Тема 2. Моделі зовнішнього і внутрішнього середовища - об"єкту науки і бізнесу

 Для оцінки параметрів макро- і мікросередовища розвитку бізнесу в сучасній практиці найчастіше використовують методики PESTLE – аналізу, SWOT – аналізу, бенчмаркінгу тощо.

PESTLE-аналіз (раніше відомий як PEST-аналіз) – це інструмент, який використовується для моніторингу і оцінки факторів макросередовища, які можуть мати серйозний вплив на ефективність діяльності підприємства. Цей інструмент особливо корисний при відкритті нового бізнесу або виході на зарубіжний ринок. Він часто використовується у співпраці з іншими аналітичними бізнес-інструментами, такими як SWOT-аналіз і п'ять сил Портера.

PESTLE-аналіз – це скорочення, що означає політичні, економічні, соціальні, технологічні, правові та екологічні фактори. Проте, останнім часом його рамки розширили демографічними, міжкультурними, етичними і екологічними чинниками, внаслідок чого виникли STEEPLED-аналіз, DESTEP-аналіз і SLEPIT-аналіз. Розглянемо детально PESTLE-аналіз, оскільки він охоплює найбільш важливі фактори в діяльності підприємства.

PESTLE-аналіз – це абревіатура від інструменту, що використовується для визначення зовнішніх сил, з якими стикається підприємство. Букви позначають політичні, економічні, соціальні, технологічні, юридичні та екологічні фактори. Залежно від підприємства, він може бути зменшений до PEST-аналізу.

Перш, ніж реалізувати будь-яку стратегію або тактичний план, необхідно провести ситуаційний аналіз. При цьому, PESTLE-аналіз є частиною цього аналізу і повинен регулярно повторюватися, щоб виявити зміни в зовнішньому середовищі. Підприємства, які успішно відстежують і реагують на такі зміни, можуть відрізнятися від конкурентів і створювати конкурентні переваги. Модель PESTLE-аналізу включає збір і відображення інформації про зовнішні чинники, які діють або можуть вплинути на бізнес.

Отже, PESTLE-аналіз допомагає підприємству встановити зовнішні сили, які визначають умови його бізнесу. При проведенні такого аналізу важливо, щоб фактори не просто виявлялися, а оцінювалися за відповідною шкалою. Результати PESTLE-аналізу можуть потім використовуватися для заповнення можливостей і загроз в SWOT-методиці, а також як вхідні дані для інших інструментів управління бізнесом.

Функціональні можливості PESTLE-аналізу полягають в тому, що він:

- заохочує стратегічне мислення і допомагає оцінити, як стратегія підприємства вписується в більш широке середовище оточення;

- надає огляд найважливіших зовнішніх впливів на підприємство;

- дозволяє менеджменту приймати якісні рішення.

Інструменти PESTLE-аналізу можна використовувати для бізнес-проектування, стратегічного планування, маркетингового планування, організаційного планування, а також розробки інших продуктів. Інструменти PESTLE-аналізу надають своїм користувачам чинники, які необхідно ретельно вивчити і провести мозковий штурм.

Основні етапи здійснення PESTLE-аналізу:

1) перерахунок усіх чинників PESTLE-аналізу і проведення мозкового штурму з експертами;

2) визначення наслідків кожної події і чинників, що їх обумовили. Важливо оцінити вплив чинників за типом та в динаміці.

Всі події повинні бути класифіковані за їх важливістю або критичністю (наприклад, дуже важливі, важливі, значимі і незначні).

Таблиця 2.1

Алгоритм проведення PESTLE-аналізу

PESTLE-аналіз охоплює всі сили макросередовища, що впливають на підприємство. Тому, при проведенні STEEPLED-аналізу, DESTEP-аналізу і SLEPIT-аналізу етичні демографічні та інші чинники можуть збігатися з факторами PESTLE-аналіз.

Послідовність проведення PESTLE аналізу:

1. Визначити чинники, які можуть вплинути на реалізацію проєкту підприємства (найпростіший спосіб із запропонованого списку чинників в кожній категорії вибрати обмежене число найістотніших і використовувати їх для подальшого аналізу).

2. Зібрати інформацію про динаміку і характер зміни кожного чинника. це основна частина роботи. На підставі цих даних експерти будуть формувати свою думку.

3. Проаналізувати значущості та ступеня впливу кожного чинника. розробити структуровану анкету, внести в неї оцінки значущості чинника для результату проєкту, і ймовірності його зміни.

Політичні чинники PESTLE-аналізу. Політичні чинники визначають, якою мірою уряд і державна політика можуть вплинути як на підприємство, так і на конкретну галузь його функціонування. Вони включають політичну обстановку і стабільність, а також торгову й податкову політику країни. Всі ці чинники пов'язані з тим, як і в якій мірі уряд втручається в економіку або певну галузь. В основному всі впливи, які уряд чинить на бізнес, можуть бути класифіковані в рамках політичних чинників. Але уряд впливає ще й на національну систему освіти, інфраструктуру і санітарні правила. Це другорядні чинники, проте, їх також необхідно враховувати при оцінці результативності проєкту, зокрема привабливості потенційного ринку.

Економічні чинники PESTLE-аналізу. Економічні чинники впливають на економіку і її продуктивність, що, в свою чергу, безпосередньо впливає на підприємство і його прибутковість. Ці чинники включають в себе: відсоткові ставки, рівень зайнятості та безробіття, вартість сировини, курси валют тощо.

Економічні чинники є визначальними ефективності економіки. Вони можуть здійснювати прямий чи непрямий довгостроковий вплив на підприємство, оскільки впливають на купівельну спроможність споживачів і можуть змінити моделі попиту (пропозиції) в економіці (економічне зростання, обмінні курси, темпи інфляції, відсоткові ставки, наявний дохід споживачів, рівень безробіття і т. д.). Отже, економічні чинники також впливають на те, як підприємства оцінюють свою продукцію (послуги).

Соціальні чинники PESTLE-аналізу. Соціальні чинники орієнтовані на соціальне середовище і визначають виникаючі тенденції, що допомагає краще розуміти потреби та бажання потенційних споживачів. Вони включають зміну сімейної демографії, рівня освіти, культурних тенденцій, відносин і способу життя.

Ці чинники відображають демографічні характеристики, норми, звичаї і цінності населення, в рамках яких функціонує підприємство. Вони включають такі соціальні тенденції як: темпи приросту населення, розподіл за віком, розподіл доходів, ставлення до кар'єри, акцент на безпеці, здоровий спосіб життя, культурні бар'єри. Соціальні чинники важливі для виробництва продукції з орієнтацією на особливі вимоги клієнтів.

Технологічні чинники PESTLE-аналізу. Технологічні чинники враховують темпи технологічних інновацій і розвитку, які можуть вплинути на ринок або галузь. Ці чинники можуть включати зміни в цифрових або мобільних технологіях, автоматизації, дослідженнях і розробках. Часто спостерігається тенденція зосередження на розробках тільки в галузі цифрових технологій, але необхідно також враховувати нові методи виробництва, розподілу і логістики.

Технологічні чинники характеризуються технологічними інноваціями, які можуть сприятливо або несприятливо впливати на діяльність галузі та ринку. Вони відносяться до технологічних стимулів, рівня інновацій, автоматизації, досліджень і розробок, технологічних змін, а також рівня технологічної обізнаності, якою володіє ринок. Ці чинники можуть впливати на рішення про входження або не входження в певні галузі, про запуск або не запуск у виробництво окремих видів продукції або про аутсорсинг (передачу частини завдань або процесів стороннім виконавцям на умовах субпідряду) виробничої діяльності за кордоном. Знаючи, що відбувається з технологією, можна уникнути суттєвих витрат на окремі проєктні розробки, які виявляться не ефективними внаслідок певних об’єктивних обставин.

Правові (юридичні) чинники PESTLE-аналізу. Підприємство повинне займатися законними і дозволеними видами діяльності. Керівництво суб’єкта господарювання повинне знати про будь-які зміни в законодавстві і про те, як це може вплинути на його функціонування. Юридичні чинники включають трудове законодавство, споживче право, здоров'я і безпеку, міжнародне, а також торгове регулювання та обмеження.

Хоча ці чинники можуть частково збігатися з політичними, вони включають в себе більш конкретні закони, такі як закони про дискримінацію, антимонопольні закони, закони про зайнятість, закони про захист споживачів, закони про авторське право і патенти, а також закони про здоров'я і безпеку . Якщо проєкт розробляється для підприємства, яке займається зовнішньоекономічною діяльністю, потрібно враховувати законодавчі обмеження тих країн, з підприємствами яких воно має договірні відносини. Рекомендується створення юридичної служби для обґрунтування прийняття якісних рішень щодо виконання зобов’язань за укладеними контрактами.

Чинники навколишнього середовища PESTLE-аналізу (екологічні чинники)

Ці чинники пов'язані з впливом навколишнього середовища і екологічними аспектами. Зі зростанням важливості корпоративної соціальної відповідальності цей елемент стає все більш важливим. Чинники включають клімат, процедури переробки, видалення відходів та інші.

Екологічні чинники вийшли на передній план лише порівняно недавно. Вони стали важливими через зростаючий дефіцит сировини, цільові показники забруднення, встановлені урядами. До цих чинників належать екологічні аспекти, такі як погода, клімат, екологічні наслідки та зміна клімату, які можуть особливо торкнутися таких галузей, як туризм, сільське господарство, страхування. Крім того, зростаюча обізнаність про потенційні наслідки зміни клімату впливає на те, як працюють підприємства і яку продукцію вони пропонують. Це призвело до того, що багато суб’єктів господарювання впроваджують в практику своєї діяльності стандарти корпоративної соціальної відповідальності бізнесу.

       SWOT-аналіз використовують для оцінки стану і майбутніх загроз розвитку бізнесу. Акронім «SWOT» був вперше введений в 1963 році професором Кеннетом Ендрюсом у Гарварді на конференції з проблем бізнес-політики. Потім і інші професори запропонували використовувати SWOT-модель для розрахунку поведінки фірми. Цей метод почав широко використовуватися ще в 1980-х роках, і затребуваний серед менеджерів і сьогодні.

SWOT-аналіз – це в першу чергу, метод стратегічного планування, що дозволяє визначити сильні і слабкі сторони вашого бізнесу, розрахувати ризики і майбутнє процвітання за рахунок системного підходу.

SWOT  -аналіз передбачає поділ факторів впливу на 4 групи:

·         S – strengths: сильні сторони вашого бізнесу.

·         W – weaknesses: слабкі сторони.

·         O – opportunities: можливості.

·         T – threats: загрози.

         Важливо відзначити, що перші два фактори SWOT-аналізу в маркетингу відноситься до внутрішніх, а останні два – до зовнішніх. Зовнішні елементи відносяться до політичної ситуації, суспільства, економіки і т.д.

Найчастіше зі SWOT-аналізу починається розробка маркетингового плану компанії. Погодьтеся, при розробці маркетингового плану важливо знати сильні і слабкі сторони товару, ставлення до нього аудиторії, як на його запуск впливають зовнішні чинники, наприклад, законодавство.

По завершенню тієї чи іншої рекламної активності можна провести SWOT-аналіз рекламної кампанії, перед інвестуванням в стартап – SWOT-аналіз проекту і так далі.

Цей аналіз універсальний. Незалежно від того який бізнес ви ведете, які послуги надаєте, який продукт робите – він вам підійде.

Простота. SWOT-аналіз може провести власник, менеджер, директор. Не потрібно проводити складні обчислення – важливо адекватно і чітко оцінювати все зовнішні і внутрішні чинники впливу.

Гарантує комплексний підхід. SWOT-аналіз враховує і внутрішні і зовнішні чинники, дає можливість охопити стан справ в цілому, а не з одного боку.

Розглянемо декілька основних кроків в складанні SWOT-аналізу бізнесу:

Проаналізуйте сильні і слабкі сторони вашого продукту/послуги/технології. Створіть таблицю з двома стовпчиками, в перший впишіть сильні сторони, а в другій слабкі. Ідіть від основних (ключових) чинників до більш незначних (зверху – вниз). Внесіть в таблицю від восьми пунктів в кожному стовпці.

Визначте основні ризики і можливості для вашого бізнесу. Для цього фахівці рекомендують використовувати PEST-аналіз.

Збираємо всі дані з кроків 1 і 2 в зведену таблицю SWOT-аналізу. В крайньому верхньому квадраті будуть переваги, в правому – недоліки, відповідно, під ними – можливості і загрози. Перед вами майже готовий СВОТ-аналіз підприємства, залишилося тільки зробити висновки.

При складанні висновку дайте відповіді на всі питання, які логічно випливають з вашої таблиці. Наприклад: яка основна перевага вашого продукту; як ви будете покращувати свої сильні сторони товарів; як ви будете розвивати можливості компанії на основі сильних сторін послуг? І так далі. 

Фінальний етап зведеного аналізу за методом SWOT – складання презентації.

На практиці фахівці виділяють 10 напрямків, за якими рекомендується зробити висновки:

1.     Спирайтеся на сильні сторони вашого товару: яку перевагу продукту слід зміцнювати і розвивати?

2.     Які сильні сторони компанії не такі очевидні для покупців?

3.     З якими перевагами товару вам ще належить познайомити цільову аудиторію?

4.     Що необхідно зробити, щоб в максимально короткий термін реалізувати можливості для росту компанії (і доходу в тому числі)?

5.     Як у розвитку можливостей компанії використовувати сильні сторони продукту?

6.     Як мінімізувати вплив слабких сторін продукту на попит? Як найбільш надійно приховати і мінімізувати слабкі сторони продукту?

7.     Розробіть план дій щодо усунення слабких сторін.

8.     Придумайте, як приховати ті слабкі сторони, які неможливо усунути.

9.     Яким чином можна нейтралізувати існуючі загрози?

10. Чи можна перетворити загрози в джерела зростання продажів?

Існує безліч різних методів SWOT-аналізу і над його проведенням працюють по кілька фахівців пару днів поспіль. Адже важливо вилучати чіткі дані з аналітики, отримувати консультації від провідних маркетологів і управлінців, які працювали в цій або схожій сфері і мають певний досвід.

Щоб оцінити переваги/сильні сторони вашого продукту, дайте відповідь на кілька простих запитань:

·         Які переваги у вашого продукту?

·         Чим він кращий, ніж всі інші?

·         Які сильні сторони продукту бачать ваші клієнти?

·         Яка у вас унікальна торгова пропозиція (УТП)?

·         Як можна збільшити свій дохід від продажів?

       Оцінка недоліків теж дуже важлива. Варто бути об»єктивним, не переоцінити  свій продукт/бізнес.  . Тут вам допоможуть фокус-групи, погляд з боку, відгуки користувачів в інтернеті і т.д. Дайте відповідь на наступні питання:

·         Що ви можете поліпшити в своєму продукті?

·         Чого вам краще уникати при виготовленні товарів?

·         Які слабкі сторони бачать ваші клієнти?

·         Які фактори зменшують ваш прибуток?

·         Чим товар конкурентів кращий, ніж у вас?

      Нагадуємо, що аналіз SWOT складається з чотирьох елементів, і перші два – внутрішні. Але фахівці рекомендують починати із зовнішніх чинників, оскільки вони допомагають зрозуміти внутрішні загрози та переваги.

Враховуйте, що зовнішні чинники впливу ви не можете контролювати – вони від вас не залежать. Наприклад:

·         ринкові течії: сьогодні модно одне, а завтра інше, попит і пропозиція в ринковій економіці плаваючі, і потрібно вміти підлаштовуватися під віяння суспільства;

·         економічні тенденції ;

·         демографічні дані цільової аудиторії;

·         відносини з постачальниками і партнерами: уявіть, що завтра ваш основний постачальник припинить працювати. Потрібно розробити запасний план дій на цей випадок;

·         політична і екологічна ситуація в світі.

Щоб визначити загрози в СВОТ-аналізі, дайте відповідь на наступні питання:

·         Що роблять ваші конкуренти, чого не вмієте ви?

·         Як часто змінюються стандарти якості на вашу пропозицію?

·         Чи можуть слабкі сторони серйозно загрожувати бізнесу вже завтра?

·         Які основні правила проведення СВОТ-аналізу?

       Доречно проводити аналіз даних окремо: фінансовий, маркетинговий, розвитку і т.д. Так вдасться розглянути якісь дрібні деталі, які раніше були приховані від вас під вагою більш глобальних проблем в загальному аналізі підприємства. Їх врахування підвищить якісні параметри бізнес-проєкту.

       Оцінюйте  свій продукт/послугу з боку ринку. Вас, власника, директора, або маркетолога навряд чи можна назвати об’єктивним спостерігачем, а тому рекомендується звернутися за думкою до покупців. Наприклад, можна просити відвідувачів заповнити опитувальник на сайті (скажімо, за додаткову знижку).

Радьтеся з колегами, бажано з різних сфер. Група людей, як правило виносить більш об’єктивні рішення, ніж одноосібно фахівець.

Точно формулюйте тези. Добре складений СВОТ-аналіз не залишає за собою питань без відповідей. Після заповнення таблиці (матриці) СВОТ-аналізу вам потрібно розробити кілька антикризових стратегій, які допоможуть вам уникнути загроз за рахунок переваг і сильних сторін продукту проєкту.

SWOT-аналіз вашого бізнесу, що проводиться регулярно, допоможе вам виявити слабкі і сильні сторони, а також попередити загрози і успішно використовувати можливості. Щоб аналіз був успішним, важливо заздалегідь запастися аналітичними даними про рекламу в Інтернеті, даними відділу по роботі з рекламаціями, даними менеджерів з продажу і т.д. Проводьте СВОТ-аналіз 2 рази в рік, причому не тільки для компанії в цілому, а й для окремих відділів і навіть продуктів, враховуйте думку якомога більшої кількості обізнаних фахівців.

Незважаючи на прогресивність і всеохоплюючу широту, метод SWOT-аналізу має ряд недоліків:

·         Суб’єктивність. Не існує єдиного переліку показників, які варто врахувати при складанні матриці аналізу. Доводиться покладатися на думку аналітиків або тези-кліше;

·         Розмитість результатів. Цей вид аналізу не дає чітких, цифрових відповідей на те чи інше питання. SWOT-аналіз швидше допомагає сформувати загальне уявлення про продукт, послугу, місце підприємства на ринку тощо.

Поняття "бенчмаркінг" вперше з'явилося в 1972 році в Інституті стратегічного планування Кембриджу під час дослідницької діяльності консалтингової групи PIMS. Тоді був сформульований основний принцип бенчмаркінгу: "для того щоб знайти ефективне рішення в сфері конкуренції, необхідно знати кращий досвід інших підприємств, які досягли успіху у подібних умовах". Першим практичним застосуванням теорії бенчмаркінгу став проект компанії Ксерокс щодо порівняння якості виробленої нею продукції із успішнішими на той час японськими аналогами ("Бенчмаркінг конкурентоздатності"). Бенчмаркінг може здатися схожим на конкурентний аналіз, хоча насправді він є більш деталізованим, формалізованим і упорядкованим, ніж підхід конкурентного аналізу (табл. 1). Суть сьогоднішнього трактування бенчмаркінгу — "безупинний систематичний пошук і впровадження найкращих практик, що приведуть організацію до більш досконалої форми". Таблиця 1. Порівняння підходів бенчмаркінгу і конкурентного аналізу Характеристики процесу Аналіз конкурентів Бенчмаркінг Загальна мета Аналіз стратегії конкурентів Аналіз того, чому і як добре роблять конкуренти або лідируючі підприємства/ підрозділи Предмет вивчення Стратегії конкурентів Методи ведення бізнесу, що задовольняють потреби покупців Об'єкт вивчення Товари і ринки Методика, процеси ведення бізнесу Основні обмеження Діяльність на ринку Необмежений Значення для ухвалення рішення Певне Дуже велике Основні джерела інформації Галузеві експерти й аналітики Підприємства — лідери в галузі, поза галуззю, конкуренти, внутрішні підрозділи і т.д. Що отримує компанія, використовуючи бенчмаркінг? Яких результатів може очікувати компанія, що прийняла рішення про використання бенчмаркінгового підходу? Насамперед компанія буде точно знати, що вона робить і наскільки добре вона це робить. По-друге, буде досягнуто фокусування організації на кращому зовнішньому досвіді. Бенчмаркінговий підхід дасть організації можливість запозичити кращий досвід інших компаній, уникаючи "винаходу колеса". Культура підприємницької діяльності в організації буде орієнтована на такі цінності, як здатність робітників до навчання, підвищення власного потенціалу, що, у свою чергу, слугує поштовхом для розвитку організації. У підсумку компанія зможе зміцнити свою конкурентну позицію, а також досягти підвищення ступеня задоволеності покупців. А що думають про використання бенчмаркінгу самі підприємці? За результатами опитувань, проведених провідними російськими школами бізнесу, було з"ясовано, що найбільш ефективним джерелом одержання цінних ідей і знань керівники російських компаній вважають не консультантів або навчальні програми шкіл бізнесу, а бесіди з колегами і знайомство з досвідом інших підприємств. Тому і не дивно, що методологія бенчмаркінгу стає дедалі популярнішою. Опора на відпрацьований і перевірений практикою досвід сприяє зниженню ризику, дозволяє підприємцям уникнути багатьох помилок, скоротити тимчасові і фінансові витрати, пов'язані з набуттям власного досвіду шляхом проведення експериментів. Особливо слід відзначити, що використання бенчмаркінгу дає можливість підприємству сформувати власну команду внутрішніх консультантів, напрацювати досвід проведення організаційних змін і, таким чином, створити базу для подальшого вдосконалення організації і управління, розраховуючи на власні сили. Приклади використання окремих елементів бенчмаркінгу Більшість українських підприємців поняттям бенчмаркінгу не оперує. Їм також не відомі і повноцінні бенчмаркінгові проекти, які б здійснювалися українськими консультаційними фірмами. Хоча, звичайно, елементи бенчмаркінгу зустрічаються в багатьох проектах з вдосконалення методів роботи українських підприємств. Перший приклад — сертифікація системи якості підприємства відповідно до стандартів Міжнародної організації зі стандартизації (ISO), що сприяє підвищенню конкурентоспроможності української продукції, яка виходить на міжнародний ринок. Процес сертифікації, по суті, є бенчмаркінговим процесом. Щоб бути сертифікованою за системою ISO, компанія повинна привести свої бізнес-процеси і внутрішні процедури у відповідність до вимог ISO. Найвідомішими успішними прикладами сертифікації українських компаній за системою ISO є пивзавод «Оболонь», Луцький підшипниковий завод і Ambulance. Сертифікація була проведена за участю закордонних консультантів. На сьогоднішній день в Україні немає жодного прикладу сертифікації всієї організації бізнесу, тобто система ISO використовується для ідентифікації «критичних місць», в яких і впроваджуються часткові вдосконалення. Вищенаведені приклади свідчать про те, що система ISO може бути використана не тільки підприємствами, що поставили перед собою мету сертифікації за цим стандартом, але і будь-яким підприємством, що здійснює програму вдосконалення бізнесу, як «база порівняння» для виявлення «критичних місць». Як «платформа» для порівняння може бути використана також американська система сертифікації (Malcom Baldrige Award Criteria). Саме вона використовувалася в проекті реструктуризації українського електромашинобудівного заводу, реалізованого Українським центром післяприватизаційної підтримки підприємств. Орієнтуючись на стандарт Malcom Baldrige Award Criteria, на етапі діагностики організації бізнесу на підприємстві були сформульовані і досліджені його бізнес-процеси. У результаті було виділено такі основні процеси: ідентифікація потреб споживачів, ідентифікація ринку, створення продукту, виробництво продукту, маркетинг, реалізація і післяпродажний сервіс. До допоміжних (або функціональних) процесів було віднесено: управління людськими, фінансовими й інформаційними ресурсами. Аналіз існуючих на підприємстві бізнес-процесів за даною схемою дав можливість консультантам виявити «вузькі місця» (неефективна організація робіт, значні ресурсозатрати) і запропонувати ряд заходів щодо їх усунення. Ще один приклад використання методології бенчмаркінгу українськими компаніями — «перейняття» готових методик для вирішення конкретної проблеми, іншими словами, «передового досвіду». З цього погляду бенчмаркінг виявився надзвичайно корисним для українських підприємців, оскільки, як і більшість ділових людей, вони дуже практичні і не надто піклуються про знання теорії з підручників. Підприємці і керівники компаній хочуть точно знати, які прийоми, підходи і методи працюють краще, якими є результати використання, і, головне, вони хочуть знати, чи буде це працювати у них. Наведу приклад із досвіду роботи УЦППП. Клієнт — спільне підприємство, виробник будівельного інструменту. Однією з проблем, виявлених консультантами на етапі діагностики роботи компанії, була неефективна організація роботи з дилерами. Ця проблема, виявлена внаслідок аналізу фокус-групи з дилерів підприємства, полягала в тому, що підприємство не дотримувалося продуманої, єдиної для всіх дилерів політики продажу. Реалізація продукції здійснювалася як дилерами підприємства, так і власним маркетинговим підрозділом. Консультанти запропонували трансформувати процес управління продажами через дилерську мережу на основі інформації про організацію ідентичного процесу у конкурентів, частку ринку яких підприємство планувало завоювати. Основні його принципи – здійснення заходів щодо просування продукції разом із дилерами, запровадження гнучкої системи знижок для дилерів, поступова відмова від реалізації продукції підприємством безпосередньо кінцевим споживачам. Види бенчмаркінгу Існує декілька видів бенчмаркінгової діяльності. Вони відрізняються за складністю завдань, що ставляться (прості і складні), за спрямованістю (внутрішня і зовнішня), за рівнем, на якому передбачається проводити бенчмаркінг (стратегічний і операційний). Який із видів бенчмаркінгу доцільно використовувати в кожному конкретному випадку, можна вирішити на основі інформації, поданої в табл. 2. Яким чином компанія використовує бенчмаркінг, залежить від поставлених перед нею цілей, стадії її розвитку і стану галузі, тобто її основних конкурентів. Таблиця 2. Види бенчмаркінгу. Вид бенчмаркінгу Визначення Коли використовувати Складнощі при використанні Внутрішній Порівняння методів здійснення подібних дій у межах організації. Спроба знайти в межах організації подібну, найбільш успішно виконувану дію. Після вивчення процесу бенчмаркінгу. Перед тим як проводити бенчмаркінг зовнішній. Необхідна сильна теоретична підготовка. Необхідність створення власної стратегії внутрішнього обміну інформацією. Конкурентний Порівняння ваших методів здійснення яких-небудь видів діяльності з методами здійснення подібних дій вашими конкурентами. Увесь час — бенчмаркінг повинен стати важливою частиною вашої стратегії. Може здійснюватися як при співробітництві/ обміні інформацією з вашим безпосереднім конкурентом, так і без нього. Важко одержати необхідну для аналізу надійну інформацію. Спільний (асоціативний)1 Декілька організацій, що є або не є конкурентами, укладають угоду про обмін інформацією в межах закритої групи (бенчмаркінговий альянс). Коли ваші ймовірні (попередньо відібрані) партнери мають достатньо високі стандарти. Забезпечує одержання інформації тільки щодо членів групи, які не обов'язково використовують «кращу» практику. Процесний Вивчення практики побудови бізнес-процесів, як правило, в організаціях, що не є вашими прямими конкурентами, але мають подібні основні бізнес-процеси. Для впровадження в організації процесу постійного відстежування і впровадження кращих практик ведення бізнесу. Використання методології бенчмаркінгу в проектах із покращення ваших бізнес-процесів (наприклад, при РБП) буде мати найкращий результат. Потребує творчого підходу. Стратегічний Систематичний процес, спрямований на оцінку альтернатив, реалізацію стратегій і вдосконалення характеристик продуктивності на основі вивчення успішних стратегій підприємств-партнерів Для впровадження в організації процесу постійного відстежування та впровадження кращих практик ведення бізнесу.   Приклад «внутрішнього» бенчмаркінгу Класичним прикладом успішного застосування методології «внутрішнього» бенчмаркінгу може бути корпорація AMP — світовий лідер у виробництві електронних і електричних роз’ємів, кабелів, інших комунікаційних систем. Обслуговуючи автомобільну, комп'ютерну, комунікаційну, енергетичну й інші галузі в 53 країнах світу, AMP щорічно реалізує продукцію на $6 млрд. У період із 1992 до 1997 року старші менеджери корпорації 6 разів на рік виїжджали на заводи, що входять до AMP, для зміцнення довіри і взаємовідносин між керівництвом корпорації і її підприємств. Саме ця практика стала поштовхом для проведення внутрішнього бенчмаркінгу. Частина підприємств, що належать корпорації, із 1990 року впроваджувала різноманітні програми із вдосконалення процесів на підприємстві, що так і не призвело до вдосконалення організації ведення бізнесу корпорації AMP в цілому. У червні 1997 року була скликана конференція з представників усіх підрозділів корпорації з метою створення єдиного стандарту (системи) ефективної діяльності (Business Excellence template). Було проаналізовано 20 кращих підходів до вдосконалення і розроблено один, що найбільше відповідав вимогам корпоративної культури AMP — Business Excellence Process, який складався з 5 елементів (мал.1). Мал. 1. Складові Business Excellence Process Кожний елемент мав стандарти виконання поставлених завдань, стандарти поведінки працівників та інші стандарти організації. Метою бенчмаркінгового проекту було поширення цих стандартів в усій корпорації. Business Excellence Process — інструмент, за допомогою якого кожний працівник корпорації сприяв підвищенню продуктивності корпорації. Суттєві позитивні результати були досягнуті AMP у жовтні 1997 року, після чіткого визначення двох основних цілей: визначення і впровадження «успішно демонстрованої практики» (Successfully Demonstrated Practices — SDP); впровадження безупинного процесу вдосконалення, очікуваним результатом якого повинно було стати суттєве скорочення витрат. Ця методологія включала 5 кроків: 1) попередня аргументація застосування цієї методології, збирання інформації про існуючу організацію процесів на підприємствах корпорації; 2) аналіз зібраної інформації; 3) встановлення пріоритетних напрямків вдосконалення на кожному підприємстві; 4) впровадження процесу безупинного вдосконалення; 5) адаптація процесу вдосконалення. Протягом 1998 року процес безупинного вдосконалення було впроваджено в кожній компанії, що входила до складу AMP. Процес вдосконалення координувався керівниками кожної окремої організації, що забезпечило впровадження цієї методології як частини загальнокорпоративної культури досягнення конкурентної переваги. Наприклад, досвід розпочатої у 1994 році роботи заводу Hamilton Street із вдосконалення процесів управління додатковою вартістю (Value-Added Management — VAM) шляхом зміни системи підтримки рівня продуктивності (Total Productive Maintenance - TPM) було впроваджено у 1998 року на 4-х підприємствах. Створена крос-функціональна група заводу Hamilton Street виявила критичність процесу переробки відбракованих деталей, обравши як «кращий досвід» завод AMP Air. Результатом проведеного дослідження на цьому заводі і впровадження подібної практики на Hamilton Street стало скорочення тривалості виробничого процесу на 25% і залучення відповідного власника процесу. Окрім цього, вдосконалений процес гарантував злагоджену роботу колективу, підпорядкованого загальним цілям. Далі на підприємстві було налагоджено безупинний внутрішній бенчмаркінг. У квітні 1998 року досвід заводу Hamilton Street був успішно запозичений ще трьома підприємствами, що входять до корпорації AMP. Приклад «зовнішнього» бенчмаркінгу Марк Сміт у часописі Business Engineer наводить приклад успішного застосування бенчмаркінгу з метою вдосконалення бізнесів-процесів на прикладі найбільшої авіалінії США, яка при вивченні своїх бізнесів-процесів виявила, що ключем для поліпшення її основних характеристик стало зменшення кількості часу, який літак проводить на землі, без зниження якості польотів. Скорочення перебування літака на землі означало гнучкіший розклад, краще задоволення клієнтів і ефективніше використання літака, а усе разом — великий прибуток. Команда з реінжинірингу передовсім стала вивчати роботу інших авіаліній. Як і в багатьох галузях, у сфері авіаперевезень існувало об'єднання компаній, що дозволяє її членам ефективно обмінюватися інформацією. Такий обмін відбувся, і після тестування авіалінія виявила, що вона відрізняється найменшим у галузі часом обслуговування літака. Не задовольнившись званням “краща в галузі”, авіалінія виявила можливість досягти успіху на вищому рівні і використовувати це як конкурентну перевагу. Але, будучи першою, як цього досягти? Коли члени команди зібралися разом, щоб узгодити свої моделі процесів, вони здійснили справжній прорив. Їхні процеси і цільові функції багато в чому відповідали процесам і цільовим функціям обслуговуючої команди в автогонках! Команда провела декілька тижнів на автодромі Індіанаполісу і вивчила літературу на тему мінімізації часу обслуговування гоночної машини. Члени команди дізналися про спеціалізований інструментарій, про роботу в команді, про спеціальне навчання, загальні цілі і завдання. Команда знайшла найефективніший процес обслуговування літака. Авіалінія, як і раніше, має найменший час обслуговування і кращі показники в галузі. Однак, тепер, коли рекомендації з реінжинірингу вже впроваджені, команда щомісяця незмінно б'є свої власні рекорди. Бенчмаркінг «стратегічний» і «операційний» Як було вже зазначено, бенчмаркінг може використовуватися на стратегічному і операційному рівнях. Застосовуючи бенчмаркінг на стратегічному рівні, компанія зосереджується на ряді питань, що дозволяють сформулювати план її подальших дій: Якою є стратегічна позиція компанії порівняно з основними конкурентами? Якими є критичні фактори успіху "кращих із кращих" у конкретному сегменті, (промисловості) якими з них ми володіємо? Чи створює компанія саме ті продукти або послуги, які задовольняють потреби клієнта? Чи правильно компанія визначає цільову аудиторію, чи вона функціонує на оптимальному ринку ? Як організація бізнесу впливає на прибутковість компанії? Операційний бенчмаркінг передбачає пошук відповідей на запитання про ефективність основних і допоміжних (функціональних) процесів та поділяється на бенчмаркінг на процесному рівні і бенчмаркінг на рівні видів діяльності. Таким чином, більшість підприємств використовує «бенчмаркінг» як один із засобів, за допомогою якого вони залишаються конкурентоспроможними. Але існує велика кількість «пасток», у які потрапляють організації, що вперше використовують концепцію бенчмаркінгу для підвищення своєї конкурентоспроможності.