Тема 2. Типологія стратегій різних рівнів управління

Стратегії менеджменту, насамперед, розділяють по рівнях управління на загальнокорпоративну, бізнес-стратегії та функціональні стратегії. З урахуванням інтенсивного розвитку процесів децентралізації й самоорганізації в сучасних організаціях слід також ураховувати стратегії розвитку команд, груп і працівників, від яких залежить успіх розробки та реалізації стратегічних планів.

По рівнях ієрархічної структури організації (компанії) всі стратегії розділяються на чотири групи (рис. 2.1):

1. Головна стратегія (стратегія організації в цілому).

2. Стратегії бізнес-одиниць або стратегії на рівні бізнесу, (СБО – стратегічна бізнес-одиниця).

3. Функціональні стратегії, їх також називають забезпечуючими.

4. Стратегії команд, робочих груп і працівників.

1. Головна (корпоративна) стратегія організації.

Ця стратегія описує розвиток організації як єдиного цілого, формулюється на вищому рівні і є обов'язковою для всіх підрозділів організації, незалежно від ступеня їх автономії та децентралізації. Організація може зберігати свою цілісність і успішно розбудовуватися тільки за умови ефективної головної стратегії. У ній описуються загальні дані розвитку компанії, наприклад, загальний прибуток, загальний обсяг продажів тощо. Лише по найбільш важливих, ключових видах бізнесу та стратегічним бізнес-одиницям можуть приводитися їхні головні характеристики результатів діяльності, наприклад, обсяги продажів, рентабельність, внесок бізнес-одиниці в загальні результати компанії.

Головна стратегія також повинна забезпечити ефект синергії. Синергія – це найважливіша характеристика складних систем, яка означає, що при взаємодії різних підрозділів і бізнес-одиниць компанії загальний результат перевищує суму простих ефектів від їхньої діяльності. Наприклад, компанія створює дистриб'юторську мережу, у результаті різко збільшуються обсяги її продажів, а також декількох бізнес-одиниць, що раніше не мали доступу до нових клієнтів. Загальний результат буде суттєво вищим, ніж сума прибутків дистриб'юторської мережі та бізнес-одиниць, якби вони діяли окремо один від одного.

Рис. 2.1. Класифікація стратегій по рівнях компанії.

Головна стратегія – це не сума стратегій її підрозділів, як це намагаються іноді представити на практиці, а синтез стратегій розвитку підрозділів, на основі якого слід досягати нового рівня розвитку організації в цілому. Розробка цієї стратегії є найбільш складним завданням стратегічного менеджменту. Необхідно визначити комбінацію й масштаби видів діяльності, скласти так званий портфель видів бізнесу, вибрати ринки, визначити головні пріоритети, сформулювати ключову ідеологію, підібрати та розставити менеджерів на ключові посади.

2. Стратегії бізнес-одиниць.

Ці стратегії розробляються в тому випадку, коли в компанії існують самостійні види бізнесів і автономні або напівавтономні стратегічні бізнесові одиниці. Бізнес-одиниця – це підрозділ компанії, що здійснює повний цикл – маркетинг, виробництво, збут, а в ряді випадків – і дослідження та розробки. Бізнес-одиниці мають велику самостійність, їх менеджери самостійно визначають стратегії виробництва, ціноутворення й збуту, стимулювання й добору персоналу, розвитку виробництва. У різних компаніях можуть бути встановлені обмеження на ті або інші рішення, прийняті менеджерами СБО. У цілому СБО – це компанія усередині компанії. Проте все-таки навіть в умовах її максимальної автономії повинні дотримуватися наступні обмеження на її самостійні рішення. СБО не можуть самостійно:

– змінювати вид діяльності, профіль виробництва;

– продавати устаткування та технології;

– брати кредити більше встановлених у компанії обмежень (наприклад, обсягом більш 10% сумарної вартості активів СБО);

– звільняти керівника СБО та ключових менеджерів тощо.

Стратегію розвитку кожної СБО також слід розробляти з урахуванням головної стратегії компанії.

3. Функціональні стратегії організації.

Призначення цих стратегій – забезпечити виконання стратегій бізнес- одиниць і компанії в цілому. При їх розробці враховуються загальнокорпоративні завдання та одночасно завдання розвитку підрозділів у цілому. У багатьох компаніях помилково вважають за можливе не розробляти дані стратегії і обмежуватись головною стратегією та стратегіями бізнес-одиниць. Але в цьому випадку мета та завдання, поставлені в них "повисають у повітрі", тому що виникає неясність у тому, хто за що відповідає, які завдання потрібно вирішувати в першу чергу, як координувати виконання завдань та інші.

Ці стратегії найчастіше класифікують по функціональних підрозділах компанії. Інший підхід пов'язаний із класифікацією їх по загальних видах діяльності. Наприклад, це може мати такий вигляд: стратегія маркетингу, фінансова стратегія, інноваційна стратегія, стратегія виробництва, соціальна стратегія, стратегія організаційних змін, екологічна стратегія тощо. Слід зазначити, що підхід на основі розробки стратегій для функціональних підрозділів є більш конкретним, тому що ясно хто відповідає за розробку та впровадження. Крім того, у кожному функціональному підрозділі розробляють інноваційну стратегію, стратегію організаційних змін, соціальну та інші. Стратегію маркетингу повинен розробляти маркетинговий підрозділ, проте не ясно, хто повинен розробляти соціальну, інноваційну й ряд інших стратегій і відповідати за їх впровадження. Слід також мати на увазі, що кожна стратегія повинна бути інноваційної. Функціональні стратегії – це стратегії нижнього рівня і тому вони повинні бути гранично конкретні. У всіх випадках необхідно розробляти стратегії розвитку функціональних підрозділів. Класифікацію стратегій по видах діяльності доцільно розглядати окремо від функціональних стратегій.

4. Стратегії команд, робочих груп і працівників

Досвід стратегічного менеджменту показав, що стратегія компанії буде ефективно реалізована, лише коли загальні стратегічні цілі верхнього рівня перетворяться в стратегічні цілі працівників нижніх рівнів, особливо тих, від яких залежить впровадження стратегій.

При бюрократичному підході стратегія визначається верхнім рівнем управління та механічно передається нижнім рівням управління. При цьому не вирішуються проблеми зв'язку стратегії розвитку фірми в цілому, стратегії її підрозділів та стратегії розвитку груп, команд і самих працівників. Такий підхід призводить до стратегічного розриву, коли стратегічні цілі поставлені керівництвом, але стратегії неефективні через відсутність зв'язків між стратегічними цілями вищих і нижчих рівнів компанії та зацікавленості працівників нижніх рівнів у їхньому досягненні. Стратегічний менеджмент припускає забезпечення взаємозв'язків між стратегічними цілями всіх рівнів управління компанії.

Значимість стратегій четвертого рівня збільшується у зв'язку з розвитком самоврядування та самоорганізації в компаніях, коли центр ваги управлінських дій і рішень переноситься на структури команди, робочих груп і безпосередньо на працівників, які реалізують стратегії.