Тема 5. МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ ЗРОСТАННЯ: Маркетингові стратегії інтегративного росту

3. Маркетингові стратегії інтегративного росту

Інтегративний ріст передбачає розширення обсягів збуту, прибутку та/або ринкової частки підприємства внаслідок його об'єднання з постачальниками, торговими посередниками або конкурентами. Залежно від того, з ким об'єднується підприємство, виділяють такі види стратегій інтегративного росту: пряма, зворотна, вертикальна та горизонтальна інтеграція. Стратегія прямої інтеграції передбачає об’єднання підприємства з торговельним посередником. Стратегія зворотної інтеграції передбачає об'єднання підприємств з постачальником матеріально- технічних ресурсів. Об’єднання зусиль постачальника, виробника і посередника називається вертикальною інтеграцією. Якщо передбачається розширення масштабів діяльності підприємства за рахунок об'єднання його зусиль з конкурентним підприємством, то така стратегія називається горизонтальною інтеграцією. Формою горизонтальної інтеграції може бути не тільки об'єднання зусиль юридичне незалежних підприємств, а й придбання одним підприємством іншого (або його частини) у свою власність. У такому разі інтегративний ріст має бути підкріплений органічним ростом.

Особливе місце серед стратегій розвитку підприємств посідають стратегії інтегративного зростання. Завдання підвищення ефективності господарської діяльності та узгодженості ринкових дій значною мірою може бути вирішене за допомогою інструментарію стратегічного маркетингу, а саме обрання стратегії інтеграції з більш сильним або рівноцінним ринковим партнером на взаємовигідних засадах.

Слід визнати, що в останні роки в Україні внаслідок руйнування ресурсного потенціалу більшості галузей АПК спостерігається технологічна й економічна незбалансованість і дезінтеграція суб’єктів господарювання, які не в змозі самостійно подолати стан стагнації. Розвиток інтеграційних процесів в АПК стримується недосконалістю відносин власності, господарського механізму, порушеннями принципів побудови та функціонування інтегрованих формувань, а також недостатнім рівнем державної підтримки. На практиці часто трапляються випадки, коли інтегратор не дотримується правових норм діяльності, внаслідок чого сільськогосподарські товаровиробники опиняються під жорстким його контролем, тому не завжди враховуються бажання учасників інтеграції, а увага зосереджується лише на окупності вкладених грошових коштів.

У літературі з маркетингу виділяють види, напрями й організаційно-економічні форми стратегій інтеграції. Основна частина дослідників виділяє два основні види стратегій інтеграції – вертикальну й горизонтальну. При цьому горизонтальна інтеграція передбачає можливе об’єднання з конкурентами, тобто поєднання підприємств однієї сфери АПК без залучення формувань інших його сфер зі збереженням їх традиційних функцій. Пряма, зворотна та вертикальна інтеграція – інтегрування відповідно з торговими посередниками та постачальниками.

Вертикальна інтеграція являє собою розширення діяльності підприємства по «вертикалі», коли воно освоює (або приєднує до себе) виробництво або послуги по одному технологічному ланцюжку, а також збутові функції по одному товару або однорідній товарній групі. Залежно від напряму інтегрування на практиці розрізняють два види вертикальної інтеграції:

«зворотна», коли підприємство, зайняте основним виробництвом, здобуває контроль над постачальниками (виробники насіння, мінеральних добрив тощо);
«пряма», коли підприємство здобуває контроль над наступними технологічними стадіями або (що частіше зустрічається) розширює свою діяльність у напрямі до кінцевого користувача (наприклад, створюючи оптові бази або відкриваючи мережу роздрібних магазинів).

За ступенем охоплення доцільно виділяти: 1) повну вертикальну інтеграцію, що припускає участь у всіх стадіях галузевого ланцюжка цінностей; 2) часткову вертикальну інтеграцію, коли підприємство створює позиції на найбільш важливих етапах галузевого ланцюжка цінностей [105, с.141].

До вертикальної інтеграції залучаються підприємства різних сфер АПК або однієї сфери з метою здійснення діяльності, яка ведеться в інших сферах АПК (наприклад, об’єднання сільськогосподарських підприємств для створення переробних виробництв або торговельних структур, взаємодія кількох переробних підприємств для спільного виробництва сировини, інтеграція господарств, що виробляють аграрну сировину, зі структурами, які здійснюють подальшу її переробку, зберігання та реалізацію тощо). На наш погляд, слід виділяти окремо франчайзинг як механізм маркетингових стратегій вертикальної інтеграції та дієвий засіб підвищення ефективності функціонування підприємств аграрного сектору з точки зору кінцевого споживача.

За напрямами діяльності вертикальна інтеграція в АПК класифікується наступним чином:

- виробнича (поєднує сільськогосподарські й переробні підприємства, що займаються вирощуванням аграрної сировини та її подальшою переробкою);

- збутова (передбачає збут виробленої продукції та постачання необхідних засобів виробництва);

- комплексна (поєднує обидва вищевказаних напрями). Основними напрямами горизонтальної інтеграції в АПК є:

виробнича, фінансово-кредитна, освітньо-консультаційна (в її межах можуть діяти різноманітні об’єднання виробників, завданням яких є організація обміну досвідом роботи, освоєння прогресивних технологій, форм організації та управління виробництвом, вивчення новітніх досягнень науки і маркетингові дослідження продуктових ринків) та соціальна.

Інтеграція вертикально побудованих об’єднань, на відміну від горизонтальних форм охоплює не лише процес виробництва, але включає також переробку, зберігання та продаж готової продукції. При цьому досягається, за твердженням вчених, безперервність технологічного процесу на всіх етапах виробництва і збуту, наскрізний контроль за якістю продукції, ефективність виробництва.

Вибір стратегії інтеграції та механізму її реалізації залежить від таких передумов (якщо ці передумови дотримані, тоді вибір однієї із маркетингових стратегій вертикальної інтеграції є доцільним і необхідним):

1) можливість у процесі інтеграції поліпшення стратегічно важливих ділянок роботи підприємства аграрного сектору в напрямі зниження витрат або посилення диференціації;

2) можливість позитивного впливу інтеграційних процесів на капітальні витрати підприємства, гнучкість і швидкість відповідної реакції, адміністративні видатки, пов’язані з координацією різних видів діяльності;

3) здатність у процесі інтеграції створити додаткову конкурентну перевагу.

Як відомо, теоретично третя сфера АПК включає в себе не лише заготівлю, зберігання і переробку сільскогосподарської сировини, але й реалізацію кінцевого продукту, тобто ті галузі, які забезпечують доведення продукції до споживача. Проте у дійсності не завжди відбувається ефективна інтеграція цих підгалузей, оскільки системи зв’язків, заснованої на жорсткій підпорядкованості центральним органам управління, а також регульованій та контрольованій державою системі постачання і збуту, не існує, учасники аграрного ринку відокремлені. Найбільш складною є ситуація для особистих селянських господарств, які у так званій «стратегії виживання» обирали найбільш прийнятний для них спосіб адаптації до ринку – втечу від нього. Більша частина з них перетворюються на господарства з низьким рівнем товарності, взаємовідносини яких з ринковими агентами мають епізодичний характер, а ринкові процеси не цікавлять. Такий тип економічної поведінки не придатний для крупнотоварних сільськогосподарських підприємств, які об’єктивно змушені бути активними ринковими суб’єктами, вступаючи в найтісніші виробничі відносини з економічними партнерами.

З подальшим розвитком виробництва, конкуренції та споживання інтеграція підприємств аграрного сектору стає важливою ланкою механізму узгодження інтересів. Відбувається перехід до системи взаємовигідних контрактів, мережі взаємодіючих підприємств та окремих суб’єктів ринку, які разом беруть участь у спільному процесі створення, розподілу та доведення цінностей до кінцевих споживачів. Маркетинг при цьому має виконувати функцію узгодження діяльності підприємств аграрного сектору у процесі їх взаємодії. Його головний ракурс зміщується на взаємодію в системі «виробництво – розподіл (обмін) – споживання». Маркетинг має стати концепцією управління і реалізуватися через узгоджену взаємодію суб’єктів ринку та конкретних осіб, які будують і активно розвивають ці взаємовідносини. Щоб отримати максимум прибутків з кожного сегмента ринку, виникає потреба у розробці маркетингових стратегій інтеграції.

Особливості клімату, сезонність і циклічний характер виробництва у сільському господарстві призводять до нестабільності сировинної бази переробних підприємств. Це зумовлює необхідність налагодження тривалого співробітництва переробних підприємств із сільськогосподарськими, що реалізується у межах стратегій вертикальної інтеграції та сприяє розподілу ризиків між учасниками ланцюга (що важливо в умовах структурної трансформації у аграрному секторі, у т.ч. харчовій та переробній промисловості).

Основною сучасною формою вертикальної інтеграції в АПК є агропромислове формування зі збереженням або втратою його учасниками статусу юридичної особи. В ньому поєднуються інтереси сільськогосподарських товаровиробників і підприємств, що переробляють їхню продукцію й обслуговують аграрний сектор економіки (за рахунок встановлення паритетних цін на продукцію, що виробляється учасниками інтегрованих формувань). У такому розумінні стратегія інтеграції вирішує питання розвитку виробничих і економічних зв’язків між галузями й підприємствами аграрного сектору, пов’язаних технологічно та орієнтованих на виробництво кінцевої продукції із сільськогосподарської сировини. Найважливішими цілями стратегії інтеграції підприємств аграрного сектору є одержання прибутку, який за своїм розміром перевищує суму прибутків структурних підрозділів (тобто забезпечення синергічного ефекту), досягнення стабільності їхньої господарської діяльності. Згадане стає можливим завдяки координуванню та збалансуванню етапів виробничого процесу — від виробництва сировини до продажу готової продукції, раціональному використанню матеріальних, фінансових і трудових ресурсів, усуненню втрат, підвищенню якості продукції, ліквідації багатьох посередницьких ланок.

Розвиток інтеграційних процесів у аграрному секторі здійснюється комплексно, від простих до складніших інтегрованих систем, від функціонування виробничих структур за участю кількох територіально близько розташованих підприємств сільськогосподарського й промислового виробництва, до регіональних і транснаціональних формувань. Раціональні межі створення та діяльності останніх визначаються, насамперед, ринковими регуляторами – попитом і пропозицією.

Маркетингова стратегія інтеграції в АПК є особливою формою поєднання виробничих та управлінських процесів, яка прискорює доведення сільськогосподарської продукції до кінцевого споживача, сприяє встановленню тривалих і стабільних зв’язків між підприємствами та підвищенню ефективності їх функціонування. Цей процес передбачає створення нових виробничих структур, що охоплюють увесь технологічний цикл: від вирощування й переробки сільськогосподарської продукції до доведення готової продукції до споживача.

В сучасних умовах господарювання, коли зростає ступінь нестабільності ринкового середовища і загострюється конкуренція, підвищується роль стратегічного маркетингового планування, яке являє собою сукупність дій і рішень, що приймає керівництво у процесі розробки специфічних стратегій. Після визначення місії та цілей підприємства, аналізу сильних і слабких сторін її зовнішнього та внутрішнього середовища спочатку обґрунтовують базову (загальну) стратегію. Як вже зазначалось, розрізняють три види базових стратегій: стратегія скорочення; стратегія стабілізації; стратегія зростання. Базова стратегія має спиратися на систему ділових, що вказують шляхи реалізації головної стратегії (продуктово-ринкових, ресурсно-ринкових, інтеграційних) і функціональних стратегій (технологічні, фінансові, соціальні, управлінські, кадрові та ін.). Усі вони мають розроблятися комплексно як єдина система та сприяти реалізації базової стратегії.

У наведеній системі стратегій для підприємств України одне з чільних місць, на думку науковців, належить продуктово- ринковій стратегії (сукупність стратегічних рішень, що визначають номенклатуру, обсяг та якість продукції і способи поведінки підприємства на ринку) й ресурсно-ринкові стратегії (сукупність стратегічних рішень, що визначають поведінку підприємства чи галузі на ринку виробничо-фінансових та інших факторів і ресурсів виробництва). Практично ж ці дві стратегії – продуктову і ресурсну – розробляють у взаємозв’язку.

Обґрунтування продуктово-ринкових стратегій передбачає вибір одного з кількох заздалегідь розроблених варіантів у тій або іншій сфері залежно від зовнішніх і внутрішніх чинників. Обґрунтування продуктово-ринкових стратегій має здійснюватись на чотирьох рівнях: галузі у цілому або певного регіону; сільського господарства як галузі народного господарства; окремих його підгалузей (підкомплексів) та на рівні окремих підприємств.

При обґрунтуванні товарно-ринкових стратегій доцільно дотримуватись такої послідовності робіт: оцінка тенденцій і структурних змін у галузі; оцінка конкурентоспроможності окремих видів продукції та їх груп як на зовнішньому, так і на внутрішньому ринках, а також можливості її підвищення по кожному з видів продукції; вибір базових і товарно-ринкових стратегій, обґрунтування напрямів державного регулювання.

Визначальною методичною основою для обгрунтування продуктово-ринкових стратегій нині залишається матриця Ансоффа. Згідно з цією матрицею основні три продуктово-ринкові стратегії називаються також стратегіями інтенсивного або органічного зростання. З урахуванням цього, та згідно з точками зору провідних вчених, найбільш характерними для підприємств аграрного сектору є такі маркетингові стратегії.

Стратегія проникнення на ринок. Ця стратегія означає збільшення обсягу збуту та ринкової частки підприємства без зміни його товарно-ринкових позицій. Вона може реалізовуватись за двома основними напрямами [105, с.75]: шляхом підвищення обсягів збуту для існуючих споживачів у підприємства на певному ринку (наприклад, пропагування вживання біомолочного продукту щонайменше 2 тижні); через залучення до товарів підприємства нових споживачів на існуючому ринку збуту (пропагування корисних властивостей даного продукту за допомогою різноманітних комунікаційних засобів).

Особливістю стратегії глибокого проникнення на ринок є використання альтернатив переконання споживачів купувати продукцію саме даного господарства. Означена стратегія характерна, насамперед, для великих підприємств, що мають значні фінансові ресурси. Ця стратегія реалізується в аграрному секторі за допомогою таких засобів:

· активізація рекламної та виставкової діяльності;

· застосування засобів стимулювання збуту для посередників;

· підвищення рівня сервісного обслуговування;

· зниження витрат виробництва та збуту.

Стратегія розвитку ринку означає адаптацію існуючих товарів підприємства аграрного сектору до нових ринків збуту. Вказана стратегія є найбільш оптимальною для сільського господарства, що характеризується певною інерційністю, оскільки вона передбачає збільшення обсягів реалізації продукції шляхом виходу на нові територіальні ринки збуту з існуючим товаром.

Володіючи достатньою інформацією про конкурентів та ситуаційним аналізом зовнішнього і внутрішнього середовища, підприємство знаходить різні напрями захоплення ринків сусідніх регіонів, зменшуючи цим витрати на транспортування. Також застосувавши маркетингові методи входу на новий ринок, підприємству рекомендується «закріпити» цю позицію для себе, як для конкурентоспроможного суб’єкта. Зайнявши відповідно вигідне місце на ринку, підприємство збільшує обсяги продажу, використовуючи різні варіанти підвищення виходу продукції, тим самим забезпечуючи отримання запланованого прибутку. Така стратегія притаманна для великих та середніх підприємств АПК.

Якщо агропідприємство приймає рішення про застосування стратегії розвитку ринку та одночасне укрупнення землеволодіння й вибирає регіон концентрації основної маси земель, то керівництво повинно визначити:

· майбутній профіль виробництва (вирощування) – які сільськогосподарські культури або види тварин у результаті цього одержують переваги;

· відповідність регіонам, грунтам та кліматичним умовам обраних культур;

· можливість переробки вирощуваної продукції на власних потужностях, глибину переробки й брендування готового продукту з одержанням міжнародних сертифікатів якості;

· пріоритетні напрями передбачуваного або вже здійснюваного експорту (внутрішнього збуту) продукції – наприклад, при регулярних поставках аграрної продукції в країни Азії доцільно сконцентрувати земельні площі на півдні, ближче до морських портів. При орієнтації на Європейський Союз – на заході, південному заході й у центрі України;

· наявність власної або регіональної мережі логістики для мінімізації транспортних видатків.

Стратегія розвитку товару передбачає збільшення обсягів збуту шляхом удосконалення наявних і розробки нових товарів для існуючих ринків. Наприклад, у рослинництві відповідними заходами можуть бути:

- закупівля зерноочисних установок та відповідного обладнання для вирощування й збирання інших культур;

- виведення нових сортів, характерних для певних регіонів з урахуванням кліматичних змін в Україні;

- проведення маркетингових досліджень по різновидах культур та вивчення попиту на них. Така стратегія властива переважно середнім за розмірами підприємствам та агропідприємствам з інноваційним характером діяльності.

У тваринництві стратегія розвитку товару може бути реалізована, насамперед, за допомогою впровадження таких заходів:

- удосконалення якісних параметрів виробленої продукції, введення систем управління якістю або тотального контролю якості (молока та м’ясних виробів);

- розширення або раціоналізація продуктової лінії, що базується головним чином на дослідженнях та розробках з урахуванням вимог сучасної екологічної концепції маркетингу.

Розширенню масштабів діяльності підприємства аграрного сектору при цьому сприятимуть такі чинники:

· удосконалення збутової системи (ефективність системи стимулювання збуту значно підвищується, коли її засоби використовуються разом з іншими формами й елементами просування товару);

· налагодження стабільних взаємозв’язків (маркетингу взаємовідносин) між виробниками та споживачами;

· прогнозування розвитку підприємства на основі комплексних досліджень ринку;

· залучення додаткової інформації про покупців та стратегічне планування комунікаційної політики;

· з’ясування можливостей підвищення конкурентоспроможності товарів підприємства на внутрішньому та зовнішньому аграрних ринках.

Особливе місце серед стратегій розвитку підприємств аграрного сектору посідають стратегії інтегративного зростання. Як відомо, нині суб’єктами ринкового простору аграрної сфери в Україні є реорганізовані сільгосппідприємства, селянські господарства, індивідуальні присадибні господарства населення, акціоновані переробні та обслуговуючі організації, підприємства- постачальники, що забезпечують селян технікою, обладнанням, добривами, ветеринарними препаратами, насінням, гербіцидами, а також кредитують, закуповують, зберігають та реалізовують продукцію. Без досконалого механізму державного управління, в умовах невизначеності більшість з них нездатні адекватно реагувати на зміни у мінливому зовнішньому середовищі, розробляти стратегію і тактику, обирати партнерів та знаходити споживачів продукції. Ми вважаємо, що це завдання значною мірою може бути вирішене за допомогою інструментарію стратегічного маркетингу, а саме обрання стратегії інтеграції з більш сильним або рівноцінним ринковим партнером на взаємовигідних засадах. З макроекономічної точки зору метою посилення конкурентного потенціалу підгалузей АПК та підвищення результативності господарювання підприємств аграрного сектору також має відбуватись процес їх зближення, пристосування, об’єднання, тобто процес інтеграції.

Основна частина дослідників виділяє два основні види стратегій інтеграції – вертикальну й горизонтальну [39; 105]. При цьому горизонтальна інтеграція передбачає можливе об’єднання з конкурентами, тобто поєднання підприємств однієї сфери АПК без залучення формувань інших його сфер зі збереженням їх традиційних функцій. Пряма, зворотна та вертикальна інтеграція – інтегрування відповідно з торговими посередниками та постачальниками.

- «зворотна», коли підприємство, зайняте основним виробництвом, здобуває контроль над постачальниками (виробники насіння, мінеральних добрив тощо);

- «пряма», коли підприємство здобуває контроль над наступними технологічними стадіями або (що частіше зустрічається) розширює свою діяльність у напрямі до кінцевого користувача (наприклад, створюючи оптові бази або відкриваючи мережу роздрібних магазинів).

За ступенем охоплення доцільно виділяти:

1) повну вертикальну інтеграцію, що припускає участь у всіх стадіях галузевого ланцюжка цінностей;

2) часткову вертикальну інтеграцію, коли фірма створює позиції на найбільш важливих етапах галузевого ланцюжка цінностей.

До вертикальної інтеграції залучаються підприємства різних сфер АПК або однієї сфери з метою здійснення діяльності, яка ведеться в інших сферах (наприклад, об’єднання сільськогосподарських підприємств для створення переробних виробництв або торговельних структур, взаємодія кількох переробних підприємств для спільного виробництва сировини, інтеграція господарств, що виробляють аграрну сировину, зі структурами, які здійснюють подальшу її переробку, зберігання та реалізацію тощо). На наш погляд, слід виділяти окремо франчайзинг як механізм маркетингових стратегій вертикальної інтеграції та дієвий засіб підвищення ефективності функціонування підприємств аграрного сектору з точки зору кінцевого споживача.

За напрямами діяльності вертикальна інтеграція в АПК класифікується наступним чином:

- збутова (передбачає збут виробленої продукції та постачання необхідних засобів виробництва);

- комплексна (поєднує обидва вищевказаних напрями). Основними напрямами горизонтальної інтеграції в АПК є: виробнича, фінансово-кредитна, освітньо-консультаційна (в її межах можуть діяти різноманітні об’єднання виробників, завданням яких є організація обміну досвідом роботи, освоєння прогресивних технологій, форм організації та управління виробництвом, вивчення новітніх досягнень науки і маркетингові дослідження продуктових ринків) та соціальна.

3) здатність у процесі інтеграції створити додаткову конкурентну перевагу.

взаємодію в системі «виробництво – розподіл (обмін) – споживання». Маркетинг має стати концепцією управління і реалізуватися через узгоджену взаємодію суб’єктів ринку та конкретних осіб, які будують і активно розвивають ці взаємовідносини. Щоб отримати максимум прибутків з кожного сегмента ринку, виникає потреба у розробці маркетингових стратегій інтеграції.

Як вважає А.І. Брезвін, в умовах агропромислової інтеграції поступово відбувається об’єднання (до злиття в єдиний комплекс) усіх раніше юридично самостійних господарських структур для досягнення кінцевої мети — одержання готової до споживання продукції. Таким чином, метою застосування маркетингової стратегії інтеграції є, насамперед, поєднання комерційних інтересів сільськогосподарських товаровиробників і підприємств промислової переробки аграрної сировини, спрямованих на високий кінцевий результат.

Отже, маркетингова стратегія інтеграції в АПК є особливою формою поєднання виробничих та управлінських процесів, яка прискорює доведення сільськогосподарської продукції до кінцевого споживача, сприяє встановленню тривалих і стабільних зв’язків між підприємствами та підвищенню ефективності їх функціонування. Цей процес передбачає створення нових виробничих структур, що охоплюють увесь технологічний цикл: від вирощування й переробки сільськогосподарської продукції до доведення готової продукції до споживача.

У процесі інтегрування створюються сприятливі умови для задоволення інтересів різних агропідприємств та ОСГ, для комплексного вирішення питань виробництва, переробки, зберігання та реалізації сільськогосподарської продукції. Інтеграційні стратегії агровиробників сприяють також вирішенню макроекономічних завдань, зокрема оптимізації розмірів сировинних зон переробних підприємств, транспортних потоків сировини і технологічних відходів переробки, поліпшення використання побічної продукції, сприяння процесам спеціалізації та концентрації, вирішення соціальних проблем. Необхідність впровадження стратегій інтеграції на макрорівні зумовлено важливістю забезпечення технічної, технологічної, організаційно- управлінської, економічної єдності й безперервності етапів виробництва, заготівлі, транспортування, зберігання та переробки сільськогосподарської продукції з метою підвищення ефективності агропромислового виробництва. Передумовами такого інтегрування є розвинені форми ринкових відносин, високий рівень розвитку науки та практичне застосування на практиці її досягнень, достатній рівень підготовки працівників усіх ланок, розгалужена і взаємопов’язана система економічних важелів та методів регулювання виробничих зв’язків.

Отже, за умов ефективної реалізації стратегія вертикальної інтеграції переробних, торгівельних і аграрних підприємств розв’язує низку проблем не лише на мікрорівні, але й на регіональному та навіть макроекономічному рівнях:

· поєднує інтереси виробників кінцевої продукції й інших рівнів виробничого ланцюга; стимулює інвестування капіталу переробних підприємств у виробництво сировини, оскільки розподіл інвестицій здійснюється в оптимальних пропорціях (що дає змогу реалізувати існуючі на кожному рівні резерви підвищення ефективності);

· підвищує ефективність роботи аграрних підприємств за рахунок спеціалізації та концентрації виробництва в них, вищого рівня товарності сільськогосподарської продукції;

· нарощує обсяги виробництва сировини, що дозволяє максимально завантажити потужності переробних підприємств, поліпшити якість й урізноманітнити асортимент готової продукції, знизити її собівартість, а у підсумку — підвищити конкурентоспроможність виготовленої продукції;

· поліпшує інформаційні зв'язки між аграрними й переробними підприємствами, що, у свою чергу, збільшує можливості прогнозування та планування їх діяльності.

Інтеграція виробників і переробників у межах зазначених стратегій забезпечує також вирішення низки завдань на мікрорівні:

- підсилює процес об’єднання виробничого, фінансового й комерційного капіталу, упорядковуються ділові відносини між підприємствами-партнерами;

- забезпечує поліпшення використання земель для виробництва сировини (наприклад, соняшникової олії, цукрового буряка, сої тощо);

- підвищує завантаження наявних виробничих потужностей з випуску агропродовольчої продукції, що користується стійким попитом на ринку;

- створює умови для підвищення прибутковості агробізнесу в межах олієжирового, цукробурякового, молокопродуктового та інших підкомплексів АПК, що забезпечує приплив інвестицій і взаємовигідне партнерство.

У межах інтеграційних процесів доцільна реалізація стратегії маркетингової взаємодії, що формується на основі стратегії інтеграції підприємств однієї підгалузі. Така стратегія припускає формування й розвиток довгострокових взаємовигідних відносин продавців з покупцями. Оскільки в продуктово-галузевих підкомплексах АПК виробники сировини виступають як продавці щодо підприємств-переробників, реалізація концептуальних підходів, що склалися в маркетингу взаємодії, є досить ефективною. Застосування стратегій взаємодії дозволяє формувати на довгостроковій основі стійкі відносини в межах олієжирового, цукробурякового та інших підкомплексів з проведення товарної, цінової, збутової й комунікативної політики. Це забезпечує їхню концептуальну єдність, а отже, підвищення конкурентоспроможності продукції, виробленої в цих підкомплексах, на ринку.

Крім вищеназваних переваг, поглиблення переробки власної сировини забезпечує новому агропідприємству, створеному шляхом інтеграції, можливість одержання максимальної доданої вартості. За великих розмірів аграрного виробництва з’являється можливість отримати статус сільськогосподарського підприємства, а отже – низку пільг. До того ж, у результаті реалізації інтеграційних стратегій нові агропромислові формування одержують додатковий ефект за рахунок виробництва і реалізації кінцевої продукції, яка завжди оцінюється вище ніж сировина. Одержуючи більше доходів (порівняно із звичайними аграрними підприємствами), інтегровані формування забезпечують вищу соціальну захищеність своїх працівників, гарантують повнішу їх зайнятість протягом року. Висока економічна ефективність таких структур досягається за рахунок розширення масштабів виробництва, поглиблення його спеціалізації, поліпшення якості та підвищення конкурентоспроможності продукції, зниження витрат (у тому числі на реалізацію), визначення пріоритетних напрямів інвестування, впровадження досягнень науково-технічного прогресу в усіх галузях, вирішення соціальних питань (насамперед, підвищення мотивації праці, матеріального забезпечення робітників відповідно до трудового, майнового і грошового внесків).

Розрізняють два типи існуючих нині в Україні агропромислових формувань – регіональні та господарські. Перші представлені агропромисловими комбінатами і концернами, асоціаціями, а другі – агропромисловими підприємствами, агрофірмами й агроконсорціумами. Слід вказати, якщо переробка зерна на крупи, борошно, виробництво хліба, а насіння соняшнику – на олію є прийнятною для окремих сільськогосподарських підприємств, то молоко, м’ясо, цукрові буряки доцільно переробляти на великих підприємствах (за умови розподілу одержаного прибутку між постачальниками сировини й переробним підприємством). Метою стратегії інтеграції у цьому випадку є створення на базі великих переробних підприємств обслуговуючих кооперативів або окремих підприємств з переробки сільськогосподарської продукції.

Агропромислові формування мають значні переваги перед відокремленими структурами аграрного сектору. Узагальнюючим показником цих переваг слід вважати синергічний ефект, який природно забезпечується інтегрованими в єдиній системі галузями. Факторами, що дозволяють досягнути такого ефекту, є:

• максимальне врахування особливостей формування продовольчого фонду, традиційних навичок населення, демографічної ситуації та платоспроможного попиту населення у певному регіоні;

• знання рівня розвитку та ступеня наповненості локального та регіональних ринків продовольства і сировини;

• раціональне поєднання інтересів та економічних вигод у територіальному (локальному) та галузевому (міжгалузевому) аспектах;

• збалансованість потужностей виробництва сировини та її переробки, з одного боку, і можливостей зберігання (транспортування) та реалізації виробленої кінцевої продукції – з іншого;

• максимальне скорочення розриву в просторі і часі між біологічною та технологічною якістю сировини і практичною мінімізацією втрат сировини і продукції;

• організація заготівлі сировини в місцях її виробництва і адресне забезпечення ресурсами (центрозавезення), що значно скорочує транспортні витрати;

• розвиток поряд з основним виробництвом допоміжних галузей (цехів) з утилізації побічної і супутної продукції, максимальне використання відходів;

• скорочення, в розрахунку на одиницю кінцевої продукції, витрат сировини та затрат живої та уречевленої праці;

• консолідація фінансових ресурсів і забезпечення на цій основі націленості інвестиційного процесу на розв’язання соціальних проблем.

При впровадженні маркетингових стратегій інтеграції об’єднання зусиль у сфері виробництва позитивно впливає й на процес менеджменту, оскільки за умов раціонального використання ресурсів інтегрованих структур невід’ємною рисою є централізація управління, підвищення рівня кваліфікації управлінського персоналу, націлення його на досягнення високого кінцевого результату при одночасному скороченні витрат на утримання.

Однією з переваг стратегій інтеграції є також раціональне врахування співвідношення потужностей виробництва сировини та її переробки. У відокремленому виробництві переробні підприємства, як правило, диктують, аграрні підприємства перетворюються на кредиторів переробки. Це стає основною економічною причиною відмови продавати на таких умовах сировину. В інтегрованих агроформуваннях стає можливим організовувати вивезення сировини транспортом переробних підприємств (по окремих видах продукції, наприклад молоку, заводи створюють й утримують за свій рахнок приймальні пункти, а заготовлене від населення молоко вивозять методом кільцевого збору). Система таких відносин будується на основі укладання договорів.

Отже, стратегії інтеграції дають змогу реально вирішити найголовніші технологічні, організаційні та економічні питання в їх органічній єдності. Так, спільні дії в системі агропромислових формувань позитивно позначаються на багатьох аспектах інтегрованої діяльності, але при цьому не позбавлені певних недоліків, що наведені у табл. 2.1.

Таблиця 2.1 Переваги й недоліки, можливі у процесі застосування інтеграційних стратегій підприємствами аграрного сектору

Переваги

Недоліки

1. Можливість створення компактних сировинних зон відповідно до потенціалу переробки

2. Раціональне врахування співвідношення потужностей виробництва сировини, її переробки та реалізації кінцевого продукту

3. Зміцнення і технічно-технологічна модернізація матеріально-технічної бази, можливість використання інновацій в основному та допоміжному виробництві

4. Комплексне формування виробничої інфраструктури, скорочення зайвих ланок у системі виробничо-технічного обслуговування інтегрованих галузей

5. Відпрацювання на взаємовигідних засадах відносин розрахунків за сировину

6. Надання аграрним підприємствам на вигідних умовах кредитних ресурсів

7. Залучення аграрних підприємств до реалізації кінцевої продукції

8. Організація вивезення сировини транспортом переробних підприємств

1. Недостатні стимули для розвитку сільськогосподарського виробництва

2. Ускладнення

процесу управління виробництвом і збутом

3. Імовірність прояву монополізму переробників стосовно сільгоспвиробників

Існують фактори, що перешкоджають ефективній реалізації інтеграційних стратегій: зокрема, складність регулювання відносин власності без узгодженої законодавчої бази й підтримки регіональної влади. При цьому великі агропідприємства нарощують активи, а невеликі – знижують або зовсім втрачають.

Механізм стратегії інтеграції переробників і виробників може відрізнятися у окремих підгалузях. Основна макроекономічна задача при цьому – зацікавити і стимулювати виробників. Переваги стратегій інтеграції в АПК можуть виявлятись у тому випадку, якщо оптимально сполучати інтеграцію і спеціалізацію, а також зрівняти у «вагових категоріях» виробників і переробників за допомогою економічних важелів регулювання.

Accessibility

Скинути все

Шрифти

Розмір шрифта

Колір тексту

Колір тла