ТЕМА 4. ІННОВАЦІЙНА ПОЛІТИКА ПІДПРИЄМСТВА: РЕІНЖИНІРИНГ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ

Більшість пропозицій з оптимізації бізнес-процесів з’являються вже на етапі простого логічного аналізу опису процесу. Стають очевидними такі чинники: дублювання операцій, неефективний розподіл посадових обов’язків і часта передача результатів з відділу у відділ.

Всі методи оптимізації бізнес-процесів умовно можна поділити на три великі групи:

1) формалізовані універсально-принципові (ФУП-методи);

 2) бенчмаркінг;

3) методи групової роботи.

Рис. 5. Аналіз бізнес-процесу

Формалізовані універсально-принципові (ФУП) методи засновані на застосуванні узагальнень з успішного досвіду та формалізованих принципів для побудови ефективних бізнес-процесів. Ці методи є універсальними, вони підходять для оптимізації будь-яких бізнес-процесів для будь-якого бізнесу і практично не залежать від його специфіки.

Методи бенчмаркінгу засновані на вивченні, аналізі й подальшому копіюванні елементів процесів успішних компаній, що займаються схожими видами діяльності. Претендентами на вивчення і копіювання їхнього успішного досвіду передусім є лідери-конкуренти. Практика показує, що останнім часом багато компаній ефективно впровадили технологічні ноу-хау, запозичивши їх у компаній, що працюють в інших галузях бізнесу. Наприклад, багато ефективних методів підвищення якості, використовувані різноманітними компаніями, були запозичені з автомобільної промисловості.

Методи групової роботи - об’єднання різних технологій роботи в команді: метод мозкового штурму, метод групового розв’язання завдань і т. ін. Використання цієї групи методів дозволяє розробити нові, раніше невідомі ефективні рішення, що дає змогу компанії бути лідером з використовуваних технологій.

Основні напрями оптимізації бізнес-процесів

1. Усунення неефективних процедур. Доволі часто відбувається кілька послідовних узгоджень документів, договорів, ухвалених рішень. При цьому, можливо, деякі з них - формальність, що склалася. Такі функції повинні зникнути з процесу «як належить». Під час такого аналізу треба щоразу ставити запитання до кожної функції: чи можливо виконання процесу без цієї операції? Для усунення неефективних процедур можна використовувати механізм розширення відповідальності та делегування повноважень.

2. Узгодження паралельних робіт. Під час створення складних продуктів (як інформації, так і матеріальних ресурсів) виникають ситуації, коли кілька підрозділів виконують паралельні роботи, потім намагаються погоджувати отриманий результат. Прикладом такого бізнес-процесу є процес формування фінансового плану підприємства.

3. Фіксування інформації і включення процесів опрацювання інформації в реальну роботу. Використання цього принципу передбачає одноразове занесення інформації в єдину облікову систему на місці її виникнення. Результатом застосування принципу є скорочення документообігу між підрозділами, зниження кількості помилок під час передачі інформації, скорочення часу виконання процесу.

4. Аналіз витрат ресурсів за операціями. Аналіз витрат ресурсів за операціями містить розрахунок вартості операцій, що виконуються під час виробництва продукції, а потім калькуляцію собівартості на основі даних про витрати. Перевага такого обліку - можливість аналізу бізнес-процесу у витратах за операціями. Це дозволяє розраховувати ефективність рішень з оптимізації бізнес-процесу. Недоліком є його складність і, отже, високі витрати. Тут необхідно знайти оптимальне співвідношення між ефектом від підвищення точності обліку, можливості ефективного аналізу, ухвалення рішень і зростанням витрат на облік.

5. Оптимізація часових показників бізнес-процесу. Визначення періодичності та частоти виконання функції, а також тривалості процесу. Розрахунок загальної тривалості процесу на основі інформації про тривалість кожної функції процесу. Усунення часових розривів - це виявлення тимчасових розривів у бізнес-процесах і усунення часу простою. Для його застосування, по-перше, розробляється схема певного бізнес-процесу «як має бути», проводиться його тимчасова інвентаризація на наявність тимчасових розривів, яка показує, що загальна тривалість всіх робіт бізнес-процесу становить - х годин, тоді як, власне, бізнес-процес має тривалість - y годин. При цьому в бізнес-процесі частку часу (y-x) займають так звані глобальні тимчасові розриви, які були простоями між роботами процесу, викликані неоптимально спланованим календарним графіком виконання робіт, наприклад, денним режимом роботи складу тощо.

 Рис. 6. Оптимізація бізнес-процесу

 Рис. 7. Урізання часу процесу за рахунок запаралелювання процесу

Рис. 8. Усунення часових розривів

КЕЙС: Інструменти виявлення проблем на підприємстві - побудова дерева проблем

• опитування клієнтів: треба зосередитися на аналізі відданості клієнтів; пошук відповіді на запитання: що стримує клієнтів від покупок - гаманець чи чутливість до цін конкурента;

 • аналіз відхилень: досліджується рівень досконалості компанії, як правило, у порівнянні з очікуваннями клієнта або процесами у конкурента;

• дослідження думок працівників: виявлення критичного ставлення працівників до процесів у компанії важливе тільки за умов упровадження їхніх пропозицій;

• модель 5 сил Портера: традиційна модель Портера доволі часто доповнюється аналізом ланцюга створення цінності для клієнта та SWOT-аналізом.