Тема 2. СТРУКТУРА СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО МАРКЕТИНГУ ТА АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОГО СЕРЕДОВИЩА ПІДПРИЄМСТВ АПК

Сутність PEST-аналізу полягає у виявленні й оцінці впливу факторів макросередовища на результати поточної й майбутньої діяльності підприємства.

PEST - це абревіатура чотирьох англійських слів: P - Politicallegal - політико-правові,

E - Economic - економічні,

S - Sociocultural -соціокультурні,

T - Technological forces - технологічні фактори.

Метою PEST-аналізу є відстеження (моніторинг) змін макросередовища за чотирма вузловими напрямками і виявлення тенденцій, подій, непідконтрольних підприємству, але таких що здійснюють суттєвий вплив на прийняття стратегічних рішень.

Політичний фактор зовнішнього середовища вивчається в першу чергу для того, щоб мати чітке уявлення про наміри органів державної влади відносно розвитку суспільства й про засоби, за допомогою яких держава припускає впроваджувати в життя свою політику.

Аналіз економічного аспекту зовнішнього середовища дозволяє зрозуміти, як на рівні держави формуються й розподіляються економічні ресурси. Для більшості підприємств це є найважливішою умовою їхньої ділової активності.

Вивчення соціальної компоненти зовнішнього оточення спрямоване на те, щоб усвідомити й оцінити вплив на бізнес таких соціальних явищ, як відношення людей до праці і якості життя, мобільність людей, активність споживачів й ін.

Аналіз технологічної компоненти дозволяє передбачати можливості, пов’язані з розвитком науки й техніки, вчасно переорієнтовуватися на виробництво й реалізацію технологічно перспективного продукту, спрогнозувати момент відмови від використовуваної технології.

Приклад факторів зовнішнього середовища для аналізу наведений у табл. 2.4.

Таблиця 2.4 Фактори PEST-аналізу

Порядок проведення PEST-аналізу. Виділяють наступні етапи проведення:

1.   Розробляється перелік зовнішніх стратегічних факторів, що мають високу ймовірність реалізації й впливу на функціонування підприємства.

2.   Оцінюється значимість (ймовірність здійснення) кожної події для даного підприємства шляхом присвоєння йому певної ваги від одиниці (найважливіша) до нуля (незначна). Сума значень показника ваги кожного фактора повинна дорівнювати одиниці, що забезпечується нормуванням.

3.   Дається оцінка ступеню впливу кожної фактора-події на стратегію підприємства за 5-бальною шкалою: ’’5“ - сильний вплив, серйозна небезпека; ’’1“ - відсутність впливу, загрози.

Визначаються зважені оцінки шляхом множення ваги фактора на силу його впливу, і підраховується сумарна зважена оцінка для даного підприємства.

Сумарна оцінка вказує на ступінь готовності підприємства реагувати на поточні й прогнозовані фактори зовнішнього середовища.

Мета GAP-аналізу – виявити ті ринкові можливості, які можуть стати для компанії ефективними ринковими перевагами. Методи проведення – експертні інтерв'ю або тестування.

GAP-аналіз – це порівняння поточної ситуації в організаційній структурі фірми з бажаним положенням справ у майбутньому, а також на основі зібраної інформації оцінка можливості для фірми розуміння шляхів досягнення задач і власне їхньої принципової досяжності.

Спочатку визначається схема поліпшень,  потім розробляється бажаний стан (з погляду зовнішніх і внутрішніх покупців). На наступному етапі розробляється детальна програма розвитку компанії в бажаному напрямку. У простих випадках досить розробити послідовність дій (1, 2, 3...), у більш складних – залучають більш складні організаційні форми – проектні групи, тестування рішень, розроблення різних варіантів, макетів і т.д.

Спочатку розробляється прогноз стосовно змін обсягів попиту і (або) постачань сировини, матеріалів у майбутньому. Якщо прогнози неоднозначні і допускають множинність варіантів розвитку подій, то для кожного варіанта розробляють окремий сценарій.

Найбільш часто застосовуваний варіант GAP-аналізу полягає у тому, щоб подолати розриви між постачаннями сировини і продажами.

Аналіз розривів містить у собі такі етапи:

a) Визначення поточного значення. Аналіз розривів починається з прогнозу стану компанії на плановий період за допомогою методу експертних оцінок або із застосуванням математичних прогнозних методів. Цей етап дозволяє оцінити, яке положення могла б займати компанія; прорахувати всі можливі переваги, що вона одержить унаслідок прийняття певних рішень.

b) Визначення максимально доступного значення. У процесі оцінки існуючого розриву необхідно з'ясувати, чи переборний він узагалі. Якщо розрив занадто великий для подолання його за допомогою власних ресурсів, доцільно або переглянути бажане майбутнє, або розділити його досягнення на кілька перехідних етапів, або розпланувати процес на більш тривалий період часу.

c) Вибір критерію, за яким буде відбуватися розгляд.  У рамках даного етапу необхідно розділити загальний розрив на складові, що відповідають кожному значущому функціональному, галузевому, територіальному й іншому напрямкам діяльності, за якими згодом буде вестися планування. У ході такої розбивки сукупності потреб виявляються і групуються в основні категорії. Таким чином, кожен розділ планування являє собою групу потреб, яка впливає на подолання розриву між сьогоденням і майбутнім. У числі груп можливих потреб можуть бути такі, як інформаційні, комунікаційні, фінансові, маркетингові, адміністративні, технічні й ін.

d) Набір планів (ініціатив) з досягнення. Джерелами можуть бути співробітники різних служб, канали збуту, конкуренти, урядові служби. Джерела, орієнтовані на ринок, виявляють можливості, що ґрунтуються на бажаннях і нестатках споживачів. Джерела, орієнтовані на наукові розроблення, виявляють можливості створення нових товарів на основі фундаментальних досліджень. При цьому методами генерації ідей можуть бути – «мозковий штурм», опитування, анкетування й ін.

e) Розглянемо, як цей метод аналізу застосовують до вирішення задачі збільшення обсягу продаж. Якщо за стратегічну мету підприємство обирає цей параметр, то до її досягнення можна підійти по-різному: з одного боку, у межах поточного обсягу ринку можна збільшувати продажі за рахунок перехоплення обсягу продажів у конкурентів. Але конкуренти так само претендують на частку ринку вашої компанії і від них треба захищатися; з іншого боку, можливо, ще існує велика група споживачів, не охоплена вашими товарами/послугами. Якщо припустити, що всі можливі споживачі скористалися товарами/послугами, виробленими вашою компанією і конкурентами, то тоді загальний обсяг продаж називається абсолютним потенціалом ринку і його можна прийняти за «супер-мету».

SNW-аналіз.

Деякі фахівці вважають, що найбільш традиційний підхід до стратегічного аналізу внутрішнього середовища як ресурсу організації – це SWOT-аналіз, але тільки в частині SW, тобто з позиції сильних і слабких сторін організації.

Управлінські цілі традиційного SW-підходу очевидні: сильні сторони як позитивний ресурс підприємства зберегти і постаратися додатково підсилити; а слабкі сторони, – тобто негативний внутрішній ресурс – усунути. Отже, виявлені в результаті стратегічного аналізу внутрішнього середовища первинні елементи сили, переваг підприємства треба використовувати як «цеглинки» для побудови унікальної конкурентної переваги саме даної організації. І, навпаки, виявлені слабості, тобто первинну основу конкурентного недоліку, – ліквідувати як елемент, що для даної організації є шкідливим і далеким.

SNW – це абревіатура трьох англійських слів, два з яких уже відомі, a N– Neutral – нейтральна позиція (сторона). Таким чином, при проведенні стратегічного SNW-аналізу все викладене про SW- підхід зберігається, але при цьому ще додається особлива нейтральна (N) позиція.

Як показала практика, у ситуації стратегічного аналізу внутрішнього середовища організації як нейтральну позицію найкраще фіксувати середньоринковий стан для даної конкретної ситуації.

У результаті одержуємо: по-перше, при SNW-підході всі переваги SW-підходу залишаються в силі; по-друге, при SNW- аналізі чітко фіксується ситуаційний середньоринковий стан, тобто своєрідна нульова точка конкуренції.

Основною причиною додавання нейтральної сторони є те, що часто для перемоги в конкурентній боротьбі може виявитися достатнім стан, коли дана конкретна організація щодо усіх своїх конкурентів за всіма – крім однієї – ключовими позиціями чи факторами знаходиться в стані N (нейтральна) і тільки за одним фактором – у стані S (сильна). Отже, SNW-підхід являє собою розвиток SWOT-підходу [8].

Розглянемо SNW-аналіз на прикладі оцінки середовища ПП

«Авангард-агролюкс». Для його здійснення заповнимо табл. 3.7.

Таблиця 3.7 SNW-аналіз ПП «Авангард-агролюкс»

Залежно від розмірів і галузевої приналежності підприємства перелік чинників може бути доповнений.

Таким чином, можна зробити висновок, що:

·       Сильними сторонами ПП «Авангард-агролюкс» є:

·       великий досвід роботи підприємства;

·       позитивна репутація у покупців;

·       висока якість;

·       контроль якості продукції;

·       забезпеченість кваліфікованими кадрами;

·       добре налагоджена система збуту;

·       наявність гарної виробничої бази;

·       повне завантаження виробничих потужностей. Слабкими сторонами підприємства є:

·       рівень менеджменту (якість і здатність забезпечити ринковий успіх);

·       низький рівень рентабельності виробництва;

·       несформована система комунікацй та ринковий імідж. Нейтральними позиціями є:

·       бізнес-стратегії;

·       організаційна структура;

·       фінансове положення підприємства;

·       рівень освоєння інформаційних технологій;

·       інновації як здатність до реалізації на ринку нових продуктів і як дослідження та розроблення;

·       вміння торгувати;

·       здатність до лідерства всього персоналу;

·       рівень маркетингу;

·       відносини з органами влади (місцевого самоврядування та податкового контролю), профспілками та суміжниками;

·       достатність власних ресурсів на рівні із конкурентами;

·       мотивація персоналу;

·       умови праці;

·       рівень корпоративної культури;

·       ступінь вертикальної інтегрованості.

Отже, підприємство займає слабке конкурентне становище, оскільки за більшістю ключових позицій знаходиться в станах N та W.

Проте підприємству необхідно вкласти кошти на зниження собівартості продукції з метою зниження цін або підвищення рентабельності, а також покращити якість менеджменту та управління персоналом, сформувати ринковий імідж за допомогою маркетингових комунікацій. Здійснення цих заходів цілком можливе, враховуючи достатні фінансові ресурси, нещодавнє удосконалення виробничої бази, забезпеченість кваліфікованими кадрами тощо.