ТЕМА 5. ОСНОВИ ТЕОРІЇ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

У науковій літературі зустрічається як розширене, так і вузьке розуміння процесу прийняття рішень в управлінні.

У розширеному розумінні прийняття рішень ототожнюється з усім процесом управління. Розширене розуміння охоплює не тільки процес прийняття рішень, але і його виконання та контроль результатів його реалізації. Але це не відповідає уявленню, що кінцевим результатом прийняття рішення є саме рішення.

У вузькому розумінні прийняття рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з чисельних альтернатив. У процесі аналізу вузького розуміння необхідно враховувати, що альтернативні варіанти не виникають самі собою. Процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо.

Зважаючи на це, можна запропонувати таке визначення категорії «прийняття управлінського рішення»: – це процес, який починається з констатації виникнення проблемної ситуації та завершується вибором рішення, тобто вибором дії, яка спрямована на усунення проблемної ситуації.

Для прийняття оптимального управлінського рішення необхідні всебічний розгляд процесів і проблем виробничо-господарської, збутової, фінансової та інших видів діяльності з орієнтацією на інтереси організації, стратегічні цілі, економію матеріальних, фінансових і людських ресурсів, на одержання оптимального прибутку тощо. Управлінські рішення вимагають систематизації, їх можна класифікувати за такими ознаками:

За сферою охоплення: загальні (стосуються всієї організації); часткові (стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем).

Загальні рішення стосуються всієї організації. Наприклад, директор підприємства затверджує план запровадження прогресивних технологій виготовлення продукції організації шляхом підписання відповідного наказу.

Часткові рішення стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем тощо. Наприклад, заступник директора з економіки відповідним наказом затверджує положення щодо преміювання працівників відділу збуту за результатами реалізації продукції.

За тривалістю дії: перспективні рішення, поточні рішення, оперативні рішення.

Перспективні рішення, їх розробка та реалізація відбувається протягом тривалого періоду. Наприклад, директор підприємства затверджує план капітального будівництва нового адміністративного корпусу шляхом підписання відповідного наказу.

Поточні рішення приймаються та реалізуються протягом короткотермінового періоду. Наприклад, майстер цеху дає вказівку щодо здійснення планового ремонтного обслуговування фрезерних верстатів відповідно до затвердженого плану ремонтних та обслуговуючих робіт.

Оперативні рішення – рішення щодо конкретних епізодів виробничо-господарської діяльності. Наприклад, заступник директора з технічних питань видає розпорядження про тимчасове розміщення нового комплектування відповідно до планово-попереджувального ремонту обладнання в коморах підприємства.

За рівнем прийняття: рішення на вищому рівні управління приймаються директором та його заступниками, президентом та віце-президентами, ректором та проректорами тощо; рішення на середньому рівні управління приймаються завідувачами відділів, начальниками відділів, начальниками цехів, деканами тощо; рішення на нижчому рівні управління приймаються майстрами, начальниками дільниць, завідувачами бюро, завідувачами кафедр, старшими продавцями тощо.

За характером вирішуваних завдань організацією: організаційні запрограмовані рішення (їх виділяти у менеджменті запропонував американський науковець Герберт Сайман на основі залучення комп'ютерної термінології). Це певний відомий перелік кроків із малою кількістю альтернатив; організаційні незапрограмовані рішення, викликані новими або невідомими факторами та ситуаціями. Це можуть бути рішення щодо реалізації цілей організації, поліпшення якості продукції, вдосконалення структури управління, механізмів мотивування тощо; компромісні рішення, які повинні врівноважувати протиріччя, що виникають.

За способом обґрунтування: інтуїтивні рішення, тобто ті, які базуються на відчуттях менеджера у правильності вибору. Зрозуміло, що їх обґрунтованість визначається особистими якостями менеджера; рішення, які базуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках). Це вибір, обумовлений знаннями, досвідом, стажем, кваліфікацією. Оскільки ці рішення приймаються безпосередньо менеджером, то вони формуються швидко і без значних витрат. Але такі рішення можуть привести до не сприйняття нової альтернативи; раціональні аналітичними процесами).

За способом прийняття: рішення (обґрунтовуються об'єктивними одноособові рішення; колегіальні рішення (розробляє група фахівців, а приймає відповідна група менеджерів); колективні рішення (приймаються загальними зборами).

За напрямом впливу: направлене на зовнішнє середовище (взаємовідносини з постачальниками, споживачами тощо); направлене на внутрішню систему.

За функціональними призначеннями: планові; регулюючі: активізуючи; контрольні.

За ступенем повноти інформації: організаційні; прийняті в умовах визначеності характеризуються наявністю повної й достовірної інформації щодо проблемної ситуації, мети, обмежень і наслідків реалізації рішень; прийняті в умовах невизначеності, пов'язані з неповнотою і вірогідністю інформації, яка не дозволяє побудувати математичну модель задачі з визначення оптимального рішення; прийняті в умовах ризику, у цьому випадку неповність та невірогідність інформації доповнюється розглядом випадкових подій і процесів.

За методами підготовки: креативні (творчі, оригінальні приймаються творчими особистостями); евристичні (нові, пошукові, які приймаються з допомогою евристичних методів); репродуктивні (відтворюючі, традиційні).

За змістом завдань управлінського рішення: економічні рішення – стосуються сфери фінансів, інвестицій, заробітної плати, використання кредитів, виконання боргових зобов’язань тощо; технологічні рішення – стосуються сфери розробки нових технологій, конструювання продукції, покращення технологічного оснащення, заміни технологічного обладнання тощо; соціально-психологічні рішення – стосуються сфери соціального забезпечення працівників, покращення психологічного клімату в колективі, морального стимулювання, створення сприятливих умов праці тощо; адміністративні рішення – стосуються організаторської, розпорядчої, координаційної, дисциплінарної, інформаційної, регламентної сфер.

За частотою прийняття рішень: одноразові (випадкові); повторювальні (рутинні) рішення.

Встановлюючи інші ознаки, класифікацією рішень можна продовжити.

Класифікація рішень у менеджменті дає можливість керівникам глибше зрозуміти змісті значення своєї діяльності, раціональніше розподілити час на виконання окремих видів робіт. Для кожного виду рішень розробляють систему інформації, що орієнтує керівників у підготовці рішень, виборі кращого варіанта і реалізації прийнятого рішення.

Тобто, рішення є ефективним, якщо воно відповідає вимогам, що випливають із розв’язуваної ситуації і цілей організації (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Вимоги до управлінських рішень

Вибір кращого варіанту рішення здійснюється шляхом послідовної оцінки кожної із пропонованих альтернатив. Визначається, наскільки кожен варіант рішення забезпечує досягнення кінцевої мети організації, цим обумовлюється його ефективність.

На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших з них належать:

1)  Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо вплинути на організацію. Ризик – фактор, який менеджери враховують свідомо або підсвідомо при прийнятті рішення, оскільки він пов’язаний із зростанням відповідальності.

2)  Час, який відведений менеджерові для прийняття рішення. На практиці більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу.

3)  Ступінь підтримки менеджера колективом – цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.

4)  Особисті якості менеджера – один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до прийняття вірних рішень.

5)  Політика організації – у даному випадку враховується суб'єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання – усе це може вплинути на прийняття того чи іншого рішення.

Кінцевим результатом прийняття рішення є саме управлінське рішення, яке є первісним, базовим елементом процесу управління, що забезпечує функціонування організації за рахунок взаємозв’язку формальних та неформальних, інтелектуальних та організаційно-практичних аспектів менеджменту.

Управлінське рішення є інструментом впливу на об’єкт управління та окремі його підсистеми, важливою ланкою формування та реалізації відношень управління в організації; складає основу реалізації кожної функції менеджменту.

В теорії управління вирізняють три основні моделі прийняття рішень:

–                   класична модель;

–                   поведінкова модель;

–                   ірраціональна модель.

Класична модель спирається на поняття «раціональності» в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення, повинна бути абсолютно об’єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи.

Основні характеристики класичної моделі полягають в тому, що особа, яка приймає рішення:

–                   має чітку мету прийняття рішення;

–                   має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;

–                   має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;

–                   має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості;

–                   завжди має на меті максимізацію результату діяльності організації.

Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними. Маючи повну інформацію, менеджери можуть вибирати альтернативу, яка щонайкраще відповідає потребам організації.

Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають численні обмежуючі та суб’єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує поведінкова модель.

Поведінкова модель. На відміну від класичної, основні характеристики поведінкової моделі полягають в тому, що особа, яка приймає рішення:

–                   не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;

–                   не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;

–                   не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Враховуючи ці характеристики, Г. Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:

1)                поняття «обмеженої раціональності», яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує краще за прийняте рішення);

2)                поняття «досягнення задоволеності». Оскільки досягти «повної раціональності» неможливо, менеджери прагнуть, щоб їх страх щодо прийняття не найкращого рішення пересилив бажання досягти оптимального рішення. Саме такий стан в момент, коли приймається рішення, Г. Саймон охарактеризував як «досягнення задоволеності», розуміючи під цим вибір, який є достатньо вдалим за даних умов.

Прагнення менеджерів досягти задоволеності може бути обумовлено кількома причинами:

–                   небажання ігнорувати власні інтереси, тобто продовжувати пошук нових альтернатив, коли вже ідентифіковані декілька прийнятних;

–                   нездатність зважити та оцінити велику кількість альтернатив;

–                   втручання в процес прийняття рішень особистих, суб’єктивних факторів.

Ірраціональна модель ґрунтується на прийнятті рішення без дослідження альтернатив. Сфери використання ірраціональної моделі:

–                   вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню;

–                   вирішення проблем в умовах дефіциту часу;

–                   наявність у менеджера або групи менеджерів достатньої влади для нав’язування свого рішення.

Характеристики основних моделей процесу прийняття рішень наведені на табл. 5.1.

Таблиця 5.1 - Основні моделі прийняття управлінських рішень