Тема 7. Планування та проектування операційного процесу підприємства. Управління проектами (лекція)

1. Проектування операційної системи виробничого підприємства

При вивченні проектування виробничих систем доцільно виділяти три взаємопов’язані аспекти:

1. Виробничий аспект.

Діяльність підприємства оцінюється з погляду виконання його виробничої програми. Програма підприємства поділяється на підпрограми. Виробничий аспект набуває першочергового значення, оскільки:

• за показниками виробництва (якість і обсяг продукції, рівень витрат підприємства, одержуваний прибуток) планується та оцінюється діяльність підприємства;
• організація виробництва та структура підприємства визначаються в першу чергу технологією виробництва продукції;
• більша частина найбільш важливих досліджень впливу науково-технічного прогресу здійснюється з погляду виробництва продукції підприємства.

2. Структурно-організаційний аспект.

Організаційна структура підприємства повинна відповідати вимогам раціонального поділу праці. В цьому аспекті можна виділити такі підсистеми:

• основні підрозділи (пряме перетворення предметів праці);
• допоміжні підрозділи (інші виробничі процеси);
• науково-дослідні, дослідно-конструкторські та технологічні роботи;
• управління підприємством (управління процесами виробництва, планування, обліку).

3. Аспект ефективності стосується проблеми вибору критеріїв оцінки як якості продукції, так і діяльності окремих виробничих підрозділів підприємства.

Необхідно виділити дві сторони даного аспекту:

• інтенсивність впливу підсистем, що визначають ефективність виробництва, на окремі види виробів;
• можливість впливу окремих структурних одиниць підприємства на підсистеми, що визначають ефективність виробництва.

Проектування операційної системи розглядають на рівнях проектування підприємства, продукту, виробничих процесів, потужностей, іноді матеріально-технічної бази. Управлінська ланка є визначальною, оскільки від якості прийняття управлінських рішень залежить ефективність функціонування операційної системи.

Основні етапи проектування операційної системи подано на рис. 1:

Рис. 1. Основні етапи проектування операційної системи

Основні етапи проектування операційної системи:

1. Збір аналітико-інформаційних даних передбачає збір оперативно-технологічної, обліково-економічної та іншої інформації, що відображає перебіг виробничого процесу, стан систем забезпечення, якості, виробничої логістики.

Джерела збору необхідних даних:

• технологічна документація (маршрутні, операційні та операційно-інструкційні технологічні карти, які використовуються залежно від типу виробництва, спеціальні карти технічного контролю);
• обліково-економічна документація, що надається планово-економічним відділом і бухгалтерією. Оцінка цієї документації дає можливість проаналізувати стан підприємства та його готовність (наявність необхідних ресурсів) до змін.

Поряд зі збором інформації здійснюється:  

• побудова моделі організаційної структури управління операційною системою, де наведені ієрархічні зв’язки та інформаційні потоки. На ній добре видно підпорядкованість та функції, які дублюються, тобто можуть бути скорочені;
• формування повного списку робіт, що виконуються в системі управління, що дає можливість їх логічного групування, ранжування, з одночасним визначенням потреби в ресурсах і часі на їх виконання. На основі цих аналітичних даних можна визначають доцільність виконання кожної з робіт і закріплюють їх за конкретними підрозділами.

Послідовність дій операційного менеджера (прийняття управлінських рішень):

• постановка цілі;
• визначення потреби у інформації за блоками операційної системи (збір інформації про хід виробничого процесу, функціонування системи забезпечення, систему якості, логістичну систему, систему управління);
• відокремлення та оцінка оперативної інформації;
• відокремлення та оцінка аналітичної інформації;
• створення єдиної бази даних (на електронних носіях);
• оцінка достовірності отриманої інформації;
• відсів некоректної інформації та тієї, що дублюється;
• формування нової бази даних; –
• оцінка повноти отриманої інформації;
• внесення правок;
• результат.

2. Проектування виробів і виробничих процесів.

Проектування виробів спрямоване на задоволення потреб споживачів.

Аналіз конкретних вимог споживача до виробу здійснюється  за такими критеріями проектування виробу: вартість, якість, економічність експлуатації, елементи розкоші, розмір, потужність, міцність, термін експлуатації, надійність в експлуатації, вимоги до обслуговування, його простота, універсальність використання, безпека експлуатації тощо.

Послідовність дій операційного менеджера (прийняття управлінських рішень) при проектуванні виробів:

• вибір продукт, що буде вироблятися;
• оцінка  попиту;
• розрахунок витрат на створення продукту;
• формування списку усіх складових продукту;
• розроблення переліку усіх  функцій продукту з урахуванням запитів  споживача;
• визначення  основних та можливих альтернативних функцій продукту та  витрат на них, з яких обирається декілька з найменшими витратами; 
• аналіз  можливого  впровадження  та  витрат; обирається найкращий варіант;
• розроблення детального проекту;
• висновок про доцільність, економічність та ефективність продукту.

Проектування виробничого процесу, за допомогою якого буде виготовлено продукт передбачає визначення його етапів і часу виконання робіт. Важливо на цьому етапі приділити увагу не лише технологічним процесам, а й логістичним, контрольним та іншим допоміжним процесам системи «виробництво».

Критерії проектування виробничого процесу: виробнича потужність, економічна ефективність, гнучкість, продуктивність, тривалість, надійність, стандартизація та сталість результатів, безпека, промислова санітарія, гігієна, задоволення життєвих потреб працівників.  

3. Проектування потужності операційної системи.

Під потужністю розуміють максимальний обсяг продукції за певний період часу.

Визначення необхідної потужності обов’язково має враховувати наявний попит, від точності розрахунку якого залежить точність рівня необхідної потужності.

Серед поширених методів прогнозування необхідної потужності – трендове проектування, процедура якого легко здійснюється за допомогою пакета аналізу MS Excel. На сьогоднішній день більшість працівників промислових підприємств обирають роботу з цією програмою, як досить просту та зручну в користуванні.

4. Проектування виробничих операцій – розроблення графіку виконання робіт та календарного плану, розрахунки використання виробничих ресурсів.

Проектування виробничих операцій передбачає:

• формулювання цілі;
• розроблення завдань персоналу;
• розподіл робіт на операції;
• визначення необхідного часу виконання операцій;
• визначення часу очікування та часу простою;
• оптимізація виконання операцій у часі;
• розроблення графіка виконання робіт;
• визначення якості виконання операцій;
• розроблення календарного плану.

Серед найважливіших аспектів проектування операційних систем:

• проектування робіт, яке включає точне визначення змісту кожного виду робіт, їх розподіл між працівниками, визначення ступеня спеціалізації.
• нормування праці, яке  полягає у встановленні необхідних затрат робочого часу для виконання операції.

Етапи з другого по четвертий об’єднують в процедуру проектування матеріально-технічного об’єкта (виробничого підрозділу).

Процес проектування матеріально-технічного об’єкта виробничого підприємства (підрозділу) складається з послідовно виконуваних завдань операційного менеджера:

• збір повної інформації про схему планування виробничого процесу, задану продуктивність та асортимент продукції, що випускається;
• визначення кількості й типів виробничих ресурсів, що необхідні для забезпечення заданої продуктивності;
• визначення площі для кожної виробничої дільниці.
• аналіз зв’язків між різними дільницями та визначення їх розташування (генеральне компонування із зазначенням усіх розмірів і місця розташування кожної виробничої та допоміжної дільниці за результатами третього і четвертого етапів за кількома можливими варіантами);
• визначення точного місця кожної одиниці обладнання та інших виробничих ресурсів на кожній дільниці;
• визначення потужностей елементів операційної системи на рівні цеху.

5. Проектування системи управління операційною системою.

Система оперативного управління підприємством включає такі основні елементи:

• керований процес або параметр технологічного процесу;
• інформаційний канал зворотного зв’язку – для виміру результатів керованого процесу та значень параметрів технологічного процесу;
• порівняння дійсних результатів керованого процесу та значень параметрів технологічного процесу з розрахунковою нормою (продуктивністю);
• коригувальні дії при відхиленні ходу виробництва за припустимі межі;
•  система планування, що задає показники контрольованого процесу.

Управління операційною системою виробничого підприємства реалізується в рамках конкретного господарського механізму, у якому розрізняють статику (його організаційну структуру) і динаміку (процеси прийняття рішень, що відбуваються).

6. Проектування забезпечення функціонування операційної системи.

На цьому етапі потрібно проводити визначення потреби в ресурсах.

Від якості проектування цього етапу залежить функціонування операційної системи та її складових. Недосконале проектування підсистеми забезпечення призведе до порушення принципів ритмічності, прямоточності, безперервності тощо.

Крім того, при розгляді забезпечення функціонування операційної системи на рівні підприємства слід звернути увагу на механізм підбору постачальників та встановлення тісної співпраці з ними.

2. Основні етапи проектування продукту

Проектування продукту повинно бути спрямоване на задоволення потреб покупця. Підприємство у своїй повсякденній діяльності зобов’язане вести спостереження за попитом на кожен вид продукції, яка випускається, а також відстежувати зміни в товарній пропозиції конкурентів і в технології виробництва. Швидка реакція на стан ринкового попиту змушує підприємство проводити цілеспрямований пошук нових ідей і нових товарів.

Основні етапи проектування нового продукту:

• аналіз прогнозованих потреб у виробах;
• пошук ідеї нового товару;
• попередня оцінка ідеї і вибір найбільш прийнятного шляху її здійснення;
• дослідження споживчих властивостей нового продукту і попередній аналіз ринку;
• вибір критеріїв проектованого виробу відповідно до вимог ринку;
• визначення необхідних властивостей виробу на основі вибору альтернатив проектних характеристик;
• вивчення особливостей процесу виробництва і можливості адаптації нового продукту до існуючих умов підприємства;
• проектування нового продукту;
• проектування процесу виробництва;
• організація дослідного виробництва і пробного збуту;
• перехід до серійного виробництва і здійснення комплексної програми маркетингу.

Після закінчення кожного етапу проводиться всебічна ревізія досягнутих результатів, на підставі яких можливе повернення з будь-якого етапу на будь-який попередній етап з повторенням викладених процедур. Таким чином, дані дії носять ітеративний характер.

Роботи на різних етапах можуть бути об’єднані чи проводитися паралельно. Тому в ході роботи над продуктом необхідна гнучкість щоб проводити переоцінку отриманих результатів, а іноді змінювати й ідеї, що лежать  в основі рішення.

Фактори, які необхідно враховувати при проектуванні послуги:

• участь покупця;
• неможливість зберігання послуг;
• мінливість попиту на послуги;
• індустріалізація у розробці послуг означає усунення клієнта від виробництва;
• якість сервісу;
• ефективність сервісу;
• покупця можна розглядати, як робочу силу (процес самообслуговування);
• можливість гнучкого використання робочої сили (використання неповного робочого графіку);
• автоматизація надання послуг (торгові автомати);
• централізація процесів надання послуг.

3. Проектування процесу виробництва продукції чи надання послуг

Коли виріб спроектований, необхідно визначити етапи процесу виробництва цього виробу, загальну тривалість його виготовлення. Різні варіанти технологічного процесу впливають на середній час виробництва, трудомісткість виготовлення виробів, вантажопотоки на підприємстві, використання виробничих потужностей.

Найбільший ефект буде досягнутий, якщо будуть розроблені комплексні технологічні процеси, що охоплюють, крім основних виробничих операцій, транспортні, контрольні та інші допоміжні процеси. У такому випадку, уже до початку виробничого процесу за технологічною документацією можна визначити довжину і напрямок транспортних шляхів між технологічними операціями, тривалість транспортних операцій, спосіб їхнього виконання, частку ручних і механізованих робіт, їхню трудомісткість. Актуальність такого підходу диктується тим, що, як правило, обсяг допоміжних операцій найчастіше перевищує обсяг основних.

Як і при проектуванні виробу, розробник процесу (технологічна служба підприємства) повинен розглянути відносну значимість наступних критеріїв проектування процесу виробництва: виробнича потужність; економічна ефективність; гнучкість; продуктивність; тривалість; надійність; стандартизація і сталість результатів; безпека, промислова санітарія та гігієна; задоволення життєвих потреб працівників.

Щоб забезпечити потрібні характеристики процесу, проектувальник повинен зробити вибір з декількох варіантів за такими напрямами:

• тип переробної системи (проектна система, дрібносерійне виробництво, безупинний процес, комбінація перерахованих варіантів);
• власне виробництво чи придбання деяких комплектуючих виробів;
• виконання деяких завдань власними засобами або передача їх субпідрядникам;
• способи переробки (наприклад, фарбування виробів можна вести розпиленням, кистю, валиком, зануренням);
• ступінь механізації та автоматизації;
• рівень допоміжних робіт;
• ступінь спеціалізації праці робітників.

Спеціалізація (поділ) праці є найважливішим чинником підвищення продуктивності праці виробничих працівників і робітників.

Переваги спеціалізації :

• скорочення обсягу підготовки працівників;
• підвищення  рівня професійного уміння на кожному спеціалізованому робочому місці;
• відокремлення від виробничих завдань тих, які не вимагають кваліфікованої праці, а можуть бути виконані некваліфікованими робітниками, що одержують меншу зарплату;
• зростання можливості використання спеціалізованого устаткування.
• Основні недоліки спеціалізації:
• зменшення гнучкості при зміні виробничих завдань;
• зниження почуття задоволеності робітників своєю працею;
• наростання стомлюваності при монотонній праці;
• зростання кількості прогулів.

Дуже важливою є роль керівника на етапі визначення змісту робіт, який разом з технологічною службою, а можливо і з психологом, повинен всебічно розглянути дану проблему, фактори, з нею пов’язані, щоб знайти оптимальний рівень спеціалізації праці.

При проектуванні виробничого процесу основна увага зосереджується на окремих процесах, через які проходять матеріали або комплектуючі під час виготовлення.

Найбільш широко при плануванні процесів застосовуються:

• операційні маршрутні карти (маршрути руху заготовок за операціями технологічного процесу);
• складальні схеми і креслення (докладне зображення всіх окремих компонентів продукції);
• схеми технологічного процесу (відображення за допомогою стандартних символів усього, що відбувається з продукцією в процесі її послідовного виготовлення на відповідному виробничому обладнанні).

Після розробки технологічного процесу в цілому починається проектування окремих його етапів. При більш докладному розгляді процес поділяють на три складові: набір завдань; потоки матеріалів та інформації, що поєднують ці завдання; зберігання матеріалів та інформації.

На початковій стадії життєвого циклу виробу обсяги його продажів досить низькі. Конструкція виробу може бути ще не цілком стабільною, а конкурентоспроможність базується на його відмінних ознаках, а не на ціні. На цій стадії процес виробництва повинен бути досить гнучким, щоб його можна було швидко змінити та удосконалити у відповідності з попитом і змінами в конструкції виробу. Здатність підприємства виготовляти продукцію у великих кількостях і з високою економічною ефективністю є головним завдання на цьому етапі. Виробничий процес у цей час, як правило, є досить трудомістким, не в достатній мірі автоматизованим. В процесі вдосконалення продукту його конструкція все більше буде стандартизуватись, а обсяги збуту зростати. Основним фактором конкурентоспроможності стане ціна. Процес виробництва стане високомеханізованим і набуде ознак масового виробництва.

4. Сутність проектного підходу. Планування проектів

4.1. Сутність проектного підходу

Послідовність взаємопов’язаних операцій, спрямованих, як правило, на досягнення конкретного значного результату протягом заданого часу при встановлених ресурсних обмеженнях називають проектом.

Управління проектом - мистецтво керівництва людськими та матеріальними ресурсами упродовж життєвого циклу проекту, здійснюване за допомогою системи сучасних методів і техніки управління з метою досягнення визначених результатів щодо складу й обсягу робіт, вартості, часу, якості і задоволення учасників проекту.

Управління проектами є основною формою планування та контролю поточної діяльності підприємства.

Проекти класифікують за різними критеріями (табл. 1).

Таблиця 1

Класифікація проектів

Мета проекту – це бажаний та обґрунтований результат, що має бути досягнутий у межах певного строку і при заданих умовах реалізації проекту.

Формулювання мети проекту передбачає обґрунтування завдання, що потребує:

• визначення результатів діяльності на певний строк;
• кількісної оцінки результатів цієї діяльності;
• доведення, що ці результати можуть бути досягнуті;
• означення умов, за яких ці результати можуть бути досягнуті.

Учасниками проекту є юридичні та фізичні особи, які зобов’язані виконати певні дії, передбачені проектом, та інтереси яких будуть задіяні при реалізації проекту.

До основних учасників проекту можуть належати: ініціатор проекту; замовник (власник); інвестор; керівник проекту, команда проекту; генеральний конструктор, проектувальники; генеральний підрядник, субпідрядники; постачальники; юридичні, консалтингові, інжинірингові компанії; органи влади; власник земельної ділянки; населення; покупці кінцевої продукції; конкуренти; інші зацікавлені сторони.

Проектний підхід полягає у формуванні групи з високим ступенем мотивації для роботи над конкретним проектом.

При управлінні проектами важливого значення крім технічних аспектів набуває власне менеджмент у цьому процесі.

Успіх будь-якого проекту значною мірою залежить від того, як працює проектна група, наскільки якісно організована її робота та керівництво проектом.

Управління проектом можна описати як процедуру планування, розподілу та регулювання ресурсів (трудових, матеріальних і обладнання) з урахуванням всіх обмежень даного проекту (технічних, бюджетних і часових).

Основні джерел фінансування проектів:

• власні фінансові кошти (прибуток, амортизаційні відрахування, кошти, які виплачують страхові органи як відшкодування), а також інші види активів (основні фонди, земельні ділянки тощо) і залучених коштів (кошти від продажу акцій, добродійні чи інші внески, кошти, які виділяють вищі за рівнем холдингові чи акціонерні компанії, промислово-фінансові групи на безоплатній або пільговій основі);
• асигнування з державного, регіональних і місцевих бюджетів, фонду підтримки підприємництва, надані на безоплатній основі;
• іноземні інвестиції, надані у формі фінансової чи іншої участі у статутному капіталі спільних підприємств, а також у формі прямих грошових внесків міжнародних організацій і фінансових установ, держав, підприємств та організацій різних форм власності;
• різні форми позикових коштів, зокрема кредити, надані державою на зворотній основі; кредити іноземних інвесторів; облігаційні  позики; кредити банків, інвестиційних фондів і компаній, страхових товариств, пенсійних фондів; векселі тощо.

Важливою складовою успішної реалізації проекту є планування витрат на проект. Усі учасники проекту – постачальники, банки, підрядчики – повинні враховувати при плануванні вартісні показники проекту. Для цього застосовується кошторис проекту.

Під кошторисом розуміють комплекс документальних розрахунків, необхідних для визначення розміру витрат на проект. Кошторис виконує подвійну функцію: з одного боку це документ, що визначає вартість проекту, а з іншого – це інструмент для контролю та аналізу витрат коштів і ресурсів на проект.

Ефективне управління проектами є складним процесом. Воно потребує чіткого розподілу відповідальності за виконання тих або інших робіт, чіткої системи своєчасної подачі звітів про хід проекту та ефективного управління персоналом.

            4.2. Планування проектів

Планування проектів може передбачати створення всередині підприємства відповідних проектних організацій для виконання робіт, які виходять за межі звичайного управління операційною системою.

Склад виконавців проекту тимчасово призначається для здійснення проекту і доводиться до відома про результати роботи на верхній рівень управління.

Керівники проектів отримують можливість користуватися широкою інформацією на підприємстві та контролювати хід виконання проекту.

Кожний проект починається зі складання переліку робіт (Statement Of Work – SOW). Зазвичай це короткий опис основних завдань проекту з переліком всіх операцій, які повинні бути виконані, дат початку та закінчення цих операцій. До переліку робіт також включають вимоги до бюджету на кожному етапі проекту і список письмових звітів, які повинні надаватись по ходу його реалізації.

Наступним елементом, що вводиться в проект, є робоче завдання (Task). На його виконання відводиться не більше декількох місяців і виконується воно однією групою. Іноді, якщо виникає необхідність представити проект більш детально, завдання розбивається на декілька підзавдань (Subtask).

Пакетом робіт (Work Package) називають набір операцій, що об’єднані в одну групу і виконуються одним організаційним підрозділом. Цей елемент також входить до загальної структури проекту: в ньому представлено опис операцій, які повинні бути виконані в межах даного пакета робіт, вказують дати їх початку і закінчення, наводяться бюджетні вимоги і критерії ефективності, а також виділяються етапи робіт, що виконуються в певні періоди часу. Типовими етапами є конструкторська  розробка, виготовлення дослідного  зразка, закінчення випробувань дослідного зразка, виготовлення та приймання дослідної партії.

Структура робіт проекту (Work Breakdown Structure – WBDS) – це ієрархія проектних завдань, підзавдань і пакетів робіт. Виконання одного або декількох підзавдань приводить до виконання завдання; виконання всіх завдань означає закінчення проекту. Дана структура відображена на наведеній нижче схемі (рис. 3).

Рис. 3. Структура робіт проекту

Для якісної розробки структури робіт проекту, рекомендується дотримуватись наступних рекомендацій:

• прагнути до того, щоб над виконанням кожного елемента структури можна було працювати незалежно від інших;
• слідкувати за тим, щоб розміри елементів структури дозволяли ефективно ними управляти;
• необхідно чітко розподілити повноваження, пов’язані з виконанням кожного елементу проекту;
• контролювати хід виконання проекту;
• забезпечити всіма необхідними ресурсами.

Для реалізації проекту, вищий управлінський персонал повинен вирішити, яка з трьох організаційних структур буде застосовуватися для прив’язки проекту до організаційної структури підприємства: відособлений, матричний або функціональний проект.

Відособлений проект (Pure Project) характеризується тим, що над конкретним проектом постійно працює самостійна група фахівців.

Переваги відособленого проекту:

• менеджер проекту одержує всі повноваження, пов’язані з його реалізацією;
• члени групи звітують перед одним керівником, їм не доводиться турбуватися про прояв відданості та вірності функціональному менеджеру;
• процедура обміну думками значно скорочується, внаслідок чого рішення ухвалюються набагато швидше.
• Такі поняття, як командна гордість, мотивація і відданість справі, набувають дуже великого значення.

Недоліки відособленого проекту:

• дублювання ресурсів. Устаткування і персонал не використовуються в різних проектах;
• ігноруються організаційні цілі та політика підприємства, оскільки члени груп часто як психологічно, так і фізично переміщуються з одного підрозділу в інший.
• внаслідок ослаблення зв’язку функціональних підрозділів підприємство запізнюється з освоєнням нових технологій;
• оскільки члени груп не мають «рідної» функціональної зони, їх турбує, що вони робитимуть після завершення проекту, що нерідко приводить до затягування термінів його виконання.

Функціональний проект (Functional Project) характеризується тим, що проект здійснюється в існуючих функціональних підрозділах (рис. 4).

Рис. 4. Структура функціонального проекту

Переваги функціонального проекту:

• члени проектної групи можуть одночасно працювати над декількома проектами;
• технічний досвід зберігається в межах конкретної функціональної зони, навіть якщо учасник проекту покидав групу або звільняється з організації;
• функціональна зона залишається «рідною» для учасників проектної групи навіть після реалізації проекту. Функціональні фахівці можуть просуватися вгору по службі;
• в результаті насиченості групи високопрофесійними фахівцями з декількох функціональних зон підвищується ефективність вирішення різних технічних проблем, пов’язаних з проектом.

Недоліки функціонального проекту:

• аспектам проекту, не пов’язаним безпосередньо з конкретною функціональною зоною, приділяється недостатньо уваги;
• мотивація командної роботи часто дуже слабка;
• потреби клієнта носять вторинний характер, реакція на них сповільнена.

Класична матрична організаційна форма характеризується тим, що в ній об’єднуються якості структур як відособленого, так і функціонального проектів. У кожному такому проекті задіяні люди з різних функціональних зон (рис. 5). Менеджер проекту (Project Manager – РМ) приймає рішення щодо того, які завдання і коли повинні виконуватися, а функціональні менеджери вирішують які саме люди займатимуться цією роботою та які технологічні прийоми слід застосовувати.

Рис. 5. Структура матричного проекту

Переваги матричного проекту:

• посилюється взаємозв’язок між різними функціональними підрозділами;
• менеджер проекту несе відповідальність за його успішну реалізацію;
• дублювання ресурсів зводиться до мінімуму;
• функціональна зона залишається «рідною» для членів проектної групи  навіть  після  завершення  проекту,  тому  вони  менш стурбовані своєю долею після його закінчення, чим при такій організаційній структурі, як відособлений проект;
• діяльність по реалізації проекту узгоджується з політикою основної організації, що підсилює підтримку проекту.

Недоліки матричного проекту:

• проект приречений на невдачу, якщо менеджер проекту позбавлений таланту успішно вести переговори.
• менеджери проектів прагнуть мати запас ресурсів для своїх проектів, завдаючи тим самим шкоди іншим програмам компанії.

Незалежно від того, яка саме з трьох організаційних структур вибрана, безпосередній контакт із замовником здійснюється через менеджера проекту.

Взаємодія і швидкість реакції на запити споживача підвищуються, якщо за успіх проекту відповідає одна людина.

5. Методи сітьового планування: переваги та недоліки

Сьогодні створено велику кількість  графічних  комп’ютерних програм, завдяки яким керівництво підприємств, замовники та менеджери проектів мають можливість вибирати найрізноманітніші варіанти представлення процесу контролю за ходом проекту.

Для планування робіт проекту та контролю за їхнім ходом застосовують сітьові методи.

Найбільш відомі методи складання сітьового графіка:

• PERT (Program Evaluation And Review Technique – метод оцінки та перегляду програм)
• СРМ (Critical Path Method – метод критичного шляху).

Використовуючи методи PERT і СРМ можна представити проект в графічній формі. Його окремі завдання зв’язуються між собою таким чином, щоб основна увага була зосереджена на найважливіших для виконання проекту моментах.

Структура PERT і СРМ складається з шести кроків:

1. Визначити проект і всі його основні роботи або завдання.
2. Установити всі зв’язки між роботами: визначити, які роботи повинні передувати і які повинні слідувати за розглянутими роботами.
3. Розробити мережу, що містить усі роботи.
4. Визначити час і грошові витрати, що відносяться до кожної роботи.
5. Розрахувати найдовший шлях на мережі від початку виконання проекту до його закінчення (критичний шлях).
6. Використовувати мережу для реалізації плану, розкладу виконання робіт, управління і контролю за розвитком проекту.

Крок 5 – визначення критичного шляху – є важливою частиною контролю за ходом робіт проекту, що представляють завдання, затримка у вирішенні яких приводить до затримки виконання проекту. Менеджери користуються гнучкістю управління проектом за допомогою робіт, які лежать на некритичних шляхах, що допускають у відомих межах можливість здійснювати зміни в плануванні, розкладі виконання робіт та перерозподілі людських і грошових ресурсів.

У своїх базових формах методи PERT і СРМ були призначені для визначення найбільш тривалого за часом шляху в послідовності робіт (критичного шляху), який стає основою при плануванні і контролі за ходом виконання проекту. Для графічного відображення цієї послідовності в обох методах застосовуються лінії зі стрілками та вузли. Хоча PERT і СРМ трохи розрізняються за термінологією та у побудові мережі, їхні методики однакові. Аналіз, що використовується в обох методах, дуже схожий.

Застосування методів PERT і СРМ надзвичайно важливо, оскільки вони можуть допомогти відповісти на питання про проект, що складається з тисяч робіт:

1. Коли буде завершений проект у цілому?
2. Які роботи чи задачі є критичними в проекті? Затримка у виконанні яких робіт визначає затримку в виконанні проекту в цілому?
3. Які роботи не є критичними? Ті, котрі можуть протікати повільніше, без затримки завершення проекту в цілому?
4. Яка імовірність того, що проект буде завершений до конкретної дати?
5. Щодо будь-якої дати можна одержати відповідь: виконується проект відповідно до розкладу, відстає від розкладу чи випереджає розклад?
6. На будь-яку дату можна одержати відповідь: чи витрачаються гроші у відповідності з кошторисом на проект, витрачено менше передбачених засобів чи витрати перевершують те, що передбачено системою?
7. Чи досить ресурсів, щоб закінчити проект вчасно?
8. Якщо проект має бути закінчений у більш короткий термін, яким є шлях, що забезпечує його завершення з найменшими витратами?

При практичному використання інформаційних систем для управління проектами досить широко застосовуються різного роду програмні продукти, що дозволяють суттєво підвищити швидкість виконання всіх процесів, пов’язаних з управлінням проектами.

Значної популярності серед менеджерів, що управляють проектами середньої величини набула програма Microsoft Project, яка дозволяє складати графіки витрат ресурсів, розподіляти ресурси по рівнях і між операціями, а також здійснювати контроль витрат і створювати графіки і звіти, повністю готові до використання.

Для складання графіка виконання проекту користуються також програмою Milestone, Etc. компанії Kidasa. Створені з її допомогою графіки  відображають навіть взаємозалежність між операціями в процесі розгортання проекту, і, якщо в ході реалізації проекту графіки потребують оновлення, дані про початок і закінчення операцій  в них легко замінюються новими.

При роботі над дуже великими проектами або навіть програмами, що складаються з декількох проектів, частіше за інших використовується програма Primavera Project Planner. Вона, зокрема використовувалась для управління багатомільйонним проектом відновлення Центру світової торгівлі, зруйнованого терористами. Програма аналізу ризику для казино в Монте-Карло, також створена компанією Primavera, використовувалася для визначення того, яким часом і сумами слід ризикувати при різних допущеннях.

Питання для самостійної підготовки та контролю засвоєння знань

1. Розкрийте сутність та цілі проектування операційної системи.
2. Назвіть та охарактеризуйте етапи процесу проектування операційної системи.
3. Охарактеризуйте етапи процесу проектування продукту.
4. Розкрийте сутність проектного підходу до управління операційною системою.
5. Як класифікують проекти?
6. Наведіть визначення управління проектом та розкрийте його сутність.
7. Охарактеризуйте сутність та етапи планування проектів.
8. Визначте зміст та завдання етапів планування проектів.
9. Охарактеризуйте відособлений проект.
10. Якими ознаками характеризується функціональний проект?
11. Розкрийте сутність матричного проекту, опишіть його переваги та недоліки.
12. Назвіть основні методи сітьового планування.
13. Встановіть значення методів сітьового планування в управлінні проектами.
14. Наведіть стислу характеристику сучасних інформаційних систем для управління проектами.