Тема 6. УПРАВЛІННЯ ПОРТФЕЛЕМ БІЗНЕСУ У СТРАТЕГІЧНОМУ МАРКЕТИНГУ АГРАРНИХ ПІДПРИЄМСТВ

Матриця названа на честь компанії-розробниці, що її вперше запропонувала для проведення портфельного аналізу ще наприкінці 1960-х років. Теоретичним підґрунтям побудови матриці Бостонської консалтингової групи (БКГ) є концепція життєвого циклу товару та ефекту кривої досвіду (масштабу). Ефект досвіду статистично вимірюється зниженням питомих витрат на 10-30% з подвоєнням обсягів виробництва і на практиці означає, що підприємство з більшими обсягами виробництва і відповідно часткою ринку матиме найвищу рентабельність. Зниження собівартості є наслідком порівняної стабільності умовно-постійних витрат, що відносяться на подвоєний обсяг виробництва, більшими ринковими можливостями крупних виробників отримати цінові знижки та кращі умови оплати від постачальників, економію логістичних витрат, використати науково-технічні досягнення.

Матриця порівнює позиції стратегічних одиниць компанії виходячи з комбінації темпів приросту ринку (вісь Y) і відносної частки ринку (вісь Х). Стратегічна бізнес одиниця представляється на цьому графіку у вигляді кола (бульбашки), діаметр якого, як правило, пропорційний частці обороту (прибутку) стратегічної одиниці в загальному обороті (прибутку) компанії.

Правила побудови матриці Бостонської консалтингової групи.

• На горизонтальній лінії матриці використовується логарифмічна шкала від 0 до 1 з кроком 0,1 і далі від 1 до 10 з кроком 1. На ній відкладають відносну ринкову частку стратегічних господарських підрозділів (відношення власних продажів до продажів найсильнішого конкурента). Використовуються й інші підходи. В літературі зустрічається рекомендації поділу поля матриці в точці значення відносної ринкової частки, де починає діяти ефект дослідної кривої. Наприклад, 1,5, або 0,8, навіть 0,6.
• Вертикальна вісь відповідає темпам зростання ринку. Діапазон шкали визначається темпами зростання всіх продуктів компанії від максимального до мінімального, мінімальне значення може бути негативне, якщо продажі на ринку скорочуються. Точка перетину на шкалі низькі-високі темпи росту може дорівнювати значенню загальних темпів росту економіки (ВНП) або розраховуватись як середнє значення показників темпів зростання товарних ринків, на яких діє фірма. Важливо при оцінці динаміки ринків враховувати вплив інфляції, яка викривляє реальне становище різних галузей або продуктів. Тому в прикладних дослідженнях часто для визначення темпів зростання ринку розрахунки проводяться виходячи з натуральних показників.

Відповідно до такого розділу поле матриці ділиться на чотири зони. Узагальнена характеристика стратегічних груп та альтернатив наведена в табл. 6.1.

Таблиця 6.1

Стратегічне положення і стратегічні альтернативи СГП фірми відповідно до матриці БКГ

Позиція «Знаки питання» (ще в літературі використовують назви важкі діти, дикі кішки) відрізняється низькою відносною часткою ринку або нестійке положення на ринку, з іншого боку - високими темпами зростання ринку. По відношенню до таких стратегічних одиниць немає однозначних рекомендацій,  недарма ця позиція називається - «знаки питання». Визначення стратегій розвитку такого СГП зазвичай вимагає додаткового вивчення. Наприклад, якщо очікувана віддача більше обсягу додаткових інвестицій на підтримку високих темпів зростання і збільшення відносної частки ринку - застосовується наступальна стратегія, в іншому випадку - намагаються таку стратегічну одиницю поступово вивести з ринку.

Група «Зірки» — це ті асортиментні позиції підприємства, які є ринковими лідерами. Вони приносять підприємству певний прибуток, але потребують ще більших капіталовкладень. Підприємство може і не мати «Зірок» у складі свого товарного асортименту. Якщо ріст ринку уповільнюється, «Зірка» перетворюється на «Дійну корову».

Група «Дійні корови» — це асортиментні позиції підприємства, які досягли фази зрілості і приносять великі прибутки за незначних потреб у фінансуванні (оскільки ринок звужується, а не зростає). Асортиментна позиція «Дійна корова» може утворитися із групи «Зірки», якщо ринок її збуту звужується, але підприємство не втрачає конкурентних переваг. Висока ринкова частка асортиментних позицій «Дійна корова» є причиною переваг підприємства у сфері витрат, за рахунок великих прибутків цих асортиментних позицій здійснюється фінансування груп

«Зірки» та «Важкі діти». Чим більше у підприємства асортиментних позицій «Дійна корова», тим кращі у нього фінансові можливості. Але якщо підприємство почне втрачати конкурентні переваги на ринку «Дійних корів», постане необхідність вкладати великі кошти в зміцнення їхніх ринкових позицій, інакше така асортиментна позиція «Дійна корова» може перетворитися на «Собаку».

«Собаки» – такі асортиментних позицій підприємства, які перебувають на стадії спаду і не мають конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика). Вони приносять незначний прибуток підприємству, який рекомендується інвестувати в розвиток

«Важких дітей» або підтримання «Зірок». Якщо «Собака» потрапляє в зону збитків, необхідно вирахувати її зі складу товарного асортименту підприємства.

Як бачимо напрямок руху успішних асортиментних позицій здійснюється проти часової стрілки.

Рис. 6.2. Матриця Бостонської консультативної групи

Згідно з матрицею Бостонської консультативної групи, виділяють чотири основні різновиди маркетингових стратегій: стратегія інтенсифікації зусиль (розвитку), стратегія підтримання конкурентних переваг, стратегія «збору урожаю», стратегія елімінації (табл. 6.2).

Таблиця 6.2

Маркетингові  стратегії за матрицею Бостонської консультативної групи

1. матриця дозволяє порівняти конкурентні позиції СГП у складі портфеля бізнесу підприємства;
2. матриця визначає напрями раціонального розподілу фінансових ресурсів підприємства;
3. матриця дає можливість визначення стратегій подальшого розвитку СГП підприємства;
4. наочність и та простота побудов: визначення ринкової частки і темпів росту ринку не потребують надто великих зусиль.

1. матриця враховує лише два фактори – ринкову частку і темп росту ринку, інші важливі фактори. Які можуть впливати на стратегічний стан і розвиток підприємства (якість товарів, витрати на маркетинг, інтенсивність інвестицій тощо). Залишаються поза увагою;
2. неврахування фінансового аспекту видалення собак може призвести до збільшення собівартості «корів» і «зірок», а також негативно позначитися на лояльності клієнтів, що користуються даним продуктом;
3. допущення про те, що частка ринку відповідає прибутку, це правило може порушуватися при виведенні на ринок нового продукту з великими інвестиційними витратами;
4. допущення,  що   зниження   ринку   викликане  закінченням життєвого циклу товару. бувають інші ситуації на ринку,  наприклад,  закінчення  ажіотажного  попиту  або економічна криза.
5. матриця пропонує кілька стратегічних альтернатив щодо кожного СГП, і неправильний вибір стратегії може призвести до негативних наслідків.

Матриця БКГ є класичним універсальним інструментом для аналізу товарного асортименту та номенклатури підприємства. Але часто буває неможливо побудувати класичну матрицю БКГ, з причини відсутності необхідних даних і виникнення труднощів у визначенні частки ринку конкурентів тощо. Тому були запропоновані і застосовуються в бізнес практиці видозмінені матриці БКГ. Ними стали модифікована та адаптована матриці.

Модифікована матриця БКГ розроблена та запропонована викладачами кафедри маркетингу НУХТ. Будується за співвідношенням темпів зростання обсягів продажів та рентабельності продукції;

Адаптована матриця БКГ – будується за співвідношенням темпів росту продажів по відношенню до попереднього періоду та частки обсягу продажів СГП у загальному обсязі продажів підприємства.

Темпи зростання продажів розраховуються як відношення обсягу продажів цього продукту за поточний період до продажу того ж продукту в попередньому періоді. У разі, якщо продукт не був присутній в асортименті компанії в минулому році, рекомендується, щоб темп його зростання становив 100%.

Передбачається, що ефективність застосування адаптованої матриці БКГ в ситуації нераціональної структури діапазону істотно знижується. Тобто, якщо на основі раціональності асортиментної структури асортиментна структура визнається нераціональною, доцільно застосувати модифіковану матрицю.

Обидві модифіковані матриці побудовані на основі внутрішньої інформації компанії і дозволяють проводити повний аналіз і висновки.

Модифіковані і адаптовані матриці зазнали змін не тільки в складі показників, на яких він заснований, але і за принципом побудови. Обидві модифіковані матриці з метою їх побудови з використанням комп'ютерних програм будуються в системі координат. Для них характерно напрямок руху успішних ГПЗ в тимчасовому вугіллі.

Інтерпретація результатів аналізу товарного портфеля компанії по матриці BCG дозволяє оцінити ступінь його збалансованості.

На думку розробників пропонованих варіантів матриці BCG, товарний портфель вважається збалансованим, якщо:

• Частка асортименту з групи «Дійні корови» не менше 45-50%;
• Частка асортиментних товарів з категорії «Зірки» не менше 20-30%;
• Частка асортименту з групи «Важкі діти» не менше 20-15%;
• Частка предметів асортименту з групи собак не перевищує ≤ 5%.

Портфель продукції вважається НЕ збалансованим, якщо:

Звісно що подані цифри є лише орієнтирами і бізнес практика значно складніше. Але треба визнати, що незбалансованість товарного портфеля – це розповсюджена проблема великих і середніх компаній, як виробничих, так і торгівельних і вимагає подальших досліджень.