Тема 6. Матричні методи аналізу в прийнятті стратегічних рішень

Матриця Ансоффа використовується при розробці стратегії, в залежності від позиції підприємства на ринку та зрілості товарної продукції. Матриця має 4 секції, що відповідають різним стратегіям.

За допомогою матриці Ансоффа відбувається визначення стратегії позиціонування товару на ринку.

Матрицю Ансоффа розробляють в залежності від типів ринків (діючі чи нові) і видів продукції (існуюча чи нова).

4 стратегії матриці Ансоффа 

Стратегія глибокого проникнення

Робота компанії здійснюється на старих ринках і її діяльність направлена на популяризацію уже існуючого товару. Найбільш очевидною стратегією являється намагання розширити проникнення на ринок, через збільшення обсягів реалізації. Ця задача може бути вирішена через підвищення рівня якості товару, зниження витрат при виробництві, залучення нових споживачів. Крім того, підвищити попит можна шляхом підвищення частоти вжитку або використання товару.

 

Стратегія розширення ринку

Компанія прагне до освоєння нових ринків продажу, нових каналів реалізації з використанням старого товару. Для досягнення цілі використовують наступні підходи:

– реалізація на нових ринках (регіональні, національні, зарубіжні);

– розширення функцій і областей застосування для старого товару;

– використання нових дистрибуційних каналів;

– пошук нової цільової аудиторії, яка поки що не входить в число уже існуючих споживачів.

 

Стратегія розвитку товару

Ціллю компанії є підвищення своєї продукції або вивід нових товарів на старі ринки збуту. Тут можлива як реалізація модернізованої продукції, так і вивід на ринок абсолютно нової, а також розширення лінійки товарів (урізноманітнення асортименту).

 

Стратегія диверсифікації

Ціль підприємства – розширення сфери діяльності для запобігання надмірній залежності від одного ринку, або залишення ринку, який знаходиться в занепаді, або звертається. Для цього підприємством розробляються нові асортиментні набори продукції, з якими воно починає освоєння нових ринків збуту.

Форми диверсифікації

– горизонтальна, яка представляє собою переорієнтацію на виробництво товару, який небагато чим відрізняється від того, який вже вироблявся. До прикладу, підприємство, яке випускало станки, стало випускати запірну арматуру для нафтовидобування, або тракторний завод зайнявся випуском навантажувачів;

– вертикальна, яка представляє собою вихід на ринок збуту чи ринок постачання з розширеною номенклатурою і з більш глибокою переробкою вихідного продукту. До прикладу, скотарська ферма починає займатись м’ясною і ковбасною продукцією;

– побічна, яка представляє собою виробництво непрофільної продукції. До прикладу, машинобудівне підприємство запускає цех по виробництву меблів, а радіозавод відкриває лінію по розливу соків.

Стратегія диверсифікації

Стратегія диверсифікації являється найбільш ризикованою, оскільки відсутня повна впевненість в тому, що товар на новому ринку стане успішним. Стосовно вітчизняної економіки хочеться відзначити, що вихід на новий ринок з новою продукцією був скоріше «стратегією виживання», оскільки після розпаду СРСР старі підприємства всіма можливими способами старались прилаштуватись до нових умов ринкової економіки, що формувалась в той час.

 

Пропонуємо розглянути приклад використання матриці Ігоря Аноффа на практиці. У даній статті містяться докладні рекомендації, готові рішення по складанню моделі Ансоффа, і що найважливіше наводяться основні напрямки для можливих висновків за результатами аналізу. Приклад аналізу, описаний нижче, - це приклад пошуку напрямків майбутнього зростання для магазину роздрібної торгівлі, але за фактом підійде для будь-якої компанії, товару або підприємства.

Приклад побудований не в форматі матриці, а в форматі, який найбільш зручний для оцінки джерел зростання по теорії Ігоря Ансоффа. Оцінку джерел зростання по Ансофф всього проводити за допомогою таблиць, оцінюючи кожну стратегію Ансоффа по ряду параметрів.

Кожному параметру присвоюється «зелена», «жовта» або «червона» мітка, які означають доцільність використання стратегії для аналізованого товару і ринку компанії.

• Чим більше «зелених» міток, тим вище потенціал в реалізації стратегії

• Чим більше «червоних міток», тим нижча ймовірність успішної реалізації стратегії

Оцінку стратегій зростання рекомендується проводити саме в зазначеному порядку, що встановлює пріоритетність в їх реалізації. Логіка такої пріоритетності наступна: компанія повинна йти по шляху найменших витрат і найменшого опору, а відповідно:

• спочатку шукати шляхи зростання бізнесу на існуючому ринку з існуючим товаром

• потім розглядати можливість поширення успіху існуючого товару на новому ринку

• потім шукати ніші для нових продуктів на поточних ринках

• і вже в самому кінці розглядати варіанти диверсифікації бізнесу

Перший крок: Розгляньте можливість реалізації стратегії проникнення

Стратегія проникнення полягає в тому, щоб отримувати більш високий дохід за рахунок існуючих споживачів, продаючи їм поточний товар. Для того, щоб відповісти на питання «Чи є можливості і перспективи зростання на поточному ринку компанії?» необхідно оцінити:

• темп зростання ринку

• рівень споживання товару

• частоту використання товару

• рівень дистрибуції (покриття) товару

• рівень знання товару компанії

• економію на масштабі при зростанні продажів

• унікальність товару компанії (в порівнянні з ключовими конкурентами)

• можливості здійснення високих інвестицій

Приклад оцінки можливості реалізації стратегії проникнення:

Другий крок: Розгляньте можливість реалізації стратегії розвитку ринку

Стратегія розвитку ринку полягає в тому, щоб поширити успіх поточного товару на нових ринках. При цьому, новими ринками можуть бути як нові географічні території, так і нові групи споживачів. Для того, щоб відповісти на питання «Чи зможе компанія вийти з поточним товаром на нові ринки?» необхідно оцінити:

• успіх компанії в поточній діяльності

• інтенсивність всередині галузевої конкуренції нового ринку

• сили вхідних бар'єрів на новому ринку

• темпи зростання нового ринку

• унікальність товару (в порівнянні з ключовими конкурентами нового ринку)

• можливості здійснення високих інвестицій

Приклад оцінки можливості реалізації стратегії розвитку ринку:

етій крок: Розгляньте можливість реалізації стратегії розвитку товару

Стратегія розвитку товару полягає в тому, щоб збільшити частку поточного ринку а рахунок випуску нових продуктів. При цьому, новим товаром може бути: вдосконалені товар, товар в новій упаковці, товар в новому обсязі або абсолютна новинка. Для того, щоб відповісти на питання «Чи зможе компанія успішно розширити асортимент товарів на поточному ринку?» необхідно оцінити:

• темпи зростання і величину поточного ринку

• конкурентоспроможність поточного товару

• всередині галузеву конкуренцію (див. Приклад аналізу п'яти конкурентних сил моделі Майкла Портера

• загрози входу нових гравців

• інноваційність поточного ринку

• рівень оновлення асортименту і появи новинок у ключових конкурентів на поточному ринку

Приклад оцінки можливості реалізації стратегії розвитку товару:

Четвертий крок: Розгляньте можливість реалізації стратегії диверсифікації

Стратегія диверсифікації полягає в тому, щоб забезпечити зростання компанії за рахунок відкриття нових напрямків бізнесу на нових ринках. Для того, щоб відповісти на питання «Чи є необхідність у компанії в диверсифікації портфеля?» необхідно оцінити:

• Темпи зростання поточних ринків компанії

• конкуренцію на поточних ринках

• інвестиційні можливості компанії

• рівень компетенції компанії

• конкурентоспроможність поточних товарів

Приклад оцінки можливості реалізації стратегії диверсифікації:

Об'єднайте результати аналізу в зведеному вигляді і розробіть напрямки робіт

Останнім етапом аналізу є узагальнення результатів. Об'єднайте всі результати аналізу в одну таблицю. Подивіться на картину в цілому. Опишіть шанси компанії в реалізації кожної стратегії, розробіть ключові напрямки робіт.