Тема 6. Матричні методи аналізу в прийнятті стратегічних рішень

В умовах нечітких ринкових параметрів функціонування бізнесу і теперішньої фінансової кризи, застосування напрацьованих аналітичних методик стратегічного аналізу є недостатньо ефективним. Повноцінний стратегічний аналіз підприємства в таких умовах має проводитися в процесі всебічного й постійного аналізу діяльності конкурентів, власного стратегічного потенціалу й оцінки ефективності його використання, а також визначення положення підприємства на ринку товарів і послуг стосовно конкурентів. Підприємства, які функціонують у конкурентному середовищі, використовують у своїй діяльності різні методи оцінки конкурентоспроможності, серед яких важливе місце посідає «Матриця спрямованої політики» (ShellDirect Politic Matrice). 

Необхідно довести, що матриця спрямованої політики - один із оптимальних інструментів визначення конкурентоспроможності підприємства та ефективного стратегічного аналізу конкурентних позицій підприємства. 

Основоположна ідея моделі ShellDPM полягає в тому, що загальна стратегія підприємства повинна забезпечувати підтримання балансу між грошовим надлишком і його дефіцитом шляхом розвитку нових перспективних видів бізнесу, заснованих на останніх науково – технічних розробках, які будуть поглинати надлишки грошової маси, породжувані видами бізнесу, що знаходяться у фазі зрілості життєвого циклу.

Модель ShellDPM представляє собою двохфакторну матрицю розміром 33, яка базується на великій кількості оцінок як якісних, так і кількісних параметрів бізнесу. Вісь X відображає конкурентоспроможність бізнес – сектору підприємства (або його здатність отримувати переваги з тих можливостей, які є у відповідній бізнес - області). Припускається, що ринок представляє із себе олігополію. Вісь Y характеризує загальний вимір стану, перспективи галузі та передбачає існування довгострокового потенціалу розвитку для всіх учасників цього бізнесу, а не тільки для даного підприємства. 

Виділяють дві основні особливості матриці спрямованої політики. Перша полягає у тому, що розробники даної моделі зробили ще більший наголос на кількісних параметрах бізнесу. Друга – у тому, що за допомогою матриці можна розглядати види бізнесу, які знаходяться на різних стадіях свого життєвого циклу. 

Слід зауважити, що модель ShellDPM, як і багато інших класичних моделей стратегічного аналізу, має описово – інструктивний характер. Це означає, що менеджер підприємства може її використовувати як для опису фактичної (чи очікуваної) позиції, що визначається певними змінами, а також і для визначення можливих стратегій. На нашу думку, не слід забувати про те, що модель призначена для того, щоб приймати необхідні управлінські рішення, а не заміняти їх. 

У матриці спрямованої політики також можна враховувати час, оскільки, кожна ділянка представляє собою точку в часі. Менеджеру, що бажає побачити зміни після закінчення певного періоду, необхідно лише скористатися базою даних для кожного періоду і порівняти результати. На нашу думку, необхідно зазначити той факт, що модель ShellDPM виявляється особливо ефективною для візуалізації змін і розвитку стратегічних позицій у часі, оскільки, вона не прив’язується до фінансових показників, тобто, не відчуває на собі впливу факторів, які можуть призвести до помилки. 

Модель ShellDPM орієнтує менеджерів на перерозподіл певних фінансових потоків з бізнес – областей, породжуючих грошову масу в бізнес – області з високим потенціалом віддачі інвестицій у майбутньому (рис.1). 

4, 7, 8 – квадранти лідера

1, 5, 9 – перехідні квадранти

2, 3, 6 – квадранти аутсайдерів

Рис. 1 Матриця ShellDPM

Кожна з дев’яти клітинок матриці відповідає певній специфічній стратегії подальшого розвитку видів бізнесу. У таблиці 1 подано коротку характеристику кожної з них. 

Таблиця 1 – Характеристика стратегій матриці Shell/DPM

Для побудови матриці та проведення ефективного стратегічного аналізу використовується певна група змінних показників, які характеризують конкурентоспроможність підприємства та привабливість галузі. 

Змінні показники конкурентоспроможності підприємства (вісь Х): виробничі запаси; кадровий потенціал; обладнання і місце розташування; технологічні навички; науково – дослідницький потенціал; якість продукції; економія масштабу виробництва; ефективність виробництва; після продажне обслуговування; ширина і глибина товарної лінії; охоплення та ефективність дистриб’юторської мережі; відносна частка ринку; крива попиту. 

Змінні показники привабливості ринку (вісь Y): темпи росту ринку; чисельність населення в регіоні; рівень розвитку регіону; відносна галузева норма прибутку; ціна покупця та його прихильність до торгової марки; відносна стабільність галузевої норми; технологічні бар’єри для входу у галузь; значення договірної дисципліни на ринку; вплив постачальників та держави на ринку; рівень використання галузевої потужності; інтенсивність конкуренції; товари – замінники; показник ринкової концентрації; імідж галузі. 

Прийняття рішень на основі моделі ShellDPM залежить від того, що саме знаходиться у центрі уваги менеджерів – життєвий цикл бізнесу чи потік грошових коштів підприємства. 

Детально проаналізувавши рух бізнесу підприємства по дев’яти квадрантах матриці можна зробити висновок про те, що менеджери повинні докладати багато зусиль, щоб втримувати конкурентні позиції та якомога довше затриматися на позиції «Лідер бізнесу». 

Слід зауважити, що основною цінністю моделі ShellDPM є те, що вона вирішує проблеми об’єднання якісних та кількісних змінних в єдину параметричну систему. 

Проте матриця спрямованої політики має свої як і сильні, так і слабкі сторони. До сильних сторін слід віднести: 

- Використання під час вироблення стратегії системи якісних і кількісних показників, які дають змогу побудувати єдину параметричну систему, краще обґрунтувати стратегічний вибір. 

- Застосування багатопараметричного підходу до побудови матриці. 

- Позиціонування на матриці СГЦ, які перебувають у різних фазах життєвого циклу бізнесу. 

- Використання двох критеріїв стратегічного вибору: грошового потоку і віддачі інвестицій. 

- Забезпечує можливість підтримки балансу між надлишком і дефіцитом коштів шляхом розвитку перспективних стратегічних позицій бізнесу підприємства.