ТЕМА 11. УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ, КЕРІВНИЦТВО ТА ЛІДЕРСТВО

1. Поняття та сутність груп в організації

Будь-яка організація складається з великої кількості груп. Керівництво створює групи, коли здійснює поділ праці за горизонталлю (підрозділи) і за вертикаллю (рівні управління). Таким чином, велика організація може складатися із сотень, тисяч груп.

Поведінка індивідів у групі - це дещо більше ніж проста сума індивідуальних дій кожного члена групи. Головна відмінність між індивідуальною й груповою поведінкою складається в тому, що в групі - індивідуум на рівні психіки усвідомлює, що:

-  його особиста поведінка впливає на поведінку інших членів групи й поведінку групи в цілому;

-  з іншого бокові, індивід розуміє, що поведінка інших членів групи й поведінка групи в цілому впливає на нього особисто.

За визначенням Марвіна Шоу: “група - це дві особи або більше, які взаємодіють одна з одною таким чином, що кожна особа здійснює вплив на інші та, одночасно, знаходиться під впливом інших осіб”.

Таким чином, групу можна визначити як - два або більше індивіди, які взаємодіють між собою в процесі досягнення поставлених цілей і впливають один на одного таким чином, що створюють нову сферу спілкування.

Групи виникають в організації і функціонують як відокремлені структурні підрозділи у зв'язку з тим, що:

1)  У результаті розподілу праці визначаються окремі спеціалізовані функції, які потребують для свого виконання певної сукупності людей, які мають певну кваліфікацію, професію, готовність у спільній діяльності виконувати визначену роботу. Подібна ситуація спостерігається при формуванні груп, які вирішують цільові завдання. (Ця причина появи груп в організації за звичаєм призводить до формування формальних груп).

2)  Існує природна спрямованість людини до об'єднання з іншими людьми, до формування сталих форм взаємодії з людьми. Група надає людині відчуття захищеності, підтримку, допомогу у вирішенні своїх завдань. У групі людині легше досягти “винагородження” у вигляді визнання або матеріального заохочення, у ній людина вчиться, переймаючи досвід інших. Група надає людині більше впевненості в собі у зовнішніх взаємодіях.

3)  Група надає людині можливість проводження часу в приємному оточенні. Група може слугувати джерелом вирішення особистих проблем (щодо потрібності комусь, уникнення самотності).

Групи в організації створюються за різними ознаками і різними засобами. У відповідності з цим визначають два основних типи груп:

1)      Формальні групи - створюються за рішенням керівництва організації з метою ефективного їх функціонування в процесі виконання окремих конкретних завдань і досягнення на цій підставі визначених цілей.

2)      Неформальні групи - створюються спонтанно на основі збігу інтересів членів групи незалежно від рішень керівництва організації.

У діяльності формальних і неформальних груп є багато спільних ознак - структурна побудова, наявність лідера тощо. Однак існують і суттєві відмінності (табл. 11.1):

-  формальні групи функціонують у відповідності з розробленим планом у процесі організаційної діяльності;

-  неформальні групи створюються як реакція індивідуумів на незадоволені потреби, які є наслідком механізації соціальної взаємодії.

Процес створення груп в організації має свої особливості. Поява формальних груп тісно пов’язана із організаційним розвитком. Особливостями їх розвитку є:

-  процес створення підрозділів і наступного підбору персоналу - це і є фактично процес створення формальних груп;

-  керівництво створює формальні групи у відповідності з конкретними планами;

-  формальні групи можуть створюватись на тимчасовій основі.

Таблиця 11.1 - Порівняльна характеристика формальних і неформальних груп

При виникненні неформальних груп їх члени не завжди усвідомлюють цілі своєї діяльності. Головні причини виникнення неформальних груп пов’язані з бажанням задовольнити наступні потреби:

-  у належності (болільники спортивних команд);

-  у взаємодопомозі (для нових працівників);

-  у захисті (опір діям вищого керівництва);

-  у спілкуванні;

-  у симпатії (прояв більш тісного спілкування у зв’язку з виконанням подібної або взаємопов'язаної діяльності).

Організація являє собою систему взаємодіючих груп. Формальні групи об'єднуються і взаємодіють у рамках організаційної структури. Неформальні групи спроможні проникати одна в одну і у формальні групи. Чим краще керівництво усвідомлює цей взаємозв’язок, тим кращою і дешевшою може бути вся система управління організацією.

Стадії формування груп.

Процес формування груп включає 6 стадій. Перехід до кожної наступної стадії означає підвищення рівня зрілості групи і характеризується більшою продуктивністю:

1.       Орієнтація. Задача цієї стадії – “зламати кригу”. Високий рівень міжособового спілкування здійснюється в умовах невизначеності цілей і влади. Члени групи готові прийняти будь-яке лідерство.

2.       Конфлікт і виклик. На цій стадії з’являються альтернативні варіанти дій, складається уявлення про розподіл робіт і влади в групі. Значна частина груп на цій стадії завершує своє існування через емоційну та політичну боротьбу.

3.       Спілкування - настає в результаті появи нового оригінального лідера або консенсусу влади. Цей етап є відносно нетривалим.

4.       Ілюзія. Успішне подолання попередньої стадії формує у членів групи уявлення, що всі труднощі подолані, і виникає ілюзорне відчуття гармонії, можливості простого вирішення всіх проблем.

5.       Розчарування. Нереалістичні очікування попереднього етапу вимагають від членів групи пошуку кращих дій, співставлення сильних та слабких сторін кожного члена групи.

6.       Сприйняття. Між членами групи виникає довіра у відносинах, взаємодопомога у конфліктах, віра у майбутню діяльність. Ролі у групі поділяються усвідомлено. Досягається більша продуктивність.

2. Модель групової поведінки Дж. Хоманса

Вихідним пунктом моделі Хоманса є визнання впливу факторів зовнішнього середовища на групову поведінку. Це означає, що групи не функціонують ізольовано, вони тісно пов’язані зі своїм зовнішнім середовищем. До факторів зовнішнього середовища відносяться усі ті об’єкти, процеси та події, які знаходяться за межами групи, але впливають на неї. Найбільш вагомими факторами середовища є: організаційна культура, робочі завдання, технологія, що використовується, система оплати праці тощо.

Фактори середовища за логікою Хоманса визначають:

1.   поведінку, яка вимагається від групи, тобто сукупність:

-  видів діяльності;

-  взаємодій;

-  емоцій,

які визначаються формальним керівництвом групи і призначаються членам групи як їх спеціальні ролі;

2.   особисті фактори (індивідуальні характеристики і досвід), які вносять у групу індивідууми, коли стають її членами. Тобто все те, що окремі члени групи здобули в процесі своєї попередньої діяльності, стає фактором, що визначає поведінку у групі в подальшому.

У відповідності до моделі Хоманса, поведінка, що вимагається від групи, та особисті фактори членів групи впливають на реальну поведінку групи, що складається. Поведінка, що виникла, відрізняється від поведінки, що вимагається. При цьому взаємовідносини та міжособові емоції тісно пов’язані між собою.

Цей зв’язок має місце тільки за умов відсутності несприятливих впливів. Сприятливі емоції виникають між членами групи, які взаємодіють частіше, так само як і більш часті взаємовідносини виникають між членами групи, які симпатизують один одному. Несприятливі емоції виникають по відношенню до членів групи, які порушують прийняті у групі норми. В подальшому несприятливі емоції часто призводять до дій, пов’язаних із “покаранням” порушника.

Кількість і якість взаємодій між двома членами групи, наприклад, А і В, залежать не тільки від відчуттів, які вони відчувають один до одного, а також від ступеня, в якому А відчуває, що В порушує групові норми. Безумовно, якщо спроби змінити його поведінку здаються безрезультатними і В продовжує порушувати норми групи, то стосовно нього зростають несприятливі емоції і скорочуються контакти.

Характер поведінки групи, що реально склалася, впливає на результати її діяльності, в якості яких виступають:

-  виконання групою завдань;

-  отримання внутрішнього задоволення;

-  відчуття особистого росту.

Ці результати можуть або підтримувати поведінку, що вимагається, і підвищувати подальші результати, або вступати в протиріччя з поставленими міжособовими задачами і знижувати результативність діяльності групи.

На заключному етапі всі одержані результати доповнюються іншими зовнішніми факторами, які надалі визначатимуть групову поведінку.

Практичні висновки по моделі:

-  менеджер повинен чітко визначити ролі кожного члена групи. Ролеві конфлікти можуть бути мінімізовані через встановлення ієрархії влади.

-  менеджер повинен постійно відслідковувати групові норми, оскільки вони можуть сприяти або перешкоджати результативній діяльності групи.

-  невідповідність статусів може негативно вплинути на результати діяльності і задоволеність працівників. Для мінімізації цієї невідповідності менеджер повинен приймати до уваги і формальний ієрархічний ранг працівника, і його неформальний груповий статус.

3. Типи груп в організації

В організації створюються наступні типи формальних груп:

Група керівника - це сам керівник і його безпосередні підлеглі. Група керівника є ланкою організаційної структури і створюється з метою виконання визначених функцій.

Робоча (цільова) група - включає співробітників, які спільно виконують одне завдання.

Характерні риси робочих груп:

- тимчасовий характер існування (до виконання завдання);

- висока самостійність таких груп.

Комітети (комісії, ради, команди) - група, якій делеговані повноваження для виконання конкретного завдання або комплексу завдань.

Особливості комітетів:

- до їх складу залучаються співробітники різних підрозділів організації;

- комітет не завжди приймає рішення і виконує дії; частіше така група готує пропозиції і рекомендації керівництву по тих чи інших питаннях.

Особливості управління формальними групами.

Група керівника. Ключову роль в успішній діяльності команди відіграють стосунки між керівником і підлеглими, які за інженерною психологією можна класифікувати по 4-ох напрямках:

Визначення обов’язків підлеглих (предмет роботи, повноваження, взаємовідносини з колегами і керівниками);

Правила діяльності або виконання обов’язків (формування чіткої уяви про результати, що очікуються, знання можливих помилок, джерела цих помилок та шляхи їх усунення);

Оцінка керівником ділових якостей співробітника (знання підлеглим важливості свого внеску у спільну справу, визначення керівником розміру цього вкладу і повідомлення про це інших членів групи, відчуття підлеглим зацікавленості до своєї особи з боку керівника; турбота керівника про просування підлеглого за службою);

Винагородження підлеглого за добре виконану роботу і додаткова мотивація.

Робочі групи. Їх ефективна робота у значній мірі залежить від продуманої організації різних зборів і нарад, а також подолання однодумності.

Комітети. Комітети доцільно використовувати за виникнення складних ситуацій, коли необхідно враховувати різні точки зору, ідеї, або коли необхідно підняти дух організації і скоординувати діяльність різних підрозділів.

Особливості неформальних груп:

Соціальний контроль – група встановлює еталони прийнятної і неприпустимої поведінки для своїх членів (щоб бути прийнятим групою, особа повинна дотримуватись цих норм). На порушників еталонів чекають санкції, які зводяться, як правило, до відчуження.

Опір змінам – зміни погрожують самому існуванню неформальної групи і тому опір є невід’ємною характеристикою будь-якої неформальної групи. Подолати опір можна шляхом заохочення підлеглих до прийняття рішень.

Наявність неформальних лідерів – керівники неформальних груп виконують ті ж функції, що й керівники формальних груп, однак із перерозподілом влади. Так, неформальний лідер:

- не має законної влади (саме в цьому його велика перевага);

- має особливу владу винагородження;

- володіє набагато більшою експертною й еталонною владою.

Керівники неформальних груп набувають своєї влади і застосовують її по відношенню до членів групи аналогічно тому, як це робить лідер формальної організації.

Фактори, що впливають на діяльність неформальних груп:

Розмір групи. Багато досліджень у цьому напрямку не дали однозначних результатів. У різних випадках ефективними були групи чисельністю від 4 до 11 чоловік. В таких групах люди відчувають більшу задоволеність, ніж у групах більшого або меншого розміру. Із збільшенням розмірів групи важче досягти згоди, ускладнюється спілкування. На практиці використовується рекомендація (7+2). Зменшення кількості членів групи згуртовує її, призводить до підвищення персональної відповідальності. Надмірне збільшення складу групи призводить до її розпаду на підгрупи зі своїми особливими інтересами.

Склад групи - відображає ступінь єдності поглядів і інтересів її членів, точок зору, підходів, що використовуються у вирішенні проблем. Великий ступінь єдності дозволяє уникати конфліктів, однак знижує продуктивність. Чим більше відмінностей між членами групи, тим легше знаходити різні підходи до вирішення проблем. З іншого боку, це загрожує згуртованості групи і може її зруйнувати.

Групові норми - це правила поведінки, які очікуються групою від кожного її учасника, дотримання яких дозволяє учаснику належати до групи і розраховувати на її підтримку. Групові норми визначають напрямок діяльності групи - “за” чи “проти” цілей організації. Норми встановлюватись відносно:

- досягнення цілей;

- якості роботи;

- стосунків із замовниками;

- кваліфікації персоналу;

- внутрішньогрупових відносин тощо.

Згуртованість - міра тяжіння членів групи один до одного і до групи в цілому. Наслідком високого ступеня згуртованості є групова одностайність.

Групова однодумність - відображає тенденцію пристосування і придушення індивідуальних поглядів і дій членів групи на користь групової гармонії.

Конфліктність. Розбіжність поглядів у певних межах призводить до більш ефективної роботи, але, з іншого боку, підвищує ймовірність виникнення конфлікту.

Статус членів групи. Пов’язаний із старшинством у посадовій або неформальній ієрархії, назвою посади, розміщенням та облаштуванням службового приміщення, наявністю секретаря та іншого обслуговуючого персоналу, освітою, поінформованістю про стан організації. Чим вищий статус - тим вищий ступінь впливу.

Ролі членів групи. Це критичний фактор ефективності роботи групи. З одного боку, в кожній групі повинні виконуватись визначені ролі. З іншого, ролі неможливо нав’язувати, тому що це може призвести до міжособових конфліктів. Ролі повинні обиратись членами групи добровільно. Тільки збіг бажаних і необхідних ролей дозволяє групі досягти ефективної роботи.

Розподіл ролей між членами групи є одним із ключових елементів процесу управління групами. На практиці з цією метою використовують 2 підходи:

1) функціонально-цільовий, у відповідності з яким визначають два типи ролей:

- цільові ролі – розподілені таким чином, щоб мати можливість підбирати групові завдання і виконувати їх (ініціювання діяльності, пошук інформації, збір думок, надання інформації, виказування думок, опрацювання, координування, узагальнення);

- підтримуючі ролі – повинні сформувати таку поведінку, яка сприяє підтримці й активізації життєдіяльності групи (заохочення, забезпечення участі, встановлення критеріїв, виконуваність, відбиття почуттів групи).

- соціально-психологічний, навпаки, має за мету створення сильного командного духу, забезпечення згуртованості групи, а самі цілі буде визначено і досягнуто пізніше. У відповідності із соціально-психологічним підходом визначають наступні ролі:

- координатор;

- локомотив;

- мислитель;

- критик;

- скрупульозний виконавець;

- душа колективу;

- реалізатор

Один член групи може одночасно грати декілька ролей, і навпаки, хоча друга ситуація часто призводить до конфліктів. Більшість американських управляючих виконують цільові ролі, а японські – цільові і підтримуючі ролі.

Дослідження неформальних груп, започатковані Елтоном Мейо, отримали назву Хотторнських експериментів, які відбувались у 4 етапи:

І. Вивчення впливу інтенсивності освітлення на продуктивність праці;

ІІ. Залежність продуктивності від умов роботи (вільне спілкування, додаткові перерви, скорочений робочий день);

ІІІ. Поліпшення ставлення працівників до роботи (залежність продуктивності праці і статусу самого працівника від трудового колективу);

ІV. Ступінь впливу програми матеріального стимулювання, побудованої на груповій продуктивності праці.

Основні висновки:

Важливість поведінкових факторів;

Важливість стосунків із керівниками.

Інтерес (підвищена увага) до експерименту призводять до позитивних результатів.

Висновок Мейо: соціальні і психологічні фактори впливають на продуктивність праці більше, ніж фізичні за умови ефективної організації робіт.

4. Поняття та природа лідерства

В кожній організації здійснюється горизонтальний та вертикальний поділ праці, у процесі якого менеджери отримують повноваження, тобто право впливати на поведінку підлеглих для забезпечення цілей діяльності організації. Наявність права впливати на діяльність підлеглих є необхідною передумовою керування, але ще не гарантує ефективності такого впливу. Існують різні способи реалізації такого права: від жорсткого автократичного до найменшого (ліберального) утручання в діяльність підлеглих.

Кожний з цих способів має право на існування і широко використовується на практиці. Вибрати у кожному конкретному випадку кращий з них, при чому так, щоб забезпечити здатність чинити вплив на окремі особи та групи в процесі спрямування їх діяльності на найефективніше досягнення цілей організації, є одним із найважливіших завдань менеджера.

За словами Дж. Пітера Лоуренса: "Багатьох називають керівниками тільки тому, що вони очолюють команди або знаходяться на верхівці адміністративної піраміди. Але перебуванням нагорі визначає лише видимість керування, а не його сутність".

Справжніх керівників відрізняє наявність специфічної властивості – здатність підібрати для кожної конкретної ситуації щонайкращий механізм впливу на підлеглих, здатність до ефективного лідерства.

Для розуміння сутності лідерства важливо спочатку усвідомити сутність таких категорій:

1)  повноваження;

2)  вплив;

3)  влада.

Рис. 11.1. Сутність і взаємозв’язки категорій “вплив”, “влада”, “лідерство”

Повноваження являють собою формально санкціоноване право впливати на поведінку підлеглих.

Вплив - це така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої. З точки зору управління важливим є не вплив узагалі, а такий вплив, який забезпечує досягнення цілей організації.

Можливість впливати на поведінку інших людей і називається владою.

Чим відрізняються категорії “повноваження” і “влада”? Влада лише частково визначається повноваженнями. Як можна побачити зі схеми елементарної одиниці влади (рис. 11.1), вона визначається не стільки рівнем формальних повноважень керівника, скільки ступенем залежності підлеглого.

Рис. 11.2. Елементарна одиниця влади

Повноваження дають керівникові владу над підлеглими. Зокрема, підлеглі залежать від керівника у таких питаннях як:

-  підвищення заробітної плати;

-  просування по службі;

-  робочі завдання тощо.

Проте і підлеглі мають владу над керівником. Він залежить від них у питаннях:

-  отримання необхідної для прийняття рішень інформації;

-  встановлення неформальних контактів із працівниками інших підрозділів;

-  здійснення впливів, які підлеглі можуть чинити на своїх колег тощо.

Отже, використання керівником своєї влади у повному обсязі може примусити підлеглих продемонструвати свою владу. Це, безперечно, буде впливати на рівень досягнення цілей організації. Тому розумний керівник намагається підтримувати так званий “баланс влади”.

Розрізняють наступні основні форми влади (рис. 11.3, 11.4).

 Рис. 11.3. Основні форми влади та впливу

Рис. 11.4. Класифікація джерел влади

 Зміни у середовищі функціонування організації (зокрема, у рівні освіти керівника і підлеглих, їх фінансовому стані тощо) зменшують можливості впливу на підлеглих за допомогою традиційних форм влади. Виникає потреба шукати шляхи співробітництва з підлеглими, щоб мати можливість впливати на них.

Основними засобами такого впливу є переконання й залучення до участі.

Переконання ґрунтується на владі прикладу та владі експерта, але відрізняється від них тим, що виконавець повністю усвідомлює, що робить і чому. При цьому керівник розуміє, що виконавець має певну частку влади, яка здатна зменшити можливості керівника діяти. Проте, отримавши згоду, керівник чинить сильний вплив на потреби виконавця у повазі. Переконання впливає тим, що виконавець усвідомлює, що зробивши так, як цього вимагає керівник, він задовольняє свої власні потреби. Слабкими сторонами переконання є: повільність впливу; невизначеність результатів; одноразова дія.

Залучення до участі. Керівник у цьому випадку не прикладає зусиль, щоб нав’язати підлеглому свою думку або волю. Керівник лише спрямовує зусилля підлеглого і сприяє вільному обміну інформацією. Процес впливу у цьому випадку здійснюється краще завдяки тому, що люди, як правило , більш старанно працюють для досягнення мети, яка була сформульована за їх участю. Участь у прийнятті рішень забезпечує апеляцію до потреб більш високого рівня (владі, компетентності, самоповаги).

Повноваження, вплив і влада є інструментами управління. Як такі їх можна застосовувати по-різному. Звичайно, різними будуть і результати. Отже, результативність управління залежить від способу реалізації менеджером наданих йому повноважень для досягнення цілей організації. Саме для характеристики таких способів і використовується поняття “лідерство”.

Лідерство – це здатність чинити вплив на окремі особи та групи в процесі спрямування їх діяльності на досягнення цілей організації.

Рис. 11.5. Якості та риси характеру ефективних лідерів 

5. Теорія особистих якостей лідера

Існує багато засобів впливу на інших людей. Внаслідок цього закономірно виникає запитання: які засоби впливу є найбільш ефективними у процесі спрямування людей на досягнення цілей організації? У дослідженнях із цього питання можна вирізнити три підходи:

1)      підхід із позиції особистих якостей керівника;

2)      поведінковий підхід;

3)      ситуаційний підхід.

Підхід із позицій особистих якостей керівника. В основу теорії особистості покладено ідею, що кращі з керівників мають певну сукупність загальних для них особистих якостей. Отже, основними завданнями підходу з позиції особистих якостей є:

1) визначення сукупності особистих якостей, які забезпечують успіх в управлінні;

2) визначення способів виховання таких особистих якостей.

В межах підходу з позицій особистих якостей були проведені численні дослідження різних якостей, що демонстрували успішні керівники: рівень інтелекту; рівень спеціальних знань; здоровий глузд; відповідальність; ініціативність; упевненість у собі тощо. Проте результати досліджень засвідчили, що:

1)      не існує певної сукупності особистих якостей, які притаманні усім успішним керівникам;

2)      один і той самий керівник демонстрував у різних ситуаціях різні (протилежні) особисті якості.

На підставі цього дійшли висновку, що людина не стає успішним керівником лише завдяки тому, що має певну сукупність особистих якостей.

6. Концепція поведінки лідера

Згідно поведінкового підходу до лідерства результативність управління визначається не стільки особистими якостями, скільки тим, як керівник поводить себе зі своїми підлеглими. Отже, поведінковий підхід спирається на стиль керування.

Стиль керування – це манера поведінки керівника щодо підлеглих, через яку і здійснюється вплив на працівників організації.

При цьому слід зауважити, що манера поведінки керівника формується під впливом багатьох факторів, які до того ж постійно змінюються:

-  особисті якості керівника;

-  особисті якості підлеглих;

-  завдання та дії, які вони виконують тощо.

Внаслідок цього дуже важко окреслити чіткі межі того або іншого стилю керування. Тому в теорії управління стиль даного конкретного керівника виступає як позиція на діапазоні. Отже будь-який з проміжних стилів керування характеризується різним ступенем впливу крайніх позицій діапазону.

Автократично-демократичний діапазон стилів керування. В основу автократично-демократичного діапазону стилів керування покладено теорію Х та теорію Y Дугласа МакГрегора, який виокремив дві системи уявлень щодо мотивів виробничої діяльності людей.

Згідно “теорії Х” працівники за своєю природою є лінивими, безвідповідальними, такими що при першій ліпшій нагоді намагаються уникнути праці. Отже для досягнення цілей організації їх необхідно постійно примушувати, спрямовувати та контролювати. Справедлива заробітна плата здатна зробити роботу терпимою, а необхідний рівень її виконання буде наслідком постійного контролю.

“Теорія Х” характеризує основи автократичного керування. Автократ має достатньо влади, щоб нав’язати свою волю виконавцям, і у разі необхідності без вагань вдається до цього. Автократ вважає, що його керівництво ґрунтується на авторитеті посади, яку він обіймає. Сила влади автоматично примушує підлеглих беззастережно коритися наказам та інструкціям.

Характерні риси автократичного стилю керівництва:

-  висока централізація повноважень;

-  висока структурованість роботи підлеглих;

-  різке обмеження свободи підлеглих щодо прийняття рішень;

-  численні правила поведінки;

-  апеляція до потреб низького рівня у підлеглих (за Маслоу).

За “теорією Y”, навпаки, менеджер бачить своїх підлеглих працьовитими, відповідальними, такими що прагнуть до схвалення та підтримки. Цією теорією визнається, що зовнішній контроль та загроза покарання не є єдиним засобом, який спрямовує зусилля людей. Людина і сама здатна себе контролювати, якщо вона прямує до мети, у досягненні якої вона зацікавлена. “Теорія Y” характеризує основи демократичного керування.

Для демократичного стилю керування характерними є:

-  високий ступінь децентралізації повноважень;

-  активна участь підлеглих у прийнятті рішень;

-  добре налагоджена система комунікацій керівник - підлеглий;

-  апеляція до потреб більш високого рівня у підлеглих.

Результати теоретичних досліджень МакГрегора знайшли відображення й отримали розвиток у моделі автократично-демократичного діапазону стилів керування Танненбаума-Шмідта (рис. 12.3)

Рис. 12.3. Діапазон стилів керування Танненбаума-Шмідта

Ліберальний стиль керування. Ліберальне керівництво характеризується мінімальною участю керівника. Підлеглі при цьому мають майже повну свободу визначати цілі, приймати рішення та контролювати свою роботу.

Порівняння ліберального стилю з автократичним, які проводив К. Левін, дозволили йому зробити такі висновки:

1) автократичне керування порівняно з ліберальним домагалося виконання більших обсягів роботи, проте призводило до:

-  низької мотивації;

-  меншої оригінальності;

-  більшої агресивності членів групи;

-  більшої залежності та покірної поведінки щодо керівника;

2) наслідки ліберального керування:

-  зменшення обсягів роботи;

-  зниження її якості;

-  недостатнє задоволення підлеглих стилем керування.

Діапазон стилів керування Р. Лайкерта. Інші критерії діапазону стилів керування були запропоновані Р. Лайкертом. За граничні позиції діапазону були взяті принципово нові стилі керування:

1) стиль керування зосереджений на роботі;

2) стиль керування зосереджений на людині.

Керівники, що зосереджені на роботі (орієнтовані на задачу), піклуються (дбають) перш за все про виконання завдання, про систему винагородження за виконання роботи, про підвищення продуктивності праці.

Керівники, що зосереджені на людині (орієнтовані на працівника) прагнуть підвищити продуктивність праці перш за все шляхом удосконалення людських відносин (участь підлеглих у прийнятті рішень, допомога у вирішенні проблем тощо).

Р. Лайкерт запропонував 4 базові системи стилів керування:

1)      експлуататорсько-авторитарна;

2)      прихильно-авторитарна;

3)      консультативно-демократична;

4)      партисипативно-демократична.

На думку Р.Лайкерта четверта система є найбільш дієвою.

Двомірне трактування стилів керування. Вчені університету штату Огайо запропонували принципово нову класифікацію стилів керування. За результатами своїх досліджень вони дійшли висновку, що хоча автократичний керівник не може одночасно бути демократичним, але він здатний, приділяючи багато уваги роботі, піклуватися і про людські відносини (можна бути водночас вимогливим та уважним, дбайливим до людей). Іншими словами, керівник може поводити себе так, що буде одночасно орієнтований і на роботу, і на людей.

З’являється можливість класифікувати стилі керування одразу за двома критеріями. Розвиваючи цю концепцію, Р. Блейк та Дж. Моутон побудували сітку (ГРІД), яка містить 5 основних стилів керування.

Вертикальна ось схеми ранжує турботу менеджера про людину за шкалою від 1 до 9, а горизонтальна – турботу менеджера про роботу за такою ж шкалою. Стиль керування визначається за обома критеріями одночасно. Блейк та Моутон визначили чотири граничних та одну середню позиції ГРІД (рис. 12.4).

Рис. 12.4. ГРІД стилів керування Р. Блейка та Дж. Моутон

Блейк та Моутон вважали, що найефективнішим стилем є поведінка керівника у позиції 9.9.

Дев’ятибалова шкала у теорії Блейка та Моутон пов’язана з розумінням, що існує декілька проміжних варіантів стилів керування. При цьому, як відзначали Блейк та Моутон: “Будь-які переваги, що можна отримати з проміжних варіантів, не варті тих зусиль, які необхідні для ідентифікації їх характеристик”.

Крім того, Блейк та Моутон виокремили три додаткових стилі керування, які розглядаються як певні сполучення п’яти “чистих” стилів:

1)              патерналізм - сполучення стилю 9.1 (управління та контроль) із стилем 1.9 (система заохочення). Патерналізм як тип поведінки керівника асоціюється з фігурою батька родини. Він не скупий на похвали за виконану роботу, заохочує, підтримує, але створює середовище, у якому працівники не діють без його ухвали. Винагородження та підтримка надаються підлеглим в обмін на слухняність та лояльність;

2)              опортунізм – сполучення будь-яких або усіх стилів управління, які здатні закріпити позицію керівника або надати йому певні особисті переваги. Кожний крок опортуніста здійснюється з тактичних міркувань і є засобом досягнення особистого успіху (внесок в успіх організації на другому плані відносно до особистої вигоди);

3)              фасадизм або зовнішнє благополуччя – імітація ситуації 9.9 з метою приховати дійсні мотиви власної поведінки керівника.

7. Концепції ситуаційного лідерства

Головний недолік усіх поведінкових теорій лідерства – це намагання визначити єдиний оптимальний стиль керування. Наступні дослідження з лідерства показали, що разом з особистими якостями та манерою поведінки керівника на ефективність управління суттєво впливають так звані ситуаційні фактори.

Метою сучасних ситуаційних теорій лідерства є визначення особистих якостей менеджерів і стилів керування, які найкраще відповідають певним ситуаціям. Це означає, що стиль керування має змінюватися в залежності від конкретної ситуації, тобто керівник повинний вміти вести себе по-різному за різних обставин.

Ситуаційна модель керування Ф. Фідлера. В моделі Ф. Фідлера враховані три фактори:

1)                            характер відносин між керівником та підлеглими (лояльність підлеглих, ступінь довіри до керівника, привабливість особистості керівника тощо);

2)                            структура завдання підлеглому (звичність завдання, чіткість його формулювання, можливість структуризації тощо);

3)                            посадові повноваження керівника (межі влади, що пов’язані з посадою керівника, ступінь підтримки менеджера вищим керівництвом організації тощо).

При цьому Ф. Фідлер вважав (базові положення теорії), що:

-  стиль кожного конкретного керівника залишається в цілому постійним (стабільним);

-  керівник не здатний пристосувати свій стиль керівництва до умов конкретної ситуації;

-  необхідно призначати керувати підрозділом менеджера, стабільний стиль якого найбільше відповідає ситуації у цьому підрозділі.

Такий підхід, на думку Ф. Фідлера, забезпечує баланс між вимогами ситуації та особистими якостями керівника.

Для визначення особистих якостей керівника (його стабільного стиля керування) Ф. Фідлер запропонував проводити опитування керівників. Опитування має на меті з’ясувати ставлення керівника до підлеглого, з яким той менш за все хоче працювати (найменш привабливий колега – НПК). Логіка оцінки результатів опитування є такою:

-  керівник, який порівняно доброзичливо характеризує НПК, як правило, орієнтований на людські відносини, уважно ставиться до підлеглих;

-  керівник, який жорстко негативно описує НПК, в основному зосереджений на завданні і мало стурбований людськими аспектами в управлінській діяльності.

Модель Ф. Фідлера передбачає, що:

-  відносини між керівниками і підлеглими можуть бути як хорошими, так і поганими;

-  завдання може бути структурованим і не структурованим;

-  посадові повноваження керівника можуть бути сильними та слабкими.

Різні сполучення (комбінації) цих факторів дають 8 можливих стилів керування. Залежно від рейтингу НПК змінюється і стиль ефективного керування. Тобто менеджера з певним ставленням до НПК слід призначати керувати підрозділом з відповідною комбінацією ситуаційних факторів (рис. 12.5).

Рис. 12.5. Ситуаційна модель керування Ф. Фідлера

Графік, наведений на рисунку 12.5, дозволяє зробити такі висновки:

-  керівники, орієнтовані на завдання, найефективніші у ситуаціях 1, 2, 3 і 8;

-  керівники, орієнтовані на людські відносини, ефективно керують у ситуаціях 4, 5 і 6;

-  у ситуації 7 добре можуть працювати обидва типи керівників.

Теорія “життєвого циклу” П. Херсі і К. Бланшара. В основу теорії “життєвого циклу” покладено гіпотезу, що ефективність стиля керування залежить від ступеня “зрілості” виконавців (підлеглих). В рамках цієї теорії під “зрілістю” розуміється:

-  здатність підлеглого нести відповідальність за свою поведінку;

-  бажання досягти поставленої перед ним мети;

-  освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати.

При цьому “зрілість” не є постійною (незмінною) рисою конкретної особи або групи виконавців, а швидше характеристика конкретної ситуації. Це означає, що в залежності від завдання, яке виконується, люди виявляють різний ступінь “зрілості”. Відповідно і керівник має змінювати свою поведінку залежно від ступеня зрілості підлеглих.

Модель “життєвого циклу” П. Херсі та К. Бланшара схематично представлена на рис. 12. 6.

Рис. 12.6. Ситуаційна модель керування П. Херсі та К. Бланшара

У моделі визначені 4 стилі керування залежно від ступеня “зрілості” виконавців:

S1 – “давати вказівки”. Це сполучення низького рівня орієнтації на людину і високого – на задачу. Такий стиль призначений для підлеглих з низьким рівнем “зрілості” (М1). У даному випадку підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання. Тому для них потрібні інструкції, вказівки, жорсткий контроль;

S2 – “продавати”. Це одночасно висока орієнтація як на людину, так і на роботу. Підлеглі бажають приймати відповідальність, але не спроможні внаслідок середнього рівня “зрілості” (М2). Отже, керівник обирає поведінку, орієнтовану на завдання, і підтримує ентузіазм виконавців;

S3 – “залучення”. У такій ситуації підлеглі спроможні, але не бажають відповідати за виконання завдання. Підлеглі знають, що і як треба робити, їм не потрібні конкретні вказівки (середній рівень зрілості – М3). Проте вони мають відчувати свою причетність до виконання поставленого завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію підлеглих, надаючи їм можливість приймати участь у прийняття рішень.

S4 – “делегування”. Підлеглі і спроможні, і бажають приймати відповідальність. Поведінка керівника за такої ситуації може поєднувати низький рівень орієнтації як на завдання, так і на людські відносини. Керівник дозволяє підлеглим діяти самостійно.