ЛЕКЦІЯ 8. ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

1. Сутність функції організації

2. Основи організаційного проектування

3. Типи організаційних структур управління

1. Сутність функції організації

Організація як функція менеджменту — це процес створення структури підприємства, що дає змогу людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мсти. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті полягає в забезпеченні переходу від стратегії до структури.

Організаційну функцію часто розглядають як процес розподілу обов'язків і координацію зусиль персоналу з метою забезпечення максимальної продуктивності в досягненні попередньо визначеної мети діяльності.

Розрізняють декілька аспектів організаційної діяльності:

— взаємовідношення повноважень, що об'єднують керівництво вищої ланки з нижчими рівнями працівників і забезпечують можливість розподілу та координації завдань;

— створення системи управління, тобто створення об'єктів управління (керованих систем), суб'єктів управління (керуючих систем) і встановлення зв'язків між ними;

— удосконалення системи управління.

Практичним результатом виконання організаційної функції вважається:

1) затвердження структури виробництва, структури органів управління, схеми взаємозв'язків між підрозділами;

2) регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлення прав та обов'язків органів управління й посадових осіб;

3) затвердження положень, інструкцій;

4) підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у керуючій та керованій системах.

Організаційна діяльність – процес усунення керівником невизначеності між людьми щодо роботи або повноважень і створення середовища, придатного для їх спільної діяльності.

Організаційний процес – це достатньо складний вид діяльності. Кінцевим результатом організаційної діяльності є вибір певної позиції у діапазонах всіх елементів організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує організаційну структуру.

2. Основи організаційного проектування

Організаційне проектування — це комплекс робіт зі створення підприємства, формування структури і системи менеджменту, забезпечення його діяльності всім необхідним. Метою організаційного проектування є забезпечення високого рівня організованості діяльності підприємства (організації). Для забезпечення високого рівня організованості будь-якої діяльності необхідно, щоб вона була спроектована, націлена, регламентована, нормована, забезпечена необхідними інструкціями, інформацією і ресурсами, здійснювалася за раціональною для певних умов технологією.

Реалізація функції організації (організаційного проектування) складається із взаємопов’язаних етапів.

1. Поділ праці – процес поділу загальної роботи в організації на окремі завдання фактично є спеціалізацією.

Спеціалізація означає з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організації. Цей процес називається проектуванням робіт та має такі конкретні результати: специфікації робіт; посадові інструкції; кваліфікаційні характеристики.

Процес проектування робіт складається з двох стадій:

а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій);
б) власне проектування робіт.

Аналіз робіт виявляє такі три основні аспекти роботи:

1. зміст роботи (задачі та види діяльності, які мають виконуватися в її межах);
2. вимоги до роботи (освіта, досвід, стаж роботи, наявність відповідного ступеня, ліцензії, навичок, здібностей тощо);
3. середовище здійснення (умови праці, ступінь відповідальності, ступінь контролю з боку начальника, ступінь припустимої помилки тощо).

Проектування робіт виявляє дві ключові характеристики роботи:

а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або задач, які виконуються одним працівником та частота їх повторення);
б) змістовність роботи (відносний ступінь впливу працівника на роботу або на її середовище): самостійність у плануванні та виконанні роботи; самостійність у визначенні ритму роботи; участь у прийнятті рішень тощо.

З розвитком та удосконаленням виробництва все більш почали виявлятися негативні сторони спеціалізації. Виникла потреба змінити традиційну спрямованість проектування робіт. З’явився термін “перепроектування (реорганізація) робіт”.

1) Ротація робіт – переміщення працівників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу. Ротація робіт може бути як горизонтальною так і вертикальною. Переваги: накопичується досвід у суміжних сферах; усувається одноманітність та монотонність; покращується розуміння інших видів діяльності.

2) Формування робочих модулів – ротація у відносно короткі проміжки часу, наприклад, впродовж одного робочого дня.

3) Розширення роботи - горизонтальне розширення роботи за рахунок збільшення кількості операцій та скорочення частоти повторення циклу роботи.
4) Збагачення роботи - процес підвищення змістовності роботи. Збагачення роботи здійснюється шляхом: встановлення зворотного зв’язку; навчання (підвищення кваліфікації); самостійного опрацювання графіків роботи; зменшення ступеня контролю.

5) Використання альтернативних графіків роботи.

Варіанти:
а) “стислий робочий тиждень” (програма 4-40, тобто 4-добовий 40-годинний робочий тиждень); б) “гнучкий час” (працівник має можливість в певних межах змінювати час початку та закінчення робочого дня).

2. Департаменталізація –процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо).

Відповідно до принципу, який покладено в основу групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації: функціональна – за основними функціями управління; продуктова –за окремими видами продуктів, що виробляються; територіальна – за географією фізичного розташування підрозділів; орієнтована на споживача – за принципом задоволення потреб найбільш значущих споживачів.

Кожний із зазначених способів групування має свої переваги та недоліки. Тому на практиці спостерігається змішування базових схем департаменталізації.

3. Делегування повноважень – процес передачі керівником частини своєї роботи та повноважень підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання.

Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника та необхідності спеціалізації в управлінні.

Елементи делегування повноважень: передача повноважень (надання підлеглому права приймати рішення); прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати певну роботу); підзвітність (вимога до підлеглого повідомляти про наслідки своїх дій безпосередньому начальнику).

Слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності, оскільки її несе той, хто передає свої повноваження.

Існують три типи повноваження, що передаються підлеглим: лінійні; штабні; функціональні.

Лінійні – повноваження, які передаються вищим керівником безпосередньо його підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації.

Штабні (апаратні, адміністративні) – повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Сутність штабних повноважень полягає у їх дорадчому характері.

Функціональні - . Функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів і є обмеженою формою повноважень. Разом з тим, вони порушують принцип єдиноначальності: підлеглий може мати одразу двох начальників - лінійного та функціонального, що часто спричиняє конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів.

4. Встановлення діапазону контролю - визначення кількості працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові. Внаслідок делегування повноважень в організації виникає кілька організаційних рівнів управління. Кількість організаційних рівнів визначається діапазоном контролю (нормою керованості).

Збільшення кількості рівнів управління суттєво впливає на ефективність діяльності організації внаслідок: зростання витрат на управління; ускладнення зв’язків між підрозділами, викривлення інформації; ускладнення процесів планування і контролю.

5. Створення механізмів координації. Налагодження взаємодії між підрозділами та окремими виконавцями досягається шляхом створення механізмів координації.

Координація робіт –процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей.

Координація роботи здійснюється: шляхом підпорядкування (вертикальна координація); шляхом встановлення зв’язків між підрозділами одного організаційного рівня (горизонтальна координація).
Механізми вертикальної координації: прямий контроль (надання керівникові права передачі роботи та контролю її виконання); стандартизація діяльності (визначення способу виконання роботи).

Стандартизація здійснюється шляхом застосування: правил; стандартних операційних процедур; опрацювання графіків роботи.

Механізми горизонтальної координації: взаємодопомога (взаємні комунікації); оперативні (тимчасові робочі) групи; комісії (постійні робочі групи); збори співробітників підрозділів.

Взаємодопомога – неформальні контакти між співробітниками організації.

Оперативна група – тимчасова група працівників різних підрозділів, створена для вирішення специфічної короткострокової проблеми (виконання спеціального завдання).

Комісія – постійна група представників різних підрозділів, сформована для вирішення довгострокової проблеми (виконання довгострокового завдання).

3. Типи організаційних структур управління

Для того щоб уникнути кризових явищ, топ-менеджмент має здійснювати ефективне керівництво процесом розвитку підприємства, насамперед через систему управління, створюючи ефективну організаційну структуру.

Організаційна структура управління - це впорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою у стійких взаємостосунках, які забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.

Елементами структури можуть бути як окремі працівники, служби так і окремі ланки апарату управління, а взаємозв'язки між ними підтримуються через горизонтальні і вертикальні зв'язки, які носять лінійний і функціональний характер.

В межах структури управління проходить управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені завдання і функції управління, і відповідно - права і відповідальність за їх виконання.

Зв'язок структури управління з такими ключовими поняттями менеджменту, як цілі, функції, процес, механізм функціонування є свідченням того, наскільки великим є вплив організаційної структури на всі сторони управління. Саме тому, менеджери всіх рівнів приділяють значну увагу принципам і методам формування структур, вибору типу або комбінації видів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці відповідно до цілей і завдань, що вирішуються.

Тому, організаційна структура повинна:

- відображати цілі і завдання організації, підпорядковуватись виробництву і змінюватись разом з ним;

- відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень працівників управління, які визначаються політикою, процедурами, правилами, посадовими інструкціями;

- відповідати соціально-культурному середовищу і умовам в яких вона буде функціонувати. Тому спроби сліпо копіювати структури управління, які мають успіх не призведуть до бажаного результату, якщо умови будуть різними;

- встановлювати відповідність функцій і повноважень посадової особи з однієї сторони і рівня культури з іншої.

Структура управління сервісного підприємства - це упорядкована сукупність взаємозалежних елементів, що забезпечують його функціонування як єдиного цілого.

Управляти організаційною структурою - означає оптимально розподілити цілі і завдання між працівниками організації.

На вибір структури управління впливають:

- розмір організації, який визначає кількість ієрархічних рівнів і масштаб управління, а також задає її тип - функціональна, дивізіональна і т.п;

- технологічні фактори: в умовах загальної автоматизації, при якій не потрібне постійна присутність людини, структура управління буває простішою;

- економічні фактори, наприклад, згрупувавши подібні види діяльності в єдиний підрозділ, керований єдиним органом управління замість декількох колишніх, можна значно знизити відповідні витрати;

- людський фактор пов'язаний із соціальною структурою персоналу та стосунками між людьми, вимагає врахування впливу неформальної структури на формальні зв'язки в організації;

- природні фактори - географічні або природно-кліматичні, наприклад, територіальна розкиданість підрозділів, їхня відірваність від центрального апарату управління, екстремальний характер умов роботи та ін.

В практиці діяльності підприємств, існує два типи структур управління - ієрархічна й адаптивна.

Ієрархічний (механістичний) тип структур управління

Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, який розробив нормативну модель раціональної бюрократії, що ґрунтувалась на таких принципових положеннях: чіткий розподіл праці; ієрархічність управління; наявність формальних правил і норм; найом на роботу здійснюється відповідно до кваліфікаційних вимог до посади.

Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних основних типів: лінійна організаційна структура; лінійно-штабна організаційна структура; функціональна організаційна структура; лінійно-функціональна організаційна структура; дивізіональна організаційна структура; матрична організаційна структура.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних із його управлінням

Переваги: чіткість і простота взаємодії; надійний контроль та дисципліна; оперативність прийняття та виконання управлінських рішень; економічність за умов невеликих розмірів організації.

Недоліки: потреба у керівниках універсальної кваліфікації; обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів; перевантаження вищого керівництва; можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

Лінійно-штабна організаційна структура - різновид лінійної оргструктури. Для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців із різних видів діяльності.

Рис. 7.2 Лінійно-штабна організаційна структура

Переваги: чіткість і простота взаємодії; надійний контроль та дисципліна; оперативність прийняття та виконання управлінських рішень.

Недоліки: обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів; можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

Функціональна організаційна структура. Для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (рис. 7.3).

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців (зменшується кількість рівнів управління).

Переваги: спеціалізація функціональних керівників; інформаційна оперативність; розвантаження вищого керівництва.

Недоліки: порушення принципу єдиноначальності; складність контролю; недостатня гнучкість.

Лінійно-функціональна організаційна структура - комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (рис. 7.4).

Рис. 7.4 Схема лінійно-функціональної організаційної структури

Переваги лінійно-функціональної структури - поєднання переваг лінійних та функціональних структур.

Недоліки: складність взаємодії лінійних і функціональних керівників; перевантаження керівників в умовах реорганізації; опір змінам в організації.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва.

Дивізіональна організаційна структура. Перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам), та централізацію загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії) на вищому рівні управління (рис. 7.5).

Рис. 7.5 Схема дивізіональної організаційної структури

Переваги: оперативна самостійність підрозділів; підвищення якості рішень; внутрішньофірмова конкуренція.

Недоліки: дублювання функцій управління на рівні підрозділів; збільшення витрат на управління.

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

Матрична організаційна структура - відповідь на підвищення ступеня динамічності середовища. Високий ступінь адаптації забезпечується тимчасовим характером функціонування структурних одиниць – проектних груп (рис.7.6 ).

Рис. 7.6 Схема матричної організаційної структури

Переваги: висока адаптивність до змін середовища; ефективні механізми координації.

Недоліки: обмежена сфера застосування; конфлікти між функціональними керівниками і керівниками проектів.

Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:

1. Метод аналогій – полягає у застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях із схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами).

2. Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями - експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.

3. Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

4. Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.

Повернутися до змісту