ЛЕКЦІЯ 7. ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ

ЛЕКЦІЯ 6. ПЛАНУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

1. Сутність планування як функції управління.

2. Стратегічне планування.

1.Сутність планування як функції управління

Щоб спільні зусилля співробітників організації були успішними, вони повинні знати, що від них очікується. Для цього необхідно: сформулювати цілі, до яких прагне організація; визначити шляхи досягнення встановлених цілей; на підставі цього поставити задачі перед підрозділами організації та конкретними виконавцями.

Все це у сукупності і характеризує у широкому розумінні сутність функції планування. Планування – процес визначення цілей організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення.

Зміст процесу планування полягає у пошуку відповідей на три ключових питання:

1. де організація знаходиться у даний момент (теперішній стан)?

2. чого організація прагне досягти (куди вона прямує)?

3. як організації потрапити звідти, де вона є, туди, куди вона прагне?

Планування є первісною з-поміж решти функцій управління, оскільки прийняті в процесі її реалізації рішення визначають характер здійснення всіх інших функцій управління.

До підфункцій планування відносяться: цілевстановлення, прогнозування, моделювання, програмування.

Передумовою планування є прогнозування: виявлення об’єктивних тенденцій, стану і розвитку бізнесу в майбутньому, а також альтернативних шляхів розвитку і кроків їх здійснення. Прогноз повинен дати менеджеру уявлення про напрямки розвитку, про способи досягнення мети, про результати дій. Прогноз – це органічна частина планування.

Якщо функція цілепокладання призначена для одержання відповіді на питання “Куди ми хочемо рухатися?”, то планування відповідає на питання “Де ми зараз знаходимося?” (оцінка стану фірми, її слабких і сильних сторін і можливостей) і “Як ми будемо йти до мети?” Планування – спосіб формування керівництвом єдиного напрямку зусиль персоналу на досягнення цілей діяльності підприємства.

Мета планування полягає у створенні системи планових документів, які визначають зміст та певний порядок дій для забезпечення тривалого існування організації.

Процес планування в організації можна представити як послідовність таких етапів:

1. Встановлення цілей діяльності організації.

2. Розробка стратегії діяльності організації (шляхів досягнення цілей).

3. Надання стратегії конкретної форми (впровадження стратегії у конкретні дії організації). Цей етап здійснюється шляхом розробки забезпечуючих планів та бюджетів.

Усю різноманітність розроблюваних різними підприємствами і фірмами планів можна класифікувати за такими ознаками:

- за предметом планування: цілі, засоби, процеси;

– за термінами: стратегічне (довгострокове) планування – 10 і більше (15-20) років, середньострокове – 1-5 років, короткострокове – до 1 року, поточне – квартал, місяць, тиждень, день, зміна;

– за масштабами: держава, область, район, підприємство, цех, відділ, бригада;

– за сферами діяльності: виробнича, фінансова, трудові ресурси, освіта, охорона здоров’я.

за ступенем конкретизації виділяють завдання й орієнтири.

Завдання – це плани, що мають чіткі, однозначні, конкретно визначені цілі. Їх не можна тлумачити двозначно (збільшити виробництво на 3% за рік).

Орієнтири – це плани, що носять характер напрямку дій. Їх використання доцільне за умов невизначенності середовища, великої ймовірності непередбачуванних змін, які вимагають гнучкості управління. Вони визначають курс дій, але не прив’язують управління до жорстких конкретних цілей, тобто вони надають у певних межах свободу для маневру (збільшити обсяги виробництва на 3-4% за рік).

У залежності від характеру і спрямованості вирішуваних задач розрізняють три види планування: стратегічне, тактичне (середньострокове) і оперативне (поточне).

2. Стратегічне планування

Стратегічне планування являє собою процес створення і підтримки відповідності між цілями організації, її потенційними можливостями і навколишнім середовищем. Воно охоплює період 10-15 років, має віддалені наслідки, впливає на функціонування всієї системи управління і базується на величезних ресурсах.

Планування на такий тривалий період в умовах ринку відрізняється великим ступенем невизначеності і не може орієнтуватися на досягнення кількісних показників, тому в стратегічних планах обмежуються лише найважливішими якісними показниками. У той же час відсутність стратегічних планів, навіть за умови ефективної роботи всього персоналу фірми, робить досягнення комерційного успіху залежним від випадкових обставин.

У системі стратегічного планування розрізняють довгострокове і стратегічне планування.

Довгострокове планування широко застосовувалося в 50-70-ті роки ХХ ст. Воно засновано на застосуванні методу екстраполяції, тобто використання результатів минулого періоду. На основі постановки оптимістичних цілей (“майбутнє виявиться кращим за минуле”) плануються більш високі показники на майбутній період.

Під цілі розробляються тактичні плани, бюджети, плани прибутків і т.д. Систему довгострокового планування сьогодні успішно застосовують 70-80% японських компаній.

Стратегічне планування стало застосовуватися в другій половині ХХ ст., коли зовнішнє середовище організацій стало більш динамічним і складним. Цей метод дає комплексне наукове обґрунтування проблем, з якими може зіштовхнутися компанія чи фірма в майбутньому періоді, розробляє показники розвитку її на плановий період.

Стратегія являє собою всебічний комплексний план, призначений для здійснення місії організації і досягнення її цілей. Стратегічний план звичайно обґрунтовується великими дослідженнями і фактичними даними про галузь, ринок і конкурентів.

Процес стратегічного планування складається з таких послідовних етапів:

– вивчення й аналіз тенденцій і факторів (зовнішнього середовища), що впливають на успішність того чи іншого виду діяльності, за напрямками: політика, економіка, ринок, технології, конкуренція, соціальна поведінка;

– аналіз позицій своєї фірми в конкурентному середовищі, визначення ступеня конкурентоспроможності товарів і послуг на різних ринках, можливостей підвищення результатів на визначених ринках із застосуванням оптимальних стратегій;

– вибір стратегії на основі аналізу сильних і слабких сторін і перспектив розвитку фірми в різних напрямках;

– визначення пріоритетів за конкретними видами діяльності з точки зору їх ефективності і забезпеченості ресурсами;

– пошук і аналіз напрямків диверсифікованості видів діяльності, оцінка очікуваних результатів.

Практика показує, що часто багато стратегічних планів виявляються нереалізованими. Основні причини, через які підприємства і фірми не досягають своїх стратегічних цілей, такі:

– недооцінка чи ігнорування прогнозованих труднощів на етапі розробки стратегії;

– неконтрольовані зовнішні впливи і зміни навколишнього середовища (дії конкурентів, державна політика, міжнародні події, глобальні кліматичні зміни);

– слабка координація діяльності, нестиковка стратегічних, тактичних і оперативних планів;

– нечітке формулювання цілей і задач;

– низька старанність менеджерів середньої і нижчої ланки, що покликані реалізовувати стратегію;

– помилки в підборі і розміщенні керівників;

– непрофесіоналізм, некомпетентність, низька кваліфікація персоналу;

– низький рівень контролю над стратегічно важливими показниками діяльності;

– помилки в оцінці необхідних ресурсів, нераціональний чи суперечливий їх розподіл;

– невідповідність організаційної структури фірми і застосовуваних методів реалізації нової стратегії.

Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, яка направляє діяльність організації протягом тривалого періоду часу, усвідомлюючи, що постійно мінлива і конфліктна ділова і соціальна обстановка робить коригування неминучим.

Стратегічні плани – це плани, які визначають головні цілі організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення цих цілей.

Середньострокові (тактичні) плани звичайно складаються на п’ятирічний період, що збігається з періодом відновлення технологій, устаткування й асортименту продукції. Звичайно в тактичних планах формулюються:

– основні задачі встановленого періоду (реконструкція чи розширення виробничих потужностей підприємства і кожного структурного підрозділу, освоєння нової продукції, розширення асортименту);

– політика збуту (структура збутової мережі і її розвиток, впровадження на нові ринки і ступінь їх контролю);

– фінансова політика (обсяги і напрямки капіталовкладень, джерела фінансування, випуск цінних паперів);

– кадрова політика (склад і структура персоналу, його підготовка і використання);

– визначення обсягу і структури необхідних ресурсів.

Середньострокові плани, як правило, містять кількісні показники, у них наводяться детальні відомості з розбивкою по продуктах, ринках, підрозділах і джерелах фінансування.

Поточне (оперативне) планування полягає в детальній розробці оперативних планів як для підприємства в цілому, так і для окремих підрозділів. Це можуть бути плани наукових досліджень, маркетингу, виробництва, матеріально-технічного постачання. Як правило, це календарні плани, що являють собою детальну конкретизацію цілей і задач, визначених стратегічними і тактичними планами. Вони складаються на основі відомостей про наявність замовлень, забезпеченість їх матеріальними ресурсами, ступінь завантаження виробничих потужностей і їх використання з урахуванням обумовлених термінів виконання кожного замовлення. У календарних планах передбачаються витрати на заміну і реконструкцію устаткування, спорудження нових підприємств, навчання персоналу.

Всі три види планування мають узгоджуватися між собою і складати єдину цілісну систему планів, стрижнем якої є генеральна мета, місія підприємства, що може бути реалізована лише за умови детального опрацювання всіх аспектів середовища господарювання та внутрішнього потенціалу підприємства.

Планування діяльності підприємства мусить здійснюватися за певною схемою, яка вже відпрацьована світовою практикою управління і добре себе зарекомендувала. Вона включає наступні кроки.

1. Дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища організації. Визначаються головні компоненти організаційного середовища, виділяються ті з них, які дійсно мають значення для організації, проводиться збір і відстеження інформації про ці компоненти, складаються прогнози майбутнього стану середовища, оцінюється реальне становище фірми.

2. Встановлення бажаних напрямків і орієнтирів своєї діяльності: бачення, місію, комплекс цілей. Інколи етап встановлення цілей передує аналізу середовища.

3. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює цілі (бажані показники) і результати досліджень факторів зовнішнього і внутрішнього середовища (які обмежують досягнення бажаних показників), визначає розрив між ними. За допомогою методів стратегічного аналізу формуються різні варіанти стратегії.

4. Вибирається і ретельно опрацьовується одна із альтернативних стратегій .

5. Готується остаточний стратегічний план діяльності фірми.

6. Середньострокове планування. Готуються середньострокові тактичні плани і програми.

7. На основі стратегічного плану і результатів середньострокового планування розробляються річні оперативні плани і проекти.

8. Реалізація планів.

9. Контроль результатів.

Восьмий і девятий кроки не являються стадіями безпосереднього процесу планування, одначе визначають передумови для створення нових планів, які повинні враховувати:

- що організації вдалося зробити, реалізовуючи свої плани;

- який розрив між плановими показниками і фактичним виконанням.

В цілому процес планування являє собою замкнутий цикл з прямим (від розробки стратегії і визначення оперативних планів до реалізації і контролю) і зворотним (від врахування результатів виконання до переформулювання плану) звязками.

Результатом процесу планування є система планів. План включає основні показники діяльності, які мають бути досягнуті до кінця планового періоду. По суті, план це набір інструкцій для менеджерів, що вказують, яку роль кожна частина організації повинна відігравати у процесі досягнення загальних цілей.

Виконання поточних планів здійснюється через системи фінансових планів, що складаються, як правило, на рік по кожному підрозділу окремо, а потім об’єднуються в єдиний бюджет підприємства. Бюджет являє собою грошове вираження оперативного плану, основу його складають прогноз продажів і обчислення витрат виробництва. Бюджет формується на основі прогнозу збуту з урахуванням показників, передбачених у стратегічних і тактичних планах. На основі прогнозу збуту складаються плани виробництва, постачання, запасів, наукових досліджень, інвестицій, фінансування. Саме через бюджет здійснюється взаємна погодженість усіх трьох видів планів і координація роботи всіх ланок фірми.

Основні причини втрат часу при плануванні: відсутність ясних цілей, задачі не розставлені в порядку важливості, не виконані повністю плани попередніх періодів, управління в кризових ситуаціях, відсутність конкретних термінів виконання задач, фантазування, нереальна оцінка часу.

Н айбільш поширені такі методи організаційного планування: послідовний опис операцій, графік-календар виконання робіт, сітьове планування і управління, робочий календар.

Послідовний опис операцій являє собою складання плану послідовності виконання робіт. При цьому кожна робота описується з необхідним для розуміння виконавцями ступенем деталізації.

Графік-календар виконання робіт .Передбачає, що повинно бути зроблено, ким (виконавці), у які терміни (початок і закінчення виконання кожної роботи).

Сітьове планування і управління полягає в складанні таблиць робіт (дій), у яких вказується їх тривалість, і сітьового графіка, що відбиває послідовність робіт. Основні поняття сітьового планування: події, роботи, сітьовий графік – графічне зображення послідовності робіт, критичний шлях (послідовність взаємозалежних подій, що має найменшу тривалість у часі і характеризує тривалість усієї операції).

Сітьове планування передбачає проведення ряду аналітичних операцій відповідно до складеного графіка. При аналізі сітьового графіка встановлюється критичний шлях, виявляються резерви часу на інших шляхах, скорочується кількість робіт на критичному шляху з урахуванням обмежень щодо вартості, ресурсів.

Установлюється тривалість операцій (нормальна, самих ранніх і самих пізніх термінів, ймовірна оцінка часу) й імовірність виникнення інших критичних шляхів. Процес оптимізації сітки полягає в розшукуванні такого варіанта розподілу ресурсів по сітці, при якому знаходиться мінімальний сумарний час виконання робіт для фіксованих ресурсів.

Переваги сітьового планування: наочність і зручність (ясно видно, хто, що й у якій послідовності робить), погодженість робіт у часі, можливість своєчасного маневру ресурсами, можливість оптимізації і простота контролю за виконанням робіт.

Робочий календар складається для окремого працівника на визначений період часу (рік, місяць, тиждень, день). У ньому вказуються види або перелік робіт, терміни їх виконання, а також оцінки про виконання запланованого чи вказуються причини, через які не вдалося виконати заплановані роботи чи заходи.

Оперативні плани – це плани, у яких стратегія деталізується у розрахованних на короткий термін рішеннях щодо того: що конкретно треба зробити, хто повинен це зробити, як це має бути зроблено.

Короткострокові плани – це плани, які складаються на період до 1 року. Вони, як правило не мають змінюватися.

Довгострокові плани – це плани розраховані на перспективу 3-5 років. Ці плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них.

Нині є декілька способів складання планів, або методів планування: балансовий, нормативний і математично-статистичний.

Балансовий метод грунтуються на взаємозв'язку ресурсів, які мають бути в організації, та 'їх потребою в межах планового періоду. Якщо ресурсів у порівнянні з потребами недостатньо, то доводиться вишукувати додаткові джерела, які б дозволили покрити дефіцит.

Якщо ж ресурсів є в надлишку, то необхідно розв'язувати зворотну проблему - розширювати їх споживання або позбавлятися від надлишку.

Балансовий метод реалізується через складання системи балансів -матеріально-речових, вартісних і трудових. Бапанс — це двостороння бюджетна таблиця, в лівій частині якої відображаються джерела ресурсів, а в правій — їх розподіл.

В основі такої таблиці лежить балансова рівність, суть якої полягає в тому, що сума залишків ресурсів на початок періоду та їх надходження із внутрішніх і зовнішніх джерел повинна дорівнювати сумі їх витрат (поточного споживання та продажу на стороні) і залишку на кінець періоду. Важливу роль тут відіграє досягнення їх оптимальної структури, яка б забезпечувала найбільшу ефективність діяльності організації.

Другий метод планування — це нормативний метод. Суть його втому, що в основу планових завдань на певний період закладаються норми витрат різних ресурсів на одиницю продукції (сировини, матеріалів, обладнання, робочого часу, грошових засобів тощо). Таким чином, нормативний метод планування використовується як самостійно, так і в ролі допоміжного щодо балансового методу.

Норми та нормативи, які використовуються в плануванні, можуть бути натуральними, вартісними і часовими.

Третю групу методів планування складаютьматематично-статистичні, які зводяться до оптимізаційних розрахунків на основі різного роду моделей. До найпростіших моделей належать статистичні, наприклад, кореляційні, які відображають взаємозв'язок двох змінних величин.
Методи лінійного програмування дозволяють на основі вирішення системи рівнянь і нерівностей визначити їх оптимальні величини у взаємозв'язку. Це допомагає за заданим критерієм вибрати найбільш оптимальний варіант функціонування або розвитку об'єкта управління, щоб забезпечити максимальний прибуток, зменшити витрати тощо.

SWOТ-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Головною метою проведення SWOT-аналізу є отримання достовірних даних про можливості компанії і загрози просування її на ринку товарів і послуг. Тому, для досягення цієї мети перед SWOT-аналізом ставляться наступні завдання: виявлення маркетингових можливостей, які відповідають ресурсам фірми; визначення маркетингових загроз і розробка заходів щодо знешкодження їхнього впливу; виявлення сильних сторін фірми й зіставлення їх з ринковими можливостями; визначення слабкостей фірми та розроблення стратегічних напрямів їх подолання; виявлення конкурентних переваг фірми та формування її стратегічних пріоритетів.

Для здійснення SWOT-аналізу на підприємстві необхідне відповідне інформаційне забезпечення, яке повинно включати: базу даних; методи та моделі, необхідні для SWOT-аналізу; набір організаційних і методичних прийомів, необхідних для підвищення надійності інформаційного забезпечення. Методика SWOT-аналізу ґрунтується на підході, який дає змогу вивчати зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства разом. За допомогою цієї методики можна встановити взаємозв’язки між силою та слабкістю, які властиві підприємству, і зовнішніми загрозами і можливостями. Спершу виявляють сильні і слабкі сторони, а також загрози та можливості, після цього встановлюють взаємозв’язки між ними, що може бути використано для розробки стратегії підприємства.

Планування розпочинається з розроблення стратегії. Суть розроблення й реалізації стратегії полягає в тому, щоб обрати правильний напрям розвитку серед різних альтернатив і спрямувати господарство обраним шляхом. Вибір стратегії дозволяє: встановити показники діяльності фірми на перспективу (довгострокову – до 10 років, середньострокову – до 5 років) і контролювати їх в оперативному режимі; бути готовим до раптових змін і криз; сприяти чіткій координації зусиль персоналу; аналізувати досягнення в конкурентній боротьбі.

Стратегія розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь всіх рівнів управління і виробництва. Стратегія повинна бути гнучкою, передбачати можливість її перегляду, модифікації, трансформації. У процесі розроблення стратегії необхідно здійснити: оцінку потенціалу фірми, її можливості й ресурсів для досягнення загальних цілей; аналіз внутрішніх факторів, що забезпечують зростання і закріплення позицій фірми (технологічних, комерційних, соціальних; аналіз зовнішніх факторів; оцінку альтернативних напрямів діяльності фірми і вибір оптимальних варіантів для досягнення поставлених цілей (рентабельність, щорічний прибуток, упровадження нової продукції, зниження витрат виробництва тощо).

Залежно від пріоритетності цілей фірма визначає свої основні позиції на перспективу. Відомі різноманітні види стратегій, серед яких: продуктово-ринкова, конкурентна, стратегія нововведень, капіталовкладень та ін.

Після вибору загальної стратегії бізнесу настає фаза її реалізації – розроблення планів та орієнтирів розвитку: тактики, політики, процедур і правил.

Тактика являє собою конкретні оперативні дії.

Політика – це загальні орієнтири для дій та прийняття рішень.

Процедури передбачають дії, які повинні виконуватись у конкретних ситуаціях і в конкретні терміни.

Правила точно зазначають, що саме і як необхідно робити.

Для реалізації стратегічних планів для кожного проекту, підрозділу розробляються поточні й оперативні плани. Окремим пунктом у реалізації проектів виділяються бюджети (плани розподілу ресурсів організації).

Розроблення плану складається з таких етапів:

• визначення переліку основних завдань (робіт, операцій), необхідних для досягнення поставлених цілей;

• визначення зв’язків і послідовності виконання окремих завдань (робіт, операцій);

• розрахунок необхідних трудових, матеріальних, фінансових, енергетичних ресурсів;

• оцінка часу виконання кожної операції, виду робіт, їх комплексу;

• розроблення календарних лінійних або сіткових графіків виконання всього комплексу робіт (завдань);

• перевірка, коригування, оптимізація (за часом і ресурсами) плану-графіка.

Поточне і оперативне планування передбачає детальне розроблення завдань і графіків їх виконання для кожного підрозділу (виконавця). Календарні плани, сіткові графіки розробляють на основі даних про наявність ресурсів (техніки, фінансів, матеріалів, фахівців-виконавців) з урахуванням терміну виконання робіт (завдань) відповідно до контрактів. Оперативні плани реалізуються через систему бюджетів або фінансових планів.

Бюджет фірми – оперативний план у грошовому вимірі (грошових одиницях). Керівник фірми узгоджує бюджет (оперативний і фінансовий план) і несе відповідальність за його ефективне виконання.

Для комерційного підприємства розробляють бізнес-план.

Бізнес-план – це комплексний план розвитку фірми, який разом із звітовими фінансовими документами є головним обґрунтуванням інвестицій. Бізнес-план розробляють на три-п’ять років. Він складається з таких розділів:

1. Титульний аркуш (назва, адреса фірми, засновники).

2. Вступна частина (основні положення і напрямок діяльності фірми).

3. Аналіз стану справ у галузі (потенційні конкуренти і споживачі продукції або послуг).

4. Суть проекту (характеристика продукції, послуг, відомості про персонал).

5. План виробничого процесу, характеристика виробничих приміщень, субпідрядних організацій.

6. План маркетингу (ціни, канали збуту, реклама).

7. Організаційний план (керівний склад, організаційна структура, партнери).

8. Оцінка ризику та страхування.

9. Юридичний план.

10. Фінансовий план.

11. План управління (характеристика функцій управління, стратегій, методів управління).

12. Додаток (копії ліцензій, контрактів, інших документів).
Повернутися до змісту