Тема 6. Виробнича стратегія і конкурентоспроможність підприємства (лекція)

1. Економічна стратегія організації та особливості її розроблення

Стратегія – мистецтво керівництва певною організацією.

Найсуттєвіші особливості стратегії організації:

• розробляє вище керівництво, але реалізація передбачає залучення всіх рівнів управління;
• має за мету перспективи розвитку всієї організації, а не окремо її підрозділу чи індивіда;
• повинна обґрунтовуватися широкими дослідженнями і фактичними даними ( збір та аналіз даних про галузь, ринок, конкуренцію );
• надає фірмі визначеність, індивідуальність з точки зору відбору й залучення ресурсів;
• має  бути цілісною протягом тривалого часу і водночас гнучкою, щоб за необхідності можна було здійснити її модифікацію та переорієнтацію.

Необхідність розроблення стратегії організації:

• забезпечує керівництву базу для створення плану на тривалий період;
• дає основу для прийняття управлінського рішення;
• дозволяє визначити основні напрямки дій;
• сприяє зниженню ризику при прийнятті рішень;
• допомагає забезпечити єдність загальної цілі всередині організації.

Відпрацювання стратегії здійснюється у кілька стадій:

• процес розроблення плану;
• коригування планових завдань;
• внесення змін і доповнень.

Послідовність цих етапів відображено на рис. 1.

Рис. 1. Процес стратегічного планування

Формування стратегічного плану – ретельна, систематична підготовка до майбутнього.

Перший крок – визначення місії організації.

Місія – суперзавдання, яке визначає доцільність її існування, описує простір діяльності з огляду на виробництво продукції (послуг) та місця на ринку.

На основі місії організації формуються загальні цілі, які конкретизують місію.

Після визначення місії, цілей, здійснюється аналіз зовнішнього середовища, він дає можливість тим хто відпрацьовує стратегічний план контролювати зовнішні по відношенню до організації фактори, визначити можливості та загрози для фірми.

Наступний крок управлінське обстеження – методичне оцінювання функціональних зон організації з метою визначення її стратегічно сильних та слабких сторін.

Привівши внутрішні сили й слабкості у відповідність  із зовнішніми небезпеками та можливостями  керівництво може приступати до вибору відповідної стратегічної альтернативи.

Рис. 2. Етапи стратегічного планування

2. Моделі вибору варіантів економічної стратегії організації

Матриця Бостонської консультативної групи (БКГ)

Матриця БКГ виконує дві функції:

1)дає змогу розподілити стратегічні фінансові кошти між стратегічними зонами господарювання в майбутньому;

2)дає змогу прийняти рішення щодо досягнення бажаних позицій на ринку на підставі аналізу Загроз, Можливостей, Слабкості й Сили.

Матриця будується на основі двох показників:

− обсяг попиту ( темпи зростання виробництва ) – це сумарний рівень продаж, співвідношення між рівнем попиту й пропозиції в даний момент на конкретному ринку;

− частка ринку підприємства відносно його головного конкурента в галузі – це питома частка фірми серед інших потенційних суперниць-фірм одного профілю.

Для кожної зони господарювання визначаються кількісні та якісні параметри майбутніх темпів зростання й частка ринку.  Ці дані вписуються у відповідні квадранти матриці. Господарським зонам при цьому дається умовна назва:

− «зірки» – характеризуються високим зростанням обсягу попиту і високою часткою ринку;

− «дикі кішки» – високим зростанням обсягу попиту і низькою часткою ринку;

− «собаки» – низьким зростанням обсягу попиту і низькою часткою ринку;

− «дійні корови» – низьким зростанням обсягу попиту і високою часткою ринку.

 В результаті матриця БКГ має такий вигляд:

Рис. 3. Матриця Бостонської консультативної групи

Зона «диких кішок»  характеризується високим попитом і низькою часткою ринку порівняно з основним конкурентом. Є можливості для нарощування обсягів виробництва, потрібні значні інвестиції,  а це ризиковано. Потрібні спеціальні дослідження ,щоб встановити відповідну стратегію для досягнення статусу «зірок».

Зона «зірок» об’єднує  підприємства з високим обсягом попиту, що контролюють значну ринкову частку. В такій ситуації необхідно притримуватися стратегії зростання , запроваджуючи технологічні нововведення.

Зона «дійних корів»  має низький обсяг попиту, високу частку ринку продавця порівняно з головним конкурентом. Необхідно контролювати інвестиції, надлишок коштів від продажу передавати під контроль вищого керівництва для використання на інших ділянках діяльності.

Зона «собак» охоплює групу підприємств із низьким обсягом попиту та низькою ринковою часткою. Стратегічні рішення можуть бути такими:

1) перехід у суміжну галузь господарювання й спроба досягти успіху там;

2) модернізація, переоснащення, зміна асортименту продукції;

3) розпродаж з аукціону, стратегія позбавлення зайвого.

На практиці БКГ матриця застосовується в умовах, коли економіка країни розвивається  стабільно, без різких коливань ринкової кон’юнктури.

Модель конкурентної  стратегії за Портером.

Це модель вибору стратегії у конкурентній ситуації. Завдання її підготувати компанію до стану при якому вона може повністю використати свої конкурентні переваги. У центрі уваги є аналіз конкуренції, який передбачає виділення 4-х діагностичних компонентів  (рис. 4.)

Рис. 4. Визначення компонентів аналізу  за Портером

Модель вибору стратегії за Мінцбергом варіант стратегії обирається з трьох її типів: планова модель, модель підприємницького типу та модель навчання на досвіді (табл. 1).

Таблиця 1

Аналіз стратегії за Мінцбергом

3. Сутність виробничої стратегії. Стратегія і тактика в управлінні операційною системою. Операційні пріоритети

 Виробнича стратегія – полягає в розробленні загальної політики і планів використання ресурсів фірми, націлених на максимально ефективну підтримку її довгострокової конкурентної стратегії. Виробнича стратегія  в сукупності з корпоративною стратегією охоплює весь спектр діяльності компанії і допускає довгостроковий процес, що покликаний забезпечити фірмі можливість швидко реагувати на будь-які неминучі зміни в майбутньому.

Виробнича стратегія – це підсистема корпоративної стратегії, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій зі створення і реалізації продукту організації. Ця підсистема передбачає використання і розвиток усіх виробничих потужностей організації з метою досягнення стратегічної конкурентної переваги.

Рис. 5. Формування стратегії операційної системи

Виробнича стратегія виражається в прийнятті рішень, пов’язаних з розробленням виробничого процесу й інфраструктури, необхідної для його підтримки. Розроблення процесу полягає у виборі придатної технології, складанні тимчасового графіка процесу, визначенні товарно-матеріальних запасів, способу розміщення даного процесу. Рішення повязані з інфраструктурою, стосуються систем планування і управління, способів забезпечення якості і контролю якості, структури оплати праці й організації виробничої функції компанії.

Критерії реалізації стратегічного плану:

− вибір процесу виробництва;

− рішення щодо виробничих потужностей;

− вертикальна інтеграція (купувати чи виробляти самим вихідні матеріали?);

− організація робочої сили;

− технологія (лідерство чи використання досвіду інших);

− матеріально-технічні запаси.

Рис. 6. Склад стратегії і тактики операційного менеджменту

Стратегія фірми полягає в   тому, щоб через операційну функцію надати продукти і послуги для задоволення потреб споживачів.

Тактика – спосіб поточної організації управлінських функцій, який забезпечує поетапну і поточну реалізацію стратегій операційної системи.

Питання для самостійної підготовки та контролю засвоєння знань

1. Що таке операційна стратегія?
2. Яким чином операційна стратегія пов’язана з корпоративною стратегією розвитку підприємства?
3. У чому полягає особлива роль операційної стратегії?
4. Які основні  конкурентні пріоритети пов’язані з операційною стратегією?
5. Охарактеризуйте заходи, що сприяють підвищенню конкурентоспроможності.
6. Охарактеризуйте моделі вибору варіантів економічної стратегії організації.
7. Назвіть основні складові формування стратегії операційної системи.
8. Основні критерії реалізації стратегічного плану.