ТЕМА 9. МОТИВАЦІЯ В МЕНЕДЖМЕНТІ

1. Людський чинник в управлінні. Поняття і сутність мотивації

Привести в дію організовану систему для отримання необхідного результату можливо лише шляхом певного впливу на неї управляючого органу або особи. Необхідні певні інструменти впливу на елементи системи, щоб вона почала своє функціонування. Одним з таких інструментів є мотивація. Для того, щоб ефективно рухатися назустріч меті, керівник має не тільки спланувати і організовувати роботу, але й примусити людей виконувати її згідно до опрацьованого плану.
Мотивація у широкому розумінні – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації.
З цього визначення можна зробити висновок, що ефективна реалізація функції мотивації потребує:
- усвідомлення того, що спонукає працівника до праці;
- розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей організації.
Психологія і соціологія розглядають спонукання як поведінкове виявлення потреб, сконцентрованих на досягненні цілей.
Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами. При цьому потреби поділяють на:
- потреби першого роду (первісні), які за своєю сутністю є фізіологічними (потреби в їжі, сні тощо);
- потреби другого роду (вторинні), які носять соціально - психологічний характер (потреби в повазі, владі, визнанні заслуг тощо).
Потреби першого роду закладені в людину генетично, а вторинні є наслідком її соціальної життєдіяльності.
Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише спостерігаючи поведінку людей.
Потреба, яка реально відчувається людиною, викликає у неї стан спрямованості здійснити конкретну дію (дії), спрямовані на задоволення цієї потреби. Такий процес і являє собою спонукання. Отже, спонукання – це потреба, усвідомлена з точки зору необхідності здійснення конкретних цілеспрямованих дій. При цьому конкретні дії (поведінка) людини розглядаються як засіб задоволення потреби. Коли людина досягає поставленої мети, її потреба може бути:
- задоволена;
- частково задоволена;
- незадоволена.
Ступінь задоволення потреби впливає на спонукання (чи мотиви) поведінки людини в майбутньому.
Спрощена модель процесу мотивації наведена на рис. 10.1.

Рис. 10.1. Спрощена модель процесу мотивації

Потреби викликають у людини бажання (прагнення) до їх задоволення. Тому сутність мотивації зводиться до створення умов, що дозволяють працівникам задовольнити свої потреби поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.
Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагородження. В теорії управління під винагородженням розуміється широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому розрізняють два типи винагородження: 
- внутрішнє – його дає сама робота, її результативність, змістовність, значущість тощо;
- зовнішнє – його працівник отримує від організації (зарплата, просування за службою, пільги, привілеї тощо). 
Історичний аспект мотивації. В історії розвитку теорії мотивації можна виокремити наступні етапи:
- етап простої мотивації (традиційний підхід). Сутність цього підходу зводилась до використання політики "батога і пряника": дії, які вважаються корисними - винагороджуються, а шкідливі (небажані) - караються. Прикладом мотивації такого типу є мотивація за Тейлором. Він запропонував оплачувати працю тих, хто виробляв більше продукції, пропорційно їх внеску. Наслідком такого підходу до мотивації було значне підвищення продуктивності праці. Проте, простий "пряник" не завжди примушує людину працювати завзято. Працівники в сучасних організаціях значно більш освідченні і забезпечені, ніж в минулі часи. Тому, мотиви їхньої трудової діяльності значно складніші і важчі для впливу;
- етап соціально-психологічної мотивації. Його сутність зводиться до використання в управлінні методів психології та соціології. В його основу покладено дві концепції. Перша - психологічної мотивації: використання теорії підсвідомого З.Фрейда. Основна теза цієї концепції полягає в тому, що на рівні підсвідомого людина не завжди поводиться раціонально. Друга - концепція соціально-психологічної мотивації. Її засновником вважається Елтон Мейо (Хотторнські експерименти).

2. Змістовні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на ідентифікації таких внутрішніх потреб, які примушують людей діяти так, а не інакше. Іншими словами, змістовні теорії мотивації являють собою спроби визначити і класифікувати потреби людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створювати умови для їх задоволення таким чином, щоб забезпечити досягнення цілей організації.
Найвідомішими змістовними теоріями мотивації є такі:
- теорія ієрархій потреб Абрахама Маслоу;
- теорія ERG Клейтона Альдерфера;
- теорія потреб Девіда МакКлелланда;
- теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга.

В основу теорії ієрархії потреб Абрахама Маслоу покладено тези:
- потреби людини мають ієрархічну структуру (пріоритетність) (рис. 10.2);
- поведінка людини визначається найсильнішою на даний момент потребою;
- найсильніша потреба визначає поведінку людини до моменту її задоволення;
- за одночасного існування кількох сильних потреб домінують потреби нижчого рівня.

Рис. 10.2. Ієрархія потреб А.Маслоу
Це означає, що потреби задовольняються в певному порядку: потреби нижчого рівня мають бути в прийнятному ступені задоволені, перш ніж для даної людини стануть істотно важливими потреби більш високого рівня.
Потреби першого порядку (фізіологічні, первинні) пов’язані із забезпеченням фізичного виживання людини (потреби в їжі, житлі, родині тощо). Такі потреби задовольняються через систему оплати праці (табл. 10.1).
Таблиця 10.1 - Сутнісна характеристика потреб в піраміді А. Маслоу

 
Після задоволення прийнятною у даному суспільстві мірою первинних потреб для даного працівника набувають значення потреби наступного рівня – потреби в безпеці. Такі потреби означають, що первинні потреби і надалі будуть задовольнятися. Способами задоволення таких потреб можуть бути: пенсійна система; страхування; права, що забезпечуються трудовим стажем, членством в профспілках тощо.
Далі потреби задовольняються в такій послідовності:
- потреби в належності - це потреби об’єднуватися з іншими людьми (належність до фірми, робочої групи, спортивної команди тощо);
- потреби в повазі - потреби в задоволенні самолюбства людини (усвідомлення особистих досягнень, компетенції і визнання іншими людьми);
- потреби в самореалізації - потреби в реалізації своїх потенційних можливостей, в зростанні як особистості.
Таким чином, теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать їх численні потреби. Отже для того, щоб мотивувати підлеглого, керівник має надати йому можливість задовольнити його потреби, але так, щоб забезпечити досягнення цілей всієї організації.
Західні фірми загалом задовольняють базові потреби своїх працівників. Однак потреби вищих рівнів переважно залишаються не задоволеними. Недостатня мотивація працівника обумовлена головним чином тим, що на своєму робочому місці він не в змозі задовольнити потреби в належності, повазі і самореалізації.
Задоволення потреб вищих рівнів західні фірми вирішують шляхом:
- створення атмосфери, що поліпшує міжособові контакти працівників організації;
- підтримка виникнення неформальних груп в організації;
- делегування підлеглим додаткових прав і повноважень;
- організації курсів з навчання, підвищення кваліфікації та перекваліфікації кадрів;
- знаходження можливостей задоволення вищих потреб працівників за межами фірми.
Теорією ERG Клейтона Альдерфера так само як і теорією А. Маслоу стверджується, що потреби людини мають ієрархічну структуру. Проте:
- виокремлено лише три групи потреб (рис. 10.3):
- потреби в існуванні (existence) - потреби в їжі, нормальних умовах праці тощо;
- потреби в спілкуванні (relatedness) - потреби в дружніх соціальних і міжособових відносинах;
- потреби в зростанні (growth) - потреби в самореалізації, самовдосконаленні;

Рис. 10.3. Співвідношення ієрархії потреб в теорії А. Маслоу і теорії К. Альдерфера

на додаток до послідовно-прогресивного процесу задоволення потреб за Маслоу має місце ще й так званий порушуюче-регресійний процес. Останній означає, що якщо людина впродовж тривалого часу відчуває неможливість задоволення потреби в зростанні, то потреби в спілкуванні (належності) знову стають основною мотивуючою силою, яка примушує людину спрямовувати зусилля в напрямку задоволення потреби нижчого рівня. Іншими словами, якщо потреба вищого рівня (наприклад, в зростанні) виявляється з будь-якої причини блокованою, тоді менеджер повинен спрямувати свої зусилля на переорієнтацію прагнень підлеглого у напрямку задоволення потреб у спілкуванні (або існуванні).
В теорії потреб Девіда МакКлелланда запропоновано три інші види потреб (рис. 10.4):
- потреби в успіху (досягненнях), тобто потреби в перевищенні встановлених стандартів діяльності, в усвідомленні особистих досягнень (не у винагородженні таких досягнень). Люди з такою потребою намагаються виконати свою роботу краще, якісніше, ефективніше, ніж це було зроблено до них;
- потреби у владі, тобто потреби впливати на поведінку інших людей, бути впливовим, “мати вагу”;
- потреби в належності, тобто потреби в дружніх, товариських міжособових стосунках з колегами по роботі.
Дослідження МакКлелланда показали, що люди з потребами в успіху (досягненнях) найбільш мотивовані роботою, яка:
- передбачає особисту (персональну) відповідальність виконавця;
- має чіткий і швидкий зворотній зв’язок (для виявлення прогресу у виконанні роботи);
- характеризується помірним ступенем ризику (ймовірність успіху/невдачі 50:50).

Рис. 10.4. Теорія набутих потреб Д. МакКлелланда

Працівники з потребами в успіху не азартні гравці, які покладаються на випадок у досягненні успіху, але й не ті, хто вибирає легкі завдання, які не дозволяють реалізувати себе.

Люди з високими потребами у владі віддають перевагу роботі, яка передбачає:
- відповідальність за дії та поведінку інших людей;
- конкуренцію або орієнтацію на статус.
Вони сконцентровані на зростанні свого впливу, підвищенні власного престижу шляхом підвищення ефективності своєї діяльності.
Люди із високими потребами в належності потребують дружніх стосунків і віддають перевагу роботі, для якої характерні:
- кооперація, а не конкуренція;
- високий ступінь взаємного порозуміння.
Маніпулюючи цією потребою, менеджери створюють атмосферу сильного командного духу колективу.
За результатами своїх досліджень Д. МакКлелланд зробив такі висновки:
1) Люди з високою потребою в успіху досягають успіху в підприємницькій діяльності, в управлінні власним бізнесом, в управлінні самостійними одиницями в рамках великих компаній.
2) Висока потреба успіху не є обов’язковою рисою хорошого менеджера.
3) Потреби в належності і у владі тісно пов’язані з успіхом в управлінні. У ефективних менеджерів спостерігаються високі потреби у владі і значно менші – в належності.
4) У підлеглих необхідно стимулювати потреби в успіху (досягненнях).
Теорія мотиваційної гігієни була розроблена Фредеріком Герцбергом на основі даних інтерв’ю, взятих на різних робочих місцях, в різних професійних групах і в різних країнах. Мета такого опитування полягала в описуванні ситуацій, за яких працівники відчували задоволеність чи незадоволеність роботою. Обробка даних опитування дозволила вирізнити (табл. 10.2):
- фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці і викликають задоволення від роботи. Такі фактори отримали назву «дійсних (істинних) мотиваторів»;
- фактори, що викликають незадоволення в процесі роботи. Такі фактори називаються «гігієнічними».

Таблиця 10.2 – «Мотиваційні» та «гігієнічні» фактори в теорії Фредеріка Герцберга

На думку Ф. Герцберга, фактори, що викликають задоволеність і незадоволеність працею, не слід протиставляти. Кожна з цих груп факторів знаходиться нібито у власній шкалі вимірювання, де одні діють в діапазоні від (–) до (0), а інші – від (0) до  (+) (рис. 10.5).

 Рис. 10.5. Вплив гігієнічних та мотиваційних факторів у теорії Ф. Герцберга
Гігієнічні фактори формують середовище, в якому виконується робота. Якщо вони відсутні чи недостатньо виражені, то у працівника виникає почуття незадоволеності. Якщо вони достатні, то самі собою не можуть мотивувати людину. Тобто у кращому випадку гігієнічні фактори здатні сформувати нейтральне відношення до роботи (діапазон від  (–)   до (0)).
Почуття задоволеності роботою спричиняють тільки мотиваційні фактори, використання яких підвищує задоволеність від нейтрального стану (0) до (+).
Отже, згідно теорії «мотиваційної гігієни», для того, щоб створити ситуацію мотивації, керівник має забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотиваційних факторів.
Мотиваційні фактори пов’язані з характером і сутністю самої роботи. Звідси логічно витікає запропонований Ф. Герцбергом метод «збагачення праці». Метод «збагачення праці» побудований на припущенні, що працівники повинні бути особисто зацікавлені в виконанні тієї чи іншої роботи. Для створення ситуації особистої зацікавленості необхідно, щоб будь-яка виконувана робота відповідала трьом таким вимогам:
- робота має бути значущою, тобто працівник на підставі власної системи цінностей повинен розуміти важливість виконання саме цієї роботи. Іншими словами, робота повинна:
- пред’являти до працівника вимоги, що мобілізують його здібності;
- мати певну завершеність, тобто конкретний результат.
- передбачати певну частку відповідальності виконавців. Ступінь цієї відповідальності визначає інтерес працівника до роботи. Зокрема, працівнику необхідно надати:
- свободу дій в плануванні його роботи;
- можливість вибору способу виконання;
- певну свободу і незалежність від дріб’язкової опіки і жорсткого контролю з боку керівника.
- наявність зворотного зв’язку. При цьому суттєвим є як спосіб, так і оперативність отримання працівником інформації про результати і якість його праці.

3. Процесні теорії мотивації

Процесні теорії мотивації не заперечують існування потреб, але наголошують, що поведінка людей в організації визначається не тільки потребами. Згідно з процесним підходом поведінку працівника в організації разом з потребами обумовлюють:
- сприйняття працівником конкретної ситуації;
- очікування працівника, пов’язані з конкретною ситуацією;
- оцінка працівником можливих наслідків обраного типу поведінки.
До процесних теорій мотивації відносять:
- теорія сподівань В. Врума;
- теорія справедливості С. Адамса;
- модель Портера-Лоулера.
Теорія сподівань В. Врума ґрунтується на посиланні, що мотивація працівника досягається винагородженням. При цьому сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів (див. рис. 10.6).

 
Рис. 10.6. Модель мотивації за теорією сподівань В. Врума
По-перше, від наявності зв’язку між затратами праці робітника і досягнутими результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані результати (З – Р). Якщо такий зв’язок відсутній, то мотивація слабшає.
По-друге, від можливості (реальності) отримання винагороди, тобто очікування, що результати будуть винагородженні (Р – В). Якщо людина не буде відчувати зв’язку між результатами і винагородженням, то її мотивація буде слабшати. Навіть, якщо людина впевнена, що досягнуті результати будуть винагородженні, але за "розумних" зусиль їй цих результатів не досягти, то мотивація і в цьому випадку буде слабкою.
По-третє, сила прагнення до отримання винагороди залежить від цінності винагороди з позицій конкретного працівника. Оскільки у кожної людини власна система цінностей (різні побажання і потреби щодо винагороди), то конкретна винагорода може і не представляти для неї ніякої цінності. Іншими словами, мотивація залежить від сподівань щодо цінності винагороди (В – Ц). Негативні очікування щодо цінності винагороди призводять до низької мотивації працівників.
Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях підкріплює сподівання. Отже, успіх посилює мотивацію. Навпаки, якщо очікування не справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого зменшується мотивація. Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає встановлення досяжних для даного конкретного працівника цілей діяльності й винагородження його таким способом, який він особисто цінує.
Фактором, що спричиняє виникнення відчуття марності зусиль є брак власних здібностей працівника щодо виконання даного завдання. Внаслідок цього завдання виконується невдало, або взагалі не виконується. Наступного разу отримання аналогічного завдання демотивує працівника. Отже, складність завдань, які доводяться до конкретного працівника, повинна відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності. Тільки у такому випадку діяльність працівника буде мотивованою.
Теорією справедливості Стейсі Адамса передбачається, що люди суб’єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль, пов’язаних з її виконанням, і порівнюють таке співвідношення з тим, що отримали інші працівники. За результатами порівняння виникає відчуття справедливості або несправедливості (рис. 10.7).

Рис. 10.7. Сутнісна характеристика «теорії справедливості» Стейсі Адамса
В «теорії справедливості» вирізняють такі основні складові:
- працівник – співробітник організації, який оцінює співвідношення винагорода / зусилля і спроможний відчувати справедливість / несправедливість;
- об’єкт порівняння – будь-який інший співробітник даної організації, який використовується як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу;
- «входи» – індивідуальні властивості працівника, які він вкладає у виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля, що прикладаються для виконання роботи тощо);
- «виходи» – все те що працівник отримує за виконання роботи (заробітна платня, премії, пільги, визнання заслуг, просування за службою тощо).
Справедливість працівник відчуває у ситуації, коли його власний коефіцієнт виходу/входу приблизно дорівнює аналогічному коефіцієнту об’єкта, обраного для порівняння. Якщо баланс співвідношень вихід/вхід порушується, то у працівника виникає відчуття несправедливості.
Коли працівник відчуває несправедливість, виникає напруженість, відчуття внутрішньої суперечливості, які і примушують його діяти у бік коригування ситуації, досягнення відповідного балансу, забезпечення справедливості. Способами досягання справедливості при цьому можуть бути (табл. 10.3):

Таблиця 10.3 - Можливі типи реакцій працівника на несправедливість

- зміна входів даного працівника (витрат часу, старанності тощо);
- зміна виходів (прохання про підвищення винагороди);
- зміна ставлення до роботи;
- зміна об’єкту для порівняння;
- зміна коефіцієнту вихід/вхід об’єкту для порівняння;
- зміна ситуації (покинути роботу).

Висновки «теорії справедливості» для практики мотивування:
- у своїх оцінках працівник концентрується не тільки на абсолютному винагородженні, яке він отримує за свої зусилля, але також і на відносному винагородженні, тобто винагородженні, яке отримують інші працівники за свій внесок;
- сприйняття носить суб’єктивний характер; важливо, щоб працівники мали повну інформацію про те, хто, як і за що отримує винагородження;
- люди орієнтуються на комплексну оцінку винагородження, в якій платня відіграє важливе, але не вирішальне значення;
- керівництво має регулярно проводити дослідження з метою визначення, як оцінюється винагородження працівниками, наскільки воно справедливе з їх точки зору.
Модель Портера-Лоулера являє собою комплексну теорію мотивації і включає в себе елементи теорії очікувань і теорії справедливості. На думку її авторів мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття працівниками справедливої винагороди. 
В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів:
- витрачені працівником зусилля;
- сприйняття;
- отримані результати;
- винагородження;
- ступінь задоволення.
Зазначені фактори пов’язані між собою (рис. 10.8).

 
Рис. 10.8. Модель Портера-Лоулера

Відповідно до моделі Портера-Лоулера:
- рівень зусиль, що витрачаються (3) залежить від цінності винагороди (1) і від впевненості в наявності зв’язку між витратами зусиль і винагородою (2);
- на результати, досягнуті працівником (6), впливають три фактори: витрачені зусилля (3), здібності і характерні особливості людини (4), а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці (5);
- досягнення необхідного рівня результативності (6) може призвести до внутрішньої винагороди (7а), тобто відчуття задоволеності роботою, компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди (7б) – похвала керівника, премія, просування за службою тощо;
- пунктирна лінія між результатами і винагородженням, що сприймається як справедливе (8) виходить з теорії справедливості і показує, що люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди;
- задоволення (9) є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження з урахуванням їх справедливості;
- задоволення є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді (1). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації.
Модель Портера - Лоулера дозволяє зробити такі висновки:
- результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки – задоволення призводить до досягнення високих результатів в праці;
- мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності працівників, результати їх праці, винагороду і задоволення.

4. Матеріальна мотивація трудової діяльності в сучасних організаціях

Способи мотивації умовно можуть бути розділені на дві великі групи, одну з яких складають економічні, а іншу – неекономічні; останні, у свою чергу, поділяються на організаційні і моральні. Однак на практиці всі вони тісно переплетені, взаємо обумовлюють один одного і часто плавно переходять один в одного. А часом їх просто важко буває розділити, оскільки, наприклад, грошова винагорода дає можливість не тільки придбати певні блага, але одночасно приносять популярність, повагу, пошану.
Економічні способи мотивації ґрунтуються на тому, що люди в результаті їх застосування отримують певні вигоди, які підвищують їхній добробут. Такі вигоди можуть бути прямими, наприклад, у вигляді деякої суми грошей, чи непрямими, що полегшують отримання прямих (додатковий вільний час, що дозволяє відпрацьовувати в іншому місці).
Ледве не основною формою прямої економічної мотивації є заробітна плата за виконання основної роботи. Звичайно вона залежить від займаної посади, кваліфікації, стажу роботи, кількості і якості затрачуваної праці. Заробітна плата буває відрядною, коли в основу визначення її розміру покладається обсяг випущеної продукції, і погодинною, яка залежить від кількості відпрацьованого часу.
Використання тих чи інших форм і систем відрядної і погодинної заробітної плати в основному залежить від сфери діяльності працівників, характеру трудових і технологічних процесів, завдань стимулювання тощо.
Погодинна форма заробітної плати застосовується щодо керівників, фахівців, службовців, а також тих працівників, результати діяльності яких або не піддаються точному обліку та виміру, або не вимагають його зовсім, наприклад, наладчиків устаткування. Залежно від способу нарахування вона буває погодинною, поденною і помісячною.
Мотивуючими елементами при погодинній оплаті праці є її величина і наявність у необхідних випадках премій. Її ефективне застосування вимагає дотримання ряду умов, зокрема: точного обліку фактично відпрацьованого часу; наявності обґрунтованих норм і нормативів, що регламентують обсяг вироблення, чисельність персоналу, виробничі завдання; правильного розподілу роботи між виконавцями, що бере до уваги їхню кваліфікацію, досвід, професію.
Відрядна форма заробітної плати застосовується в основному щодо працівників, конкретні результати діяльності яких легко вимірювані і їхній ріст необхідно стимулювати, а вироблення продукції є вирішальним результатом роботи. Як і в попередньому випадку, застосування відрядної оплати праці вимагає наявності науково обґрунтованих норм (вироблення, витрат і т.п.) і надійного обліку результатів.
Відрядна форма заробітної плати підрозділяється на системи за такими критеріями, як способи визначення відрядної розцінки, розрахунку з працівниками (індивідуально чи колективно), матеріального заохочення.
На відміну від погодинної заробітної плати, що має тільки дві системи (просту і преміальну), у відрядній їх значно більше.
При прямій (індивідуальній і колективній) відрядній заробітній платі її величина визначається залежно від виконаного обсягу роботи за єдиною розцінкою за одиницю продукції.
Індивідуальна відрядна оплата праці застосовується там, де люди працюють або самостійно, або спільно і виконують однакову за характером і кваліфікацією роботу (наприклад, бригада мулярів). Колективна відрядна використовується в тому випадку, якщо виконавці різної кваліфікації і спеціальності трудяться самостійно чи спільно над складним комплексним об'єктом, будучи зв'язаними кінцевим результатом (технічний проект літака).
Непряма відрядна заробітна плата (індивідуальна чи колективна) застосовується щодо працівників, що обслуговують інших, оплачуваних за прямою відрядною. Звичайно вона використовується щодо тих видів виконавців, від яких мало що залежить.
При відрядно-прогресивній заробітній платі в межах установленої вихідної норми виробітку праця оплачується за прямими відрядними розцінками, а понад неї – за підвищеними. Ступінь збільшення розцінок визначається за допомогою спеціальної шкали, що характеризується числом «ступенів» оплати (десь до трьох) і їх «крутістю».
Відрядно-преміальна система оплати праці сполучає відрядний заробіток із премією за кількісні і якісні результати діяльності (зростання продуктивності; зниження витрат на засвоєння нової техніки і технології).
Нарешті, при акордній системі заробіток визначається відразу на весь обсяг виконаної роботи.
Стимулююча функція колективної оплати праці (а також преміювання) багато в чому забезпечується використанням коефіцієнта трудової участі (КТУ), що дає узагальнену кількісну оцінку внеску кожного в кінцевий результат. КТУ враховує індивідуальну продуктивність праці, складність і якість роботи, допомогу інших, дотримання трудової і виробничої дисципліни. За високий професіоналізм, ініціативу, роботу за суміжними спеціальностями, участь у раціоналізаторстві, передачі досвіду, керівництві колективом і т.п. він може підвищуватися, а у зворотному випадку – знижуватися.
Крім основної заробітної плати, можна говорити про додаткову, що нараховується за професіоналізм, кваліфікацію, ділові навички, у формі різного роду доплат, що носять компенсаційний характер. Іноді заробітна плата буває неявною, тобто існує у вигляді різного роду пільг, які на практиці значно збільшують доходи суб'єкта.
Рівень оплати праці дає формальну оцінку трудовому внеску працівників у кінцевий результат, виконуваності, професіоналізму, кваліфікації, тому повинен зростати разом з ними. Однак більш діючим стимулюючим засобом він стає при доповненні його іншою важливою формою економічної мотивації – системою преміювання.
Робітники преміюються за підсумками досягнення одного- двох показників; службовці і фахівці – двох-трьох показників. Підставами для преміювання служать економія ресурсів, збільшення прибутку, насамперед у сфері діяльності, що не має прямого відношення до даного працівника, різного роду наукові досягнення, раціоналізаторські пропозиції, успішне проведення заходів щодо попередження проблем, виняткові заслуги. Для того, щоб премії відігравали роль діючого стимулюючого фактора, вони, як у свій час показав ще Ф. Тейлор, повинні складати не менше 30% основного заробітку.
Передумовами успішного преміювання можна вважати:
1. правильний вибір системи показників, що виходять з конкретних завдань, які стоять перед фірмою;
2. диференціацію показників залежно від ролі і характеру підрозділів, рівня посад;
3. орієнтацію показників преміювання на реальний внесок у кінцеві результати, ефективність і якість роботи, облік загальнофірмових досягнень;
4. конкретність, зрозумілість, гнучкість, справедливість критеріїв оцінки досягнень.
Загальним принципом преміювання є винагорода за будь-які, нехай невеликі успіхи, а також потенційна необмеженість його величини і своєчасність виплати.
У той же час критерії і нормативи, за якими відбувається преміювання, повинні регулярно переглядатися відповідно до зміни умов діяльності фірми, її цілей, економічного становища тощо.
Грошові виплати у формі заробітної плати і премій, які використовуються як важелі стимулювання, залежно від конкретної ситуації можуть бути пропорційними і непропорційними досягнутим результатам. В останньому випадку мова йде про акцентуючи і нівелюючи виплати; при акцентуванні вони зростають швидше збільшення результату, а при нівелюванні – повільніше. На практиці тут можуть мати місце всілякі комбінації.
Так, в умовах негативного стимулювання акцентуються відстаючі, а нівелюються передовики. Це дозволяє підтягти перших до необхідного рівня, але слабко зацікавлює других у зростанні продуктивності. Найчастіше така система може включати і штрафи. В основі позитивного стимулювання лежать премії за більш високі результати і байдуже ставлення до низьких, що спонукує передовиків ще більшою мірою вириватися вперед у порівнянні з іншими.
У цілому система грошових виплат повинна забезпечити більшості працівників бажаний рівень доходу за умови сумлінного ставлення до роботи і виконання своїх обов'язків. Задоволеність матеріальною винагородою, її справедливим рівнем стимулює ініціативність людей, формує прихильність організації, залучає нових працівників.
Крім премій і заробітної плати, існує ще один вид грошових винагород, який має визначений мотиваційний ефект: участь у прибутках. Насамперед це відноситься до додаткового прибутку, до 75% якого може діставатися працівникам. Здійснюються такі виплати звичайно щомісяця, щоб люди наочно бачили їхній зв'язок з результатами своєї роботи. А для керівників уже досить давно регулярно практикуються бонуси – великі одноразові виплати з прибутку один-два рази на рік.
Непряма економічна мотивація – це мотивація вільним часом. Її конкретними формами є: скорочений робочий день або збільшена відпустка, покликані компенсувати підвищені витрати праці (наприклад, у сфері науки, освіти); змінний чи гнучкий графіки роботи, які роблять режим більш зручним для людини, що дозволяє йому без збитку для неї займатися іншими справами; надання відгулів за частину зекономленого при виконанні роботи часу, у вітчизняній практиці поки що поширення не одержало.
До організаційних способів мотивації можна віднести мотивацію цілями, мотивацію збагаченням роботи і мотивацію участі в справах фірми.
Про мотивацію цілями ми вже говорили вище – великі, важкі, цікаві цілі захоплюють людей, пробуджують у них дух боротьби, змагання, прагнення до досягнення високих результатів.
Мотивація участі в справах фірми допускає надання працівникам права голосу при вирішенні ряду проблем (в основному соціального характеру); залучення їх у процес колективної творчості; консультування з ними по спеціальних питаннях; реальне делегування їм прав і відповідальності.
Нарешті, мотивація збагаченням праці полягає в наданні людям більш змістовної, важливої, цікавої роботи, різноманітної, соціально значимої, з широкими перспективами професійного і посадового зростання, що дає їм можливість здійснювати широкий контроль над ресурсами й умовами власної праці.
Німецькі вчені Ф.В. Зігерт і Л. Ланг пропонують такі 15 критеріїв мотивуючої організації праці.
1. Будь-які дії повинні бути осмисленими, в першу чергу тими, хто вимагає дій від інших.
2. Люди мають отримувати радість від роботи, відповідати за неї, бути особисто причетними до результатів, до роботи з людьми, щоб їхні дії були для когось конкретно важливі.
3. Кожен на своєму робочому місці хоче показати, на що він здатний.
4. Кожен прагне показати себе в роботі, довідатися про себе в її результатах, мати доказ того, що він може щось зробити; це щось повинно одержати ім'я свого творця.
5. Необхідно знати точку зору людей на можливі покращення їхньої роботи.
6. Людям потрібно дати можливість відчути свою значимість.
7. У досягненні мети, яку працівник собі поставив, або у формулюванні якої він взяв участь, він проявить більше енергії.
8. Добре працюючі люди мають право на матеріальне і моральне визнання.
9. Працівники повинні мати вільний доступ до всієї необхідної інформації, причому швидкий.
10. Рішення про зміни в роботі працівників повинні прийматися за їх участю і з опорою на їхні знання та досвід.
11. Самоконтроль.
12. Працівники повинні мати можливість здобувати в процесі роботи нові знання.
13. Потрібно заохочувати ініціативу, а не вичавлювати із співробітників піт.
14. Співробітники повинні мати інформацію про якість своєї праці.
15. Кожен по можливості має бути сам собі шефом.
До моральних способів мотивації належить визнання , яке може бути особистим і публічним. Суть особистого визнання, яке нашій країні поширення ще не одержало, полягає в тому, що працівники, які особливо відзначилися, згадуються в спеціальних доповідях вищому керівництву фірми або особисто представляються йому, одержують право підпису відповідальних документів, у розробці яких вони брали участь, персонально поздоровляються дирекцією з нагоди свят чи сімейних дат.
Публічне визнання нам знайоме краще; воно допускає інформацію про досягнення працівників у багатотиражках, на спеціальних стендах, «дошках пошани», нагородження людей, які особливо відзначилися, почесними знаками, грамотами, внесення їхніх імен у спеціальні книги фірми. Часто публічне визнання супроводжує такі заходи «економічного» характеру, як нагородження преміями, турпоїздками, стажуваннями.
Специфічною формою морального стимулювання є похвала і критика. Похвала повинна супроводжувати за будь-які гідні дії підлеглих, навіть незначні, але обов'язково конкретні, що сприяють досягненню цілей фірми. Це забезпечить її регулярність і послідовність. У той же час похвала має бути дозованою, ґрунтуватися на принципі контрасту, який передбачає визначені перерви, тому що при занадто частому її повторенні вона перестає бути діючою. Відсутність похвали, особливо за хорошу роботу, демотивує, як і незаслужена похвала чи похвала з «подвійним дном», тому для похвали бажано мати об'єктивні, хоча й критерії, що не афішуються. За негативні дії підлеглі, втім як і керівники, можуть зазнавати критики, тобто негативного судження про щось з боку інших, що розкриває недоліки та недогляди в роботі.
Критика може здійснюватися залежно від ситуації у всіляких формах: безособово (не називаючи імен і прізвищ); з докором у тому, що людина підвела інших; з висловленням заклопотаності з приводу стану справ особи, що критикується; супроводжуватися жалем, співпереживанням йому; містити в собі подив, іронію, натяк, попередження, побоювання, вимогу, виклик. Але найголовніша вимога – конструктивність.
Конструктивна критика спрямована не тільки на те, щоб виявити недоліки в роботі працівника і стимулювати його до того, щоб їх виправити, але й на те, щоб надати йому всіляку допомогу. Тому вона повинна проходити в доброзичливій атмосфері, яка створюється за рахунок ослаблення обвинувального акценту, внесення елементів самокритики, похвали критикованого, становлення з повагою до його особистості (критикуються тільки вчинки), висловлення побажань у непрямій формі, без наполягання на своїй точці зору, аргументованості і т.п. Не можна вимагати визнання своїх помилок, правоти критикуючого. Висловлювати критичні зауваження краще наодинці, всіляко підкреслюючи, що відзначені недоліки легко переборювані.
Будь-яка критика повинна сприйматися як форма допомоги, спрямована на усунення недоліків, тому, незалежно від форми, із неї необхідно витягати раціональні зерна. Це допоможе визначити, чим вона викликана, і швидше виправити недоліки, оскільки, за винятком випадків зведення рахунків, критика має під собою реальні помилки, які потрібно і можна усунути (нездатних зробити це не критикують, а відразу звільняють). Ті, кого критикують, не повинні ображатися на критику, але одночасно при наявності необхідних аргументів можуть по-діловому захищатися, однак, визнавши перш за все справедливі докори і пообіцявши виправити помилки.
а закінчення необхідно зупинитися ще на одній формі мотивації, яка власне кажучи, поєднує в собі попередні – це просування в посаді. Воно дає і більш високу заробітну плату (економічний мотив), і більш цікаву та змістовну роботу (організаційний мотив), і відображає заслуги та авторитет особистості (моральний мотив). У той же час цей спосіб мотивації з ряду причин обмежений – насамперед кількістю посад, крім того, не всі люди здатні керувати і мають до цього бажання.
Успіх мотивації визначається комплексним підходом до неї, що заснований на глибокому і всебічному вивченні стану справ у фірмі та мотиваційній структурі, поводження її персоналу.