомендацій», які б допомагали зробити з посередніх працівників найкращих. З цією метою Тейлор прискіпливо вивчав зміст роботи, аналізував й узагальнював хід виконання, умови праці та вимоги до працівників. Таким чином, він, вже головний інженер заводу, намагався стандартизувати робочі операції, виявити «правильний» спосіб їх виконання, визначити необхідну послідовність дій та час, потрібний для реалізації кожної операції. Прискіпливо вимірюючи кількість залізної руди і вугілля, яку людина могла підняти на лопатах різного розміру, Тейлор визначав норми виробітку та оцінював можливості підвищення продуктивності праці за рахунок відбору та навчання працівників. Центром вчення Тейлора стали чотири принципи управління індивідуальною працею працівника: - науковий підхід до виконання кожного елемента роботи; - науковий підхід до підбору, навчання і тренування робітника; - кооперація з робітниками; - розподіл відповідальності за результати праці між менеджерами і працівниками.

Концепцію наукового управління сформулював Ф. Тейлор як необхідність послідовної реалізації наступних чотирьох кроків управління (рис. 3.2):

Рис. 3.2. Послідовність та зміст кроків управління за концепцією Ф. Тейлора

1)    аналіз робочої ситуації (у будь-якій робочій ситуації можна виділити три основні елементи - загальне завдання, робітники-виконавці, менеджер.

2)    аналіз змісту загального завдання: розподіл загального завдання на більш дрібні задачі; визначення якостей та навичок, необхідних для їх виконання; визначення необхідної кількості робітників-виконавців;

3)    підбір робітників для виконання окремих задач;

4)    продовження управління - встановлення взаємозв’язків, планування, координація та узгодження дій усієї робочої групи.

Послідовниками «тейлоризму» стало подружжя Френка та Ліліан Ґілбрет, які займалися питаннями стандартизації робочих операцій та досліджували хід їх виконання за допомогою «мікрохронометра» – винайденого ними приладу, що являв собою сполучення кінокамери з годинником. Вони робили зйомку процесу праці, а надалі аналізували відзнятий матеріал, щоб точно визначити, які рухи виконуються при визначених операціях і скільки часу займає кожен з них. Френк Гілбрет (1868-1924), чия прихильність до наукового підходу була відображена його дітьми у автобіографічній книзі «Оптом дешевше», намагався звести всі рухи рукою до 17 основних комбінацій, які отримали назву «тербліги» (прізвище дослідника – Гілбрет – при зворотному прочитанні). Різниця у поглядах Тейлора та Гілбрета полягала у тому, що перший намагався скоротити час на виконання операцій, тоді як другий – підвищити ефективність роботи за рахунок скорочення зайвих рухів на виконання операцій. Ліліан Моллер Гілбрет допомагала своєму чоловіку у його дослідженнях, і увійшла в історію науки як науковець з психології та соціології праці.

Дослідник Генрі Лоуренс Гант (1861-1919) тривалий час працював інженером на металургійних заводах, де й познайомився з ідеями Фредеріка Тейлора. Розробки Ганта у науковій сфері стосувалися запропонованого ним календарного графіку (графік Ганта), який являв собою діаграму, на якій відображалися етапи виконання роботи, послідовність та хід їх виконання.

У Європі аналогічний графік був розроблений та запропонований під назвою «гармонограма» Каролем Адамацьким, польським вченим, який проводив дослідження на металургійних підприємствах. Результати його досліджень було опубліковано у 1896 році, ще до того, як питаннями менеджменту почав займатися Фредерік Тейлор. Щодо застосування графіків Ганта, то вони використовувалися у США під час Першої Світової війни при будівництві кораблів, а у міжвоєнні роки – при будівництві Греблі Гувера та Національної системи міжштатних автомагістралей, залишаючись й сьогодні одним з найпоширеніших інструментів управлінського контролю за ходом виконавчих робіт.

Наукове управління не зневажало людським фактором. Важливим внеском цієї школи було систематичне використання стимулювання з метою зацікавити працівників у збільшенні продуктивності й обсягу виробництва. Так, в працях Г. Ганта було розроблено методи вимірювання продуктивності праці робітників та систему бонусів за виконання завдань. Тейлором та його послідовниками передбачалася також можливість надання перерв у роботі, так що кількість часу, відведена на виконання визначених завдань, була реалістичною і справедливо встановленою. Це надавало керівництву можливість здійснювати нормування праці, тобто визначати ту кількість продукції (виробіток), яку працівник мав виготовити протягом певного часового періоду. Ключовим елементом у даному підході було те, що люди, які працювали більше, винагороджувалися більше. Доволі часто цей принцип («Більше працюєш – більше заробляєш!») ототожнюється зі ще одним представником школи наукового менеджменту – інженером Генрі Фордом.

Генрі Форд – талановитий підприємець, послідовник наукової організації праці, був першим, хто запровадив комерційно успішний варіант конвеєра та розробив доволі революційну для того часу соціально-економічну теорію «фордизму», яка була відповіддю соціалістичним експериментам в Європі. Відповідно до його теорії, суспільний добробут та високі корпоративні прибутки можуть бути досягнуті за рахунок високих зарплат робітників, що дозволить їм купувати ту продукцію, яку вони виробляють. На заводах Форда застосовувалася система розподілу праці, коли весь процес виробництва був розбитий на невеликі операції, доступні для низько кваліфікованого персоналу. Висока стандартизація вузлів та агрегатів автомобілів сприяла зменшенню витрат виробництва. Виробничий процес базувався на конвеєрному способі виробництва та просторовому розміщенні верстатів відповідно до стадій виробничого процесу.

Автори робіт з наукового управління також визнавали важливість відбору людей за фізичними й інтелектуальними якостями, які б відповідали виконуваній ними роботі, а також підкреслювали необхідність професійного навчання працівників.

Таким чином, основним внеском школи наукового менеджменту у розвиток управління було:

·       Відмова від ручних методів управління і використання методів,заснованих на науковому аналізі змісту роботи.

·       Науковий відбір, навчання і розвиток кожного працівника.

·       Впровадження детальних інструкцій і контролю за виконанням працівником конкретних завдань.

·       Розподіл роботи між керівниками (планування робіт і видача завдань) та робітниками (виконання поставлених завдань).

·       Визначення норм виробітку та розробка справедливої системи винагороди за виконану роботу.

Класична (адміністративна) школа (1920-1950). Автори, що вважаються творцями школи адміністративного управління, більш відомої як класична школа, мали безпосередній досвід роботи керівниками вищої ланки управління у великому бізнесі. Класичною цю школу називають тому, що її внесок у розвиток науки управління був настільки визначальним, що використовується й досі. Анрі Файоль, з ім'ям якого пов'язують виникнення самої школи і якого ще називають «батьком менеджменту», керував великою французькою компанією з видобутку вугілля; Макс Вебер був відомим німецьким соціологом, який розробив теорію раціональної бюрократії; Ральф Девіс був інженером та одним з керівників компанії «Дженерал Моторс»; Диндалл Урвік був консультантом з питань управління у Англії. Їхньою головною турботою була ефективність у більш широкому змісті слова — стосовно до роботи всієї організації.

Метою класичної школи було створення універсальних принципів управління. При цьому вона виходила з ідеї, що застосування на практиці цих принципів безсумнівно приведе організацію до успіху. Ці принципи стосувалися двохосновних аспектів, першим з яких була розробка раціональної системи управління організацією. Замислюючись над причинами поразки й успіху різних організацій, Анрі Файоль та його однодумці бачили в їх основі нездатність керівництва зрозуміти і визначити коло своїх обов’язків, а також недосконалість взаємозв’язків між різними підрозділами та невизначеність сфер відповідальності керівників і службовців. Вихід полягав у описі видів управлінської праці (управлінських функцій), притаманних усім керівникам, незалежно від їх сфери діяльності та організаційного рівня. До числа таких функцій було віднесено планування, організовування, координацію, мотивування, диспетчеризацію та контроль. Сучасний підхід розглядає загальні функції управління дещо інакше, так, як це показане на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Загальні функції менеджменту

Визначаючи основні функції бізнесу, теоретики-«класики» були впевнені у тому, що можуть визначити кращий спосіб поділу організації на функціональні складові та покращити управління нею. Такими функціональними блоками були визначені фінанси, виробництво (операції) і маркетинг (рис. 3.4), оскільки всі комерційні організації повинні займатися управлінням фінансовими ресурсами, пропонувати послуги споживачам, виконуючи операції (як це роблять фінансові установи), виготовляти продукцію на ринку (як роблять промислові підприємства) та продавати послуги і вироблену продукцію з метою покриття власних витрат і отримання прибутку. Отже, друга категорія класичних принципів стосувалася побудови структури організації та управління працівниками.

Рис. 3.4. Функціональні блоки організації

Щодо управління працівниками, то вартими уваги є запропоновані Файолем «принципи управління» (рис. 3.5.).

Рис. 3.5. Принципи управління за А.Файолем

На думку Файоля, менеджер, керуючись у повсякденній діяльності означеними настановами, буде успішно виконувати функції керівництва, а це служитиме запорукою успішного розвитку організації.

Принципи управління запропоновані А.Файолем:

1. Повноваження і відповідальність: повноваження є правом віддавати наказ, а відповідальність є її складова протилежність. Де надаються повноваження – там виникає відповідальність.

2. Дисципліна ‑ припускає слухняність і повагу до досягнутих між організацією та її працівниками угод.

3. Єдиноначальність – працівник повинен одержувати розпорядження тільки від одного безпосереднього керівника та звітує цьому керівникові про хід їх виконання. Іншими словами, «не можна служити двом керівникам водночас: або про одного будеш дбати, а іншого ‑ зневажати, або навпаки…»

4. Єдність напрямку – кожна група, яка діє в рамках однієї мети, повинна бути об’єднана єдиним планом і мати одного керівника. В організації існує велика кількість цілей та ще більша кількість завдань: цілі працівників фінансового відділу відрізнятимуться від цілей працівників конструкторського відділу, проте всі вони мають бути несуперечливими та підпорядкованими виконанню головної мети організації, яка називається місією.

5. Підпорядкованість особистих інтересів загальним – інтереси одного працівника або групи працівників не повинні превалювати над інтересами компанії або організації більшого масштабу. Це правило є принциповим для формування і функціонування суспільних структур – зневага до суспільних інтересів призводить до руйнування соціальних зв’язків між членами групи, зникнення співпраці та до занепаду організації.

6. Винагорода персоналу – для забезпечення вірності та підтримки працівників, вони мають одержувати справедливу оплату своєї праці. Винагорода також виконує виховну та соціальну функції, демонструючи, який тип поведінки схвалюється та користується повагою у суспільстві, а також визначаючи соціальний статус члена групи. Файоль, як це було характерно для його сучасників, говорив про винагороду матеріальну, тобто про оплату праці. Сьогодні винагорода може трактуватися більш широко – окрім звичної оплати праці це можуть бути бонуси (соціальні й медичні страховки, відпустки за рахунок компанії, оплата вартості навчання), підвищення по службі, отримання відзнак та подяк керівництва, а також власне задоволення працівника від успішної та добре виконаної роботи.

7. Централізація – як і поділ праці, централізація є природним порядком речей. Однак, ступінь централізації може змінюватися в залежності від конкретних умов. Тому виникає питання про правильне співвідношення між централізацією і децентралізацією. Надмірне зосередження важелів влади в руках керівника позбавляє його гнучкості та можливості оперативно реагувати на рішення внаслідок інформаційних перевантажень, збільшує ризик і ціну помилки, привчаючи підлеглих до ролі пасивних спостерігачів (простих виконавців). Надмірна децентралізація, тобто передача практично всіх своїх повноважень іншим особам, може призвести до виникнення в організації декількох центрів впливу та до втрати організаційною системою керованості. Це так званий «синдром Короля Ліра»: передавши королівство власним донькам-принцесам, цей король раптом зрозумів, що став для них тягарем і вже не може впливати не тільки на життя королівства, але й навіть на життя своїх підданих (оточення) та своє власне. Іншими словами, якщо ти відмовляєшся від влади, то не можеш претендувати на те, щоб інші вважали тебе керівником. Саме тому менеджеру необхідно знайти оптимальне співвідношення між централізацією та децентралізацією повноважень в організації, залишаючи за собою право здійснення керівних дій.

8. Скалярний ланцюг (ієрархія) – в кожній організації створюється ланцюг повноважень від найвищого керівництва до найнижчих рівнів відповідальності. Ділова співпраця має здійснюватися за цим ланцюгом. Передача розпоряджень керівництва, контроль їх виконання, забезпечення звітування про виконану роботу (зворотний зв’язок) – все це забезпечується саме на основі дії скалярного ланцюгу. Скалярний ланцюг базується на визначеності компетенції окремих посадових осіб (чіткого описання їх функцій, задач, посадових прав та обов’язків) та ієрархічних зв’язків (хто кому підпорядковується, від кого отримує розпорядження, кому має звітувати про виконання роботи).

9. Порядок – люди та речі повинні знаходитися на визначеному місці у потрібний час. Керівник повинен розуміти, що безлад в організації починається з дрібниць.

10. Справедливість – сам А.Файоль розумів її як сполучення доброти і правосуддя . Також можна трактувати справедливість як чесноту, що утримує мужність, поміркованість і мудрість в повній рівновазі і гармонії, забезпечуючи єдність суспільної групи (організації).

11. Стабільність робочого місця для персоналу – лояльність персоналу до керівництва базується на впевненості людей у завтрашньому дні, тому висока плинність кадрів знижує ефективність організації.

12. Ініціатива – на переконання А.Файоля, «ініціатива означає розробку плану і забезпечення його успішної реалізації, що додає організації сили й енергії». У той же час, ініціатива це ще й спонукання себе до дій, і здатність до самостійних, активних вчинків. Ставлення керівника значною мірою визначає те, як саме будуть поводити себе підлеглі, наскільки самостійними та дієвими будуть їх рішення та вчинки.

13. Корпоративний дух – єдність колективу традиційно розглядається як його сильна сторона. Сьогодні поруч із терміном «корпоративний дух» використовують багато інших, близьких йому за змістом: командний дух, організаційний клімат, корпоративна культура.

Характеристика моделі ідеальної бюрократії М. Вебера:

1. Високий ступінь розподілу праці.

2. Чітка управлінська ієрархія.

3. Численні правила, стандарти та показники оцінки роботи.

4. Дух формальної знеособленості (відсутність симпатій та переваги до окремих робітників).

5. Підбір кадрів в організації за їх діловими та професійними якостями.

Підсумовуючи внесок класичної школи у розвиток менеджменту можна зазначити, що управління розглядалося її представниками як універсальний процес, складений з декількох взаємозалежних функцій, таких як планування, організація, мотивування і контроль. Другим результатом діяльності представників школи стало теоретичне обґрунтування принципів побудови організаційних структур (виділення функціональних блоків в організації) та принципів управління працівниками (формулювання принципів управління).

Неокласична школа. Неокласична школа (буквально «школа нового зразку») власне об’єднує дві школи, близькі за напрямками проведених досліджень. Отримане представниками школи знання про психологію управління широко застосовується в сучасних організаціях і розвивається в наукових дослідженнях.

Виникненню школи сприяли декілька обставин: по-перше, вченими було накопичено значний масив інформації про психологію людини, що дозволяло виокремити мотиви її вчинків з інших, неекономічних позицій; по-друге, початок ХХ століття у Сполучених Штатах був моментом стрімкого зростання рівня життя, особливо помітного на тлі злиднів повоєнної Європи, коли економічні причини людської поведінки ставали другорядними, а на перше місце виходили мотиви, пов’язані з життєвим інтересом, самореалізацією та саморозвитком. Очевидною ставала обмежена здатність матеріальних стимулів у спонуканні людини до підвищення продуктивності праці: досягнувши прийнятного для себе рівня життя, люди були цілком задоволені станом речей і не виявляли готовності відмовитися від частини комфортних умов (працювати заради грошей не десять, а дванадцять годин, відмовитися від вихідних, зменшити кількість перерв у праці) задля збільшення особистого доходу. Людину треба було спонукати до праці в якийсь інший спосіб. Але в який саме? Спроба дати відповідь на це запитання і призвела до виникнення шкіл: людських відносин та поведінкових наук.

Поведінкові теорії менеджменту виникли як реакція на недоліки класичних теорій. Тому їх часто об’єднують загальною назвою «неокласична теорія менеджменту». Виникненню поведінкових теорій багато в чому сприяли досяг-нення промислової психології (Х. Мюнстерберг «Психологія та промислова ефективність», 1912; Л. Гілберт «Психологія управління», 1914; результати Хотторнських експериментів Елтона Мейо).

Поведінкові теорії менеджменту опрацьовували Мері Паркер Фоллет, Р. Лайкерт, Д. МакГрегорі, Ф. Герцберг та інші.

Школа людських відносин (1930-1950). Представники цієї школи досліджували переважно проблеми індивідуальної психології працівників організації. Їх зусилля були зосереджені переважно на вивченні поведінки індивідуума в організації, на його мотивації. Найбільш авторитетними в розвитку школи людських відносин того часу були Мері Паркер Фоллетт і Елтона Мейо. Мейо виявив, що чітко розроблені робочі операції та висока заробітна плата не завжди призводять до високої продуктивності праці, як вважали представники школи наукового управління. Сили, що виникають в ході взаємодії між людьми, можуть перевершити і часто перевершують зусилля керівника. Іноді працівники реагували набагато сильніше на тиск своїх колег по групі, ніж на загрозу покарання з боку керівництва чи на матеріальне заохочення. Більш пізні дослідження, проведені Абрахамом Маслоу й іншими психологами, допомогли зрозуміти причини цього явища. Мотивами вчинків людей, на думку Маслоу, в основному є не економічні сили, як вважали прихильники та послідовники школи наукового управління, а різні потреби, які можуть бути лише частково і побічно задовільнені за допомогою грошей. Ґрунтуючись на цих висновках, дослідники психологічної школи вважали, що якщо керівництво піклується про своїх працівників, то і рівень задоволеності працівників повинен зростати, що призведе до підвищення продуктивності. Вони рекомендували використовувати прийоми управління людськими відносинами, які включають більш ефективні дії безпосередніх начальників, консультації з працівниками і надання останнім більш широких можливостей спілкування на роботі.

Школа поведінкових наук значно відійшла від школи людських відносин, коли остання зосередилася насамперед на методах налагодження міжособистісних відносин. Її представники концентрували увагу на вивченні типів групової поведінки, на розумінні організації як складного соціального організму, який знаходиться під впливом певних уявлень, звичок, конфліктів, культурного оточення тощо. Дана школа, прагнула більшою мірою допомогти працівнику усвідомити свої власні можливості в плануванні кар’єри та успішному професійному розвитку. Загалом, основною метою цієї школи було підвищення ефективності організації за рахунок підвищення ефективності її людських ресурсів. Серед визначних фігур пізнішого періоду розвитку поведінкового напрямку можна згадати Ренсіса Лайкерта, Дугласа МакГрегора та Фредеріка Ґерцберга.

Наука управління або кількісний підхід (management science) (1950 ‑ по теперішній час). В основу кількісної школи покладено ідею про те, що управління є певним логічним процесом, який можна відобразити за допомогою математичних символів та залежностей. В центрі уваги цієї школи знаходиться математична модель, тому що саме за її допомогою управлінську проблему можна відобразити (передати) у вигляді основних її цілей та взаємозв’язків. Передбачає застосування математичних, кількісних методів для обґрунтування рішень у всіх галузях свідомої людської діяльності. Одним із перших, хто застосував математичні й статистичні моделі для прийняття управлінських рішень, був британський фізик Патрік Блекет, автор робіт з космічного випромінювання та палеомагнетизму, лауреат Нобелівської премії з фізики 1948 року. Разом з Сесиль Гордон, Френком Йєтсом, Джекобом Броновскі, Фріманом Дайсоном та американцем Джорджем Данцигом Блекет працював над вирішенням задач організації океанських конвоїв для перевезення військ і амуніції з Америки до Британії і Радянського Союзу, розробляв способи подолання протиповітряної оборони авіацією США та королівських ВПС, давав поради для боротьби з підводними човнами нацистів тощо. При цьому широко застосовувалися статистичні методи, математичне моделювання і інші методи.

Кількісний підхід (школа науки управління). Теоретики цієї школи розглядали управління як систему математичних моделей та процесів.

В основу кількісної школи покладено ідею про те, що управління є певним логічним процесом, який можна відобразити за допомогою математичних символів та залежностей. У центрі уваги цієї школи знаходиться математична модель, тому що саме за її допомогою управлінську проблему можна відобразити (передати) у вигляді основних її цілей та взаємозв’язків. Інтереси представників кількісної школи практично повністю пов’язані з застосуванням математики в управлінні. Основний внесок цієї школи в теорію управління – це ідея про спрощення управлінської реальності за допомогою математичних моделей.

3. Характеристика інтегрованих підходів до управління

Загальним для усіх ранніх теорій менеджменту було те, що вони пропонували кожна свій єдиний «рецепт» підвищення ефективності управління. Кожна з них не була помилковою та зробила важливий внесок у розуміння сутності менеджменту. Проте кожна з них одночасно обмежена з точки зору вузького погляду на багатомірність управління.

Диверсифікація теорій управління є наслідком намагань кожної школи, кожного напрямку створити якусь завершену теорію менеджменту.

Поведінковий та кількісний підходи не еквівалентні усьому полю менеджменту. Це скоріше інструменти, які має використовувати менеджер.

Зазначені недоліки ранніх теорій менеджменту певною мірою долаються інтегрованими підходами до управління (процесний, системний, ситуаційний).

Процесний підхід розглядає управління як серію взаємопов’язаних дій (функцій управління), які реалізуються у такій послідовності:

 Кожна функція управління, у свою чергу, складається з взаємопов’язаних підфункцій. Таким чином, процес управління є загальною сумою усіх функцій та підфункцій.

Системний підхід. Його представники стверджують, що організацію слід розглядати як систему у єдності частин, з яких вона складається та зв’язків з її зовнішнім середовищем. Тільки такий підхід дозволяє отримати цілісне уявлення про сутність управління. Схематично системний підхід до управління можна представити так:

Ситуаційний підхід визнає, що хоча загальний процес управління і є однаковим, специфічні прийоми, які використовує керівник повинні змінюватися залежно від ситуації. Сутність ситуаційного підходу можна краще усвідомити у процесі співставлення принципового та ситуаційного мислення.

4. Закони, закономірності та принципи менеджменту

У процесі розвитку менеджменту сформувалися певні норми управління організаціями – закони, закономірності та принципи. Їх інтегрування є стрижнем науки про управління. Закони – суттєві, усталені, повторювані відношення між явищами у природі й суспільстві. Умовно ці закони можна поділити на три групи:

–  закони матеріального світу (фізичні, хімічні, біологічні тощо);

–  закони суспільного життя (історичні, економічні тощо);

–  філософські закони, тобто ті, які діють та управляють і матеріальним світом, і суспільним життям (заперечення заперечення; єдності й боротьби протилежностей, переходу кількості в якість).

На управління виробництвом впливають економічні закони, закони соціології, кібернетики тощо. Закони менеджменту мають економічний зміст. Економічні закони виявляються при формуванні механізму і методів управління, а також у результатах діяльності колективу організації.

Основою створення і функціонування організації виступають закони менеджменту. Вони об’єктивні, а їхня дія виявляється тільки в діяльності людини. Закони та закономірності менеджменту відображають об’єктивні й достатньо стійкі зв’язки та взаємодії елементів системи в просторі (в структурах) й у часі (процесах, явищах).

В управлінській діяльності керуються такими основними законами менеджменту:

–  закон відповідності системи цілям діяльності організації – ефективна спільна діяльність людей в організації можлива лише за наявності загальної мети;

–  закон спеціалізації управління організаціями – передбачає розподіл управлінської діяльності на засадах застосування конкретних функцій менеджменту і таких категорій, як повноваження, компетентність, відповідальність тощо;

–  закон інтеграції управління організаціями – спрямований на досягнення єдності: зусиль усіх підрозділів організації; усіх служб працівників для виконання завдань організації через застосування: правил, процедур, ієрархії управління, стилів керівництва;

–  закон економії часу в управлінні – спрямований на підвищення ефективності управлінської праці, зменшення трудомісткості через упровадження передових методів і прийомів праці;

–  закон оптимального поєднання централізації і децентралізації управління – покликаний сформувати оптимальний рівень делегування вищим керівництвом нижчим рівням своїх повноважень з метою досягнення високих результатів і сприятливого психологічного клімату в організації;

–  закон демократизації управління – акцентує увагу на участі працівників в управлінських процесах, забезпеченні двостороннього спілкування, розвитку особистих і професійних якостей підлеглих тощо;

–  закон відповідності організації системи зовнішнього середовища – організація повинна мати потенціал, який здатний забезпечити її розвиток під впливом різного роду непередбачуваних факторів зовнішнього середовища;

–  закон інерції системи – організації, здатні до збереження свого стану і підвищення міри своєї інерції, приводять себе у відповідність з умовами зовнішнього середовища. Таким чином, дієвість закону інерції забезпечує організації стан постійного удосконалювання;

–  закон пропорційного і безперервного розвитку та удосконалення системи управління – передбачає послідовну (постійну) еволюцію всіх управлінських систем і підсистем організації;

–  закон синергії стверджує, що існує таке поєднання елементів управління, яке забезпечує отримання результату більшого за сумарний результат виокремленого функціонування цих елементів;

Об'єктивні, стійкі, загальні та повторювальні зв'язки між явищами, процесами, категоріями менеджменту є закономірностями менеджменту.

Закономірність – первинна стадія формулювання закону або частковий вияв його дії. Закономірності в управлінні виробництвом можна розподілити на дві групи: загальні, що характеризують процес управління в цілому, та локальні, які виявляються в окремих елементах системи управління (в методиці прийняття управлінських рішень, в окремих функціях управління тощо). Відповідно до цього в менеджменті виділяють такі закономірності:

–  «єдність системи управління виробництвом» означає стійкість внутрішніх зв'язків системи під час зміни стану зовнішнього середовища (єдність принципів управління, організаційних форм, основних функцій управління, методів управління, процесу управління та єдність системи управління);

–  «пропорційність виробництва й управління» – пропорційність визначається як співвідношення розвитку основного та допоміжного виробництва, а також і тим, наскільки повно обслуговується нове виробництво, щоб із мінімальними затратами надати необхідну суспільну продукцію;

–  «централізація і децентралізація управління» – покликана сформувати оптимальний рівень делегування вищим керівництвом нижчим рівням своїх повноважень з метою досягнення високих результатів і сприятливого психологічного клімату в організації;

–  «співвідношення та адекватність систем керуючої та тієї, якою керують» – під співвідношенням слід розуміти відповідність управляючої системи тій, якою управляють. Співвідношення суб'єкта та об'єкта управління змінюється під виливом різних чинників. Найважливішими з них є організаційні та економічні тощо.

Принцип (від лат. — початок, основа) – основні правила поведінки, діяльності, протікання процесу, структурування процесу. Принцип взагалі визначається як правило, яким слід керуватися в процесі управління організацією (підприємством). Сукупність правил, норм поведінки, установок, що, на відміну від законів, створюються людьми, є основою принципів менеджменту. Принципи постійні і мають обов'язковий характер.

Загальні принципи менеджменту мають відповідати таким вимогам : визначати загальні положення, властиві організаціям різних типів і видів; відповідати законам розвитку природи, суспільства і бізнесу; об’єктивно відображати сутність явищ і реальних процесів управління організацією; бути визнаними суспільством.

Принципи раціонального управління вперше було сформульовано основоположниками наукового менеджменту – Ф. Тейлором, Г. Емерсоном, А. Файолем.

Усі описані у вітчизняній та зарубіжній літературі принципи менеджменту можна поділити на загальні, дія яких поширюється на всі організації і всю систему управління, і особливі (часткові), тобто ті, які стосуються тільки окремих частин, елементів системи управління.

До сучасних загальних принципів менеджменту відносяться:

–  принцип оптимального поєднання матеріального і морального стимулювання праці – оптимальне поєднання матеріальних стимулів (заробітна плата, премії тощо) та нематеріальних (схвалення колективу, суспільства тощо);

–  науковий підхід до управління – передбачає здійснення управління на основі використання кращих досягнень у галузі менеджменту державами з високо розвинутою ринковою економікою;

–  принцип поєднання прав, обов’язків і відповідальності – кожен працівник в організації наділяється конкретними правами, несе відповідальність за виконання покладених на нього обов’язків;

–  принцип приватної автономії і свободи – свобода виробничої, господарської діяльності;

–  принцип економічності – формує засади функціонування щодо збалансованості витрат, надходжень, забезпечує розвиток бюджетних відносин;

–  принцип оптимальності – вимагає вибору найкращого варіанта рішення, побудови організаційної структури, дотримання оптимального співвідношення між результатом і затратами тощо;

–  принцип постійного вдосконалення процесів і методів менеджменту – процеси і методи менеджменту, які доводили свою ефективність на певному етапі роботи, можуть виявитися недостатніми на іншому етапі, тому їх необхідно постійно вдосконалювати;

–  принцип плановості – планування визначає мету підприємства, стратегії, строки та інше планування необхідне на усіх етапах діяльності сучасного підприємства;

–  принцип демократизації управління – передбачає участь в управлінні організацією всіх її працівників;

–  корпоративний дух персоналу – передбачає наявність і розвиток у психології, свідомості персоналу, почуття господаря свого підприємства, виробництва, товару, що вробляється чи послуги, що надається споживачам;

–  цілеспрямованість – будь-яка діяльність в організації має спрямовуватися на досягнення конкретних виробничо-господарських цілей;

–  урахування потреб та інтересів – покликаний задовольнити потреби та інтереси персоналу для досягнення цілей організації на засадах застосування мотивування;

–  ієрархічність – передбачає розташування управлінських посад в організаційній структурі від найнижчого рівня управління до найвищого;

–  взаємозалежність – передбачає взаємозалежність факторів внутрішнього та зовнішнього середовищ організації та викликають відповідну реакції з її боку.

Організаційні принципи менеджменту – охоплюють сукупність правил і норм, які регулюють внутрішні взаємини між керуючою та керованою системами, а також в середні керуючої:

1. Принцип функціональної дефініції – передбачає необхідність формулювання очікуваних від керуючого чи виробничого підрозділу результатів, напрямів їх діяльності і делегованих організаційних повноважень, усвідомлення посадових та інформаційних взаємозв’язків з іншими підрозділами; це активізує роль підрозділів у досягненні цілей організації.

2. Скалярний (безумовної відповідальності) принцип – передбачає запровадження ланцюжка прямих посадових відносин керівників і підлеглих у масштабах організації.

3. Принцип рівня повноважень – суть його полягає у тому, що для збереження ефективності делегування повноважень необхідно, щоб співробітники приймали всі рішення у межах своїх повноважень, не переадресовували їх на вищі організаційні рівні, а на розгляд керівництва передавали вирішення лише тих питань, які не належать їх компетенції.

4. Принцип єдиноначальності – передбачає повний взаємозв’язок підлеглого з керівником.

5. Принцип безумовної відповідальності – відповідальність є обов’язком і не може делегуватися.

6. Принцип делегування повноважень – повноваження, делеговані окремим керівникам, повинні бути достатніми для того, щоб забезпечити можливість отримання очікуваних результатів.

7. Принцип діапазону управління – для кожної управлінської посади існує гранична кількість співробітників, якими можна ефективно керувати одна людина, але ця кількість може змінюватись залежно від часу, ситуації та ін.

8. Принцип прямого керівництва – суть принципу полягає у тому, що чим менш опосередковані особисті контакти керівника з підлеглими, тим ефективнішим є керівництво.

9. Принцип відповідності завдань – завдання окремих осіб і структур організації повинні взаємно доповнювати одне одного, формуючи систему цілей організації.

Між розглянутими принципами існує тісний взаємозв'язок. Жоден з принципів не існує сам по собі, але кожен із них підтримує і зміцнює решту, водночас підтримуючись і зміцнюючись ними (спрацьовує так званий синергетичний ефект). У практиці менеджменту конкретної організації можуть виявляти себе й інші принципи. У такий спосіб формується індивідуальна система принципів організації, яка забезпечує високі результати їх діяльності.