Тема 2. Типологія стратегій різних рівнів управління

Стратегічний менеджмент – багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей.

Так само як важко уявити собі два однакових підприємства, неможливо створити тотожні системи стратегічного управління. Характерні риси системи стратегічного управління організації залежать від взаємодії таких чинників:

– галузевої приналежності; розмірів фірми (залежно від галузевих

особливостей);

– типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації;

– характерних рис виробничого потенціалу;

– наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;

– рівня управління.

Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств, які в загальному вигляді можна сформулювати через мету стратегічного управління.

Мета стратегічного менеджменту – це визначення місії, цілей та стратегій, розробка і забезпечення виконання системи планів, як інструментів реалізації стратегічних орієнтирів з удосконалення підприємства .

Класифікація стратегій по типу розвитку організації

Класичний підхід до виділення стратегій залежно від характеру розвитку компанії включає поділ стратегій на групи 3:

1. стратегії зростання – включають стратегії концентрації, вертикальної інтеграції, диверсифікації.

2. стратегії стабілізації.

3. стратегії захисту, що включають стратегії збору врожаю, повороту, дивестицій, банкрутства, ліквідації.

Ця класифікація на даний час, як правило, застосовується в системах навчання стратегічному менеджменту. Але сучасні умови вимагають іншого підходу. Склад стратегій повинен бути розширений з урахуванням нових стратегій, які мають застосування в останні роки та багатоцільовим характером базових стратегій. Необхідно враховувати можливість використання стратегії того самого виду, наприклад диверсифікації, реінжинірингу та інших не лише для росту організації, але й для її стабілізації або для захисту. Такий підхід дає можливість гнучко використовувати ті або інші можливості окремих стратегій і відповідає реальним умовам їх застосування. Так реінжиніринг часто проводиться і в успішно працюючих компаніях, з метою забезпечення їх росту та у проблемних компаніях з метою підвищення їх стійкості. Проблемні компанії можуть у результаті диверсифікації, не одержуючи додаткових прибутків, збільшити свою стійкість на ринку.

З урахуванням різних типів розвитку організацій, стратегії можна розділити на наступні види (рис. 2.2):

Рис. 2.2. Класифікація стратегій організації по типу розвитку.

1. Стратегії зростання націлені на розширення ринкової діяльності, збільшення активів компанії, зростання обсягів інвестування. У багатьох випадках менеджмент компанії свідомо вибирає стратегії зростання, пов'язані з високим рівнем ризику, тому що ніхто не може гарантувати, що швидке збільшення товарів і послуг принесе очікувані прибутки в умовах гострої конкуренції.

Залежно від темпів розвитку компанії (темпів росту її прибутків, продажів, активів) можуть бути:

– Стратегія суперзростання або гіперзростання, до них відносять компанії, які протягом 10 років набирають високі темпи розвитку та досягають сумарних продажів на суму більш 1 млрд. дол. або займають домінуюче положення на ринку.

– Стратегія динамічного зростання, коли компанія входить у групу лідируючих компаній по темпах розвитку, але домінуючого положення не займає. Обов'язкова умова – це перевищення середніх темпів росту ринку та прискорення темпів розвитку.

– Стратегія стрибкоподібного зростання (стрибка), коли компанія раптово протягом короткого проміжку часу збільшує темпи розвитку.

– Стратегія помірного зростання означає адаптацію компанії до середніх темпів росту ринку.

– Стратегія повільного зростання означає збільшення економічного потенціалу компанії, темпи її розвитку є нижчими від ринкових можливостей і середніх темпів збільшення ринку.

– Стратегія уповільнення зростання, коли відбувається зростання економічних показників прибутку, продажів, активів в абсолютному значенні, але при цьому темпи збільшення цих показників у порівнянні з минулими періодами знижуються. Така стратегія може бути пов'язана як з вичерпанням можливостей самої компанії, так і зі зниженням потенціалу розвитку ринку, досягнення ним зрілості та насичення.

2. Стратегії стабілізації, захисту й виживання спрямовані на збереження ринкової ніші та частки ринку. У цих умовах головне завдання – пошук внутрішніх резервів і вигідних ринкових можливостей з мінімальними рівнями ризику.

3. Стратегії скорочення мають на меті звести до мінімуму витрати компанії на види бізнесу, які наносять їй збитки. У цих умовах прибутки компанії мінімальні, рентабельність низька, найчастіше вона зазнає збитків. Завдання менеджерів полягає в проведенні радикальних змін в компанії, її повній реорганізації, зміні видів діяльності, переходу до стратегій 1 або 2. Якщо це не вдається, то ставиться завдання вийти з ринку з мінімальними втратами при закритті бізнесу.

Ріст, стабілізація та скорочення фірми можуть реалізовуватися різними шляхами за допомогою стратегій слідуючих видів:

концентрації – зростання обсягів випуску основної продукції або послуг. Можливі варіанти цієї стратегії: горизонтальна концентрація на основі придбання або відкриття компаній, що роблять таку ж продукцію, концентрація на основі розвитку ринку – збільшення частки ринку, підвищення ринкового рейтингу компанії, концентрація на основі розвитку продукту – підвищення його якості, збільшення сімейства продуктів;

інтеграції (пряма та зворотня), іноді її називають вертикальна інтеграція, означає ріст контролю компанії над споживачами та постачальниками за рахунок придбання або створення компаній, що перебувають у верхній і нижній ланці технологічного ланцюга виробництва та збуту;

диверсифікація – передбачає виробництво товарів і послуг, які відрізняються від базових. Розрізняють пов'язану та непозв'язану диверсифікації. Стратегія пов'язаної диверсифікації означає виробництво нових товарів і послуг прямо або опосередковано аналогічних базовим. Непозв'язана диверсифікація означає виробництво товарів і послуг, зовсім не пов'язаних з основою діяльністю компанії. Приклад непозв'язаної диверсифікації: компанія по виробництві машинобудівного устаткування відкриває виробництво харчових продуктів.

TQM (Всеосяжний менеджмент якості) – стратегія розвитку компанії на основі висування якості продукції та послуг, як головної мети і пріоритетного критерію оцінки ефективності розвитку. Стратегія підвищення якості пронизує всю компанію від керівництва до рядових виконавців. Кожне нововведення оцінюється, насамперед, з точки зору його впливу на ріст якості продукції та послуг. Рівень якості контролюється щодня. Головним завданням персоналу компанії в умовах TQM є перехід до нульового рівня браку. У компанії розробляється складна система внутрішнього планування, контролю й регулювання якості продукції на всіх етапах її створення, від вибору постачальників до поставок клієнтам. Здійснюється безперервна підготовка персоналу й періодично проводиться аудит якості всієї компанії і її підрозділів;

стратегія репозиціонування – грунтується на зміні позиції продукту у свідомості споживачів за рахунок реклами, зміни його деяких властивостей, ціни. У результаті продукт переміщається з одного сегмента в іншій. Ця стратегія відображає принцип переходу на більш високі позиції в новому сегменті. Якщо продукт не може добитися лідерства у своєму сегменті, він може стати одним з лідируючих у нових сегментах;

кастомізація – передбачає збільшення цінності продукту за рахунок прив'язки його до індивідуальних потреб і характеристикам споживачів. Кастомізация має різні форми. Так, вона може здійснюватися у вигляді залучення споживачів до участі у виробництві продукту або послуги, шляхом індивідуального добору компонентів товару або послуги, залучення до дизайну кінцевого продукту;

реінжиніринг – передбачає повне перепроектування існуючого бізнесу. Ревізії зазнають всі продукти та послуги, бізнес-процеси, функції управління. Головна мета створити нове більш ефективне виробництво, збут і систему управління. На відміну від модернізації або інновацій, що впливають на окремі підсистеми компанії, реінжиніринг докорінно змінює її вигляд. Слід зазначити, що багато компаній не можуть одержати ефект від його використання, тому що не ризикують іти на радикальні зміни, а частковий реінжиніринг недостатньо ефективний;

реструктуризація – зміна внутрішньої структури компанії, насамперед, за рахунок звільнення від малорентабельних і непрофільних виробництв, усунення надлишкових ланок в управлінні. У результаті реструктуризації, як правило, скорочується чисельність працівників на 20 – 40%, часто приходять нові власники та менеджери, створюється нова структура фірми;

припинення інвестицій (вилучення залишкових прибутків) – ця стратегія заснована на припиненні інвестицій у розвиток фірми і її підрозділів, з компанії вилучаються прибутки та її готують до продажу, реорганізації або ліквідації. Така стратегія застосується в умовах, коли важко конкурувати та компанія втрачає ринкові позиції а також немає можливості залучати нові інвестиції;

злиття – ця стратегія побудована на об'єднанні фірм. Часто ця стратегія є єдиним виходом для неефективної компанії уникнути банкрутства. Але нерідко ця стратегія приймає форму поглинання або захоплення, коли одна фірма з метою усунути конкурента здобуває його контрольний пакет акцій і позбавляє його самостійності. Проблема ворожих поглинань стоїть гостро в глобальній економіці, коли угоди та фінансові операції укладаються із різко зростаючими швидкостями в умовах електронних засобів комунікацій. Злиття від поглинання відрізняє добровільний характер рішення обох сторін. Поглинання з іншої сторони вважається неетичним засобом конкурентної боротьби;

банкрутство – ця стратегія застосовується фірмами, що перебувають у складному фінансовому становищі, коли компанія не може розрахуватися повністю по своїх боргах. У цьому випадку у світовій практиці визнання банкрутства означає можливість через суд одержати відстрочку виплати боргів і заморожування вимог кредиторів на певний період, іноді до 3-х років, що дає можливість компанії одержати перепочинок і підвищити свою ефективність;

ліквідація – остання стадія життєвого циклу організації. При ліквідації компанія повністю втрачає активи, припиняє діяльність, здійснюється виплата заборгованості кредиторам. Стратегія ліквідації має сенс для фірм в умовах, коли вигідніше створити нове виробництво, ніж вкладати кошти в реорганізацію збиткового.

В існуючих підходах до класифікації стратегій стратегії третього рівня (інтеграція, диверсифікація, реструктуризація та інші) відносять або до класу стратегій росту, або захисту чи стабілізації. Але в дійсності багато зі стратегій третього рівня мають багатоцільовий характер. Вони можуть бути використані як для росту компанії, так і для стратегій захисту або скорочення. Найбільш універсальні в цьому контексті стратегії диверсифікації та реінжинірингу, які можуть застосовуватися в будь-яких умовах.

Класифікація стратегій також проводиться по функціональних видах діяльності фірми (рис. 2.3 ):

Продуктова стратегія (товарно-ринкова, виробнича) – визначає, які продукти, у яких обсягах будуть вироблятись та для яких ринків.

Стратегія вибору та розвитку технологій визначає вибір типів технологій, розрахунки потреб у потужностях, рівень їх конкурентоспроможності, шляхи їх розвитку та удосконалення.

Рис. 2.3. Класифікація стратегій по функціональних видах діяльності фірми

Ресурсна стратегія визначає, які види ресурсів будуть застосовуватись, потреби в обсягах ресурсів, альтернативні можливості їх використання, склад постачальників і контроль якості матеріалів і сировини, шляхи економії ресурсів та інші їх техніко-економічні характеристики.

Інноваційна стратегія – визначає інноваційну політику організації, які інновації та у яких підрозділах компанії будуть розроблятися і запроваджуватись, строки й витрати на їхню розробку і впровадження.

Логістична стратегія – визначає загальну логістичну модель компанії, оптимальні маршрути поставки її ресурсів і доставки товарів клієнтам, найбільш ефективні варіанти складування запасів і товарів, внутрішньозаводських перевезень.

Маркетингова стратегія – визначає принципи розробки та збуту товарів і послуг, цінову політику, відносини з клієнтами, поведінка стосовно конкурентів, рекламу і просування товарів та інші характеристики, що забезпечують компанії найбільш успішний збут і зростання.

Стратегія продажів – тісно пов'язана з маркетинговою стратегією, розробляється для збутових підрозділів компанії, визначаючи для них обсяги і графіки продажів, ціни, знижки, післяпродажне обслуговування та інші фактори, що впливають на збут.

Стратегія досліджень і розробок – визначає вибір ключових напрямків розробки нових продуктів і послуг, стратегічні альянси по спільних розробках, цільові показники нових продуктів та їх життєві цикли.

Фінансова стратегія – визначає способи залучення і обсяги залучених фінансових ресурсів, співвідношення між власним і позиковим капіталом, основні показники ефективності фінансово-економічної діяльності, принципи управління грошовими потоками, розрахунки з кредиторами та інші ключові фінансові характеристики.

Інвестиційна стратегія – визначає джерела інвестиційних ресурсів, характер фінансування інвестиційних проектів, напрямки інвестування, розподіл інвестиційних ресурсів між підрозділами компанії, показники віддачі інвестицій, економічні результати інвестиційних процесів.

Стратегія соціальної відповідальності – визначає принципи поведінки компанії і її зобов'язання перед державою та суспільством, клієнтами, персоналом компанії, конкурентами, постачальниками.

Стратегія формування й підтримки іміджу (стратегія PR – Public Relations) – ця стратегія, спрямована на створення позитивного іміджу компанії в суспільній свідомості шляхом її участі в діяльності, спрямованій на соціальний прогрес, підтримку малозабезпечених верств населення, виробництво товарів і послуг, що відповідають заявленим у рекламі характеристикам.

Ряд наведених стратегій може бути деталізований. Так, наприклад, стратегія продажів і маркетингова стратегія визначають характер поведінки компанії стосовно конкурентів-лідерів:

стратегія стати провідним лідером означає прагнення компанії посісти перше місце серед конкурентів;

стратегія входження в групу лідерів – компанія прагне ввійти в групу перших 10 або більш компаній (залежно від кількості конкурентів на ринку), але не прагне домінувати над іншими лідерами;

стратегія гонки за лідером або лідерами, означає, що компанія копіює дії лідерів і підтримує відносно невеликі обсяги продажів у порівнянні з лідерами,

стратегія маневру – компанія, зберігаючи комерційну таємницю, готовить раптовий випуск нового продукту або послуги, які повинні вивести її в лідери ринку,

стратегія стабільної ринкової позиції або ринкової рівноваги – компанія прагне до збереження існуючого положення та ринкової рівноваги. Зміст цієї стратегії в тому, що прагнення до лідерства може викликати різкі відповідні дії

конкурентів (зміна цінової політики, реклами й інші дії) і порушити стабільність ринку.

Інша класифікація стратегій – за М. Портером, який розробив класифікацію стратегій на венеричні (видові) типи.

Усі стратегії, згідно з його концепцією, можна розділити на грн генеричні типи, залежно від того, охоплюють вони весь ринок або окремий вузький сегмент (поділ по вертикалі), що відображено на рис. 2.4.

Типи конкурентної переваги за М. Портером

Рис. 2.4. Класифікація генеричних стратегій

В результаті класифікації утворюються чотири типи стратегій, що належать до трьох генеричних видів.

Перший генеричний вид – стратегія лідерства по витратах, означає, що всі зусилля компанії зосереджені на виробництві та збуті більш дешевої продукції, ніж є у конкурентів.

Для того щоб добитися конкурентних переваг компанія використовує принцип моделі економії від масштабу виробництва або кривій досвіду. Суті, цієї моделі полягає в тому, що статистично встановлюється зв'язок між зниженням питомих витрат на виробництво одиниці товарів або послуг і обсягам виробництва. Використання цієї стратегії будується на охопленні як можна більшої частки ринку, ставка робиться на групи населення з високоеластичним попитом, який достатньо сильно реагує на зниження цін.

Другий генерический тип – стратегія диференціації може проводитися на як широкому ринку, багатьох сегментах, так і на окремому вузькому сегменті ринку. Якщо для стандартного продукту створюється нова якість або властивість, мова йде про стратегію широкої диференціації, якщо на вузькому – виникає третій тип генеричної стратегії.

Третій тип генеричної стратегії – стратегія фокусування, означає зосередження зусиль компанії на вузькому сегменті. Якщо компанія на цьому сегменті намагається досягти конкурентної переваги за рахунок більш низьких витрат у порівнянні з конкурентами, цю стратегію називають фокусуванням на витратах. Якщо на окремому сегменті компанія концентрує свої зусилля на диференціації, росту якості та появі нових властивостей у пропоновані нею продуктах і послугах, то цю стратегію називають стратегією фокусування на диференціації.

М. Портер затверджує, що компанія повинна вибрати єдину генеричну стратегію та слідувати їй, тому що, на його думку, не можна добитися успіху, намагаючись проводити стратегії диференціації і низьких витрат одночасно. Такі стратегії він називав "застряглими посередині".

За природою діяльності господарюючих суб'єктів набула поширення також слідуюча класифікація стратегій:

1. Еталонні стратегії.

2. Організаційні стратегії.

3. Ресурсні стратегії.

4. Товарні стратегії.

Еталонні стратегії відображають чотири різні підходи до зростання фірми і пов'язані із зміною стану одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, положення фірми усередині галузі, технологія. Кожен з даних п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючий стан або новий стан.

Організаційні стратегії забезпечують, як правило, входження підприємства у вертикальні галузеві структури, горизонтальне об'єднання підприємств, використання нових ефективних способів ділової взаємодії, приватизацію. Організаційна стратегія – це розташування в часі та просторі елементів і підсистем підприємства.

Основна мета будь-якої ресурсної стратегії полягає в тому, щоб, урахувавши всі вимоги продуктових і функціональних стратегій, забезпечити підприємство сировиною, матеріалами, паливом, запчастинами, обладнанням, трудовими, фінансовими та інформаційними ресурсами.

Основою для розрахунків потреб у ресурсах є:

 продуктові стратегії, де визначено необхідні типи та обсяги виробництва продукції для заповнення "стратегічної прогалини";

 функціональні стратегії, де визначено потреби в ресурсах для створення, підтримки, розвитку та скорочення діяльності окремих функціональних підсистем підприємства;

 необхідний рівень резервів для забезпечення безперервного функціонування підприємства; прогнози та аналіз тенденцій створення та впровадження досліджень, відносно нових матеріалів, технологій, виробничих процесів, а також розвідки нових покладів корисних копалин;

 методи обгрунтування раціонального використання матеріальних ресурсів з урахуванням змін у їхній структурі, заміни дефіцитних матеріалів менш дефіцитними, використання внутрішніх резервів, вторинної сировини та відходів, зменшення браку;

 методи обгрунтування раціональних норм використання ресурсів та їх економії тощо.

Товарна стратегія – це комплекс дій, спрямованих на формування ефективної виробничої програми підприємства. При цьому проведені заходи орієнтовані як на довгочасну стратегію розвитку підприємства, так і в деталізованому вигляді – на його поточні можливості.

Товарна стратегія розробляється з урахуванням попиту й потреб покупців, можливостей виробництва, наявності аналогів товарів на ринку й інших факторів. Основними складовими товарної стратегії є:

1. Аналіз ринку й можливостей підприємства;

2. Створення нових товарів (інновація), зміна існуючих (варіація) і висновок з ринку товарів, що не користуються попитом (елімінація);

3. Упакування й маркування товарів;

4. Сервіс.

Розробка й вибір стратегії – складний, творчий процес, який не можна втиснути в рамки готових шаблонів і наборів рекомендацій. Цей процес не може бути стандартизований, як створення технічних виробів. Тільки нестандартна, творча стратегія дозволяє добитися лідерства на ринку.

Різні комбінації факторів ринкового середовища та організаційних факторів компанії створюють велику кількість можливих варіантів стратегічного розвитку. Завдання менеджменту фірми розробити стратегію розвитку продуктів на основі інновацій, створити та утримати стійкі конкурентні переваги, які забезпечать фірмі успіх.