Тема 7. Управління прибутком корпорацій.

Модель управління прибутком є індивідуальною для кожного підприємства. Індивідуальність такої моделі визначається потребою врахування особливостей його фінансово-господарської діяльності, специфіки ринкового середовища її реалізації. Водночас зазначена індивідуальність досягається шляхом використання загальних методів, принципів та прийомів - інструментарію управління прибутком, що є предметом подальшого розгляду.

Ефективність управління прибутком може забезпечуватися насамперед через оптимізацію процесу управління відповідно до специфіки конкретного підприємства та обґрунтування доцільності використання окремих інструментів цього управління. Тому розглянемо основні питання реалізації моделі управління прибутком суб'єкта господарювання:

1.    стратегія управління прибутком підприємства;

2.    особливості обґрунтування управлінських фінансових рішень;

3.    критерії організації управління прибутком підприємства.

Слід зазначити, що управління прибутком як на стадії формування, так і на стадії розподілу та використання пов'язані з ризиками - операційними, фінансовими та інвестиційними. Загальні вимоги до управління ризиками та їх урахування у процесі управління фінансами підприємства розглядатимуться далі.

Стратегія управління прибутком

Ключовим елементом організації та реалізації моделі управління прибутком суб'єкта господарювання є визначення стратегії управління. Загалом стратегія як така являє собою узагальнюючу сукупність окремих, взаємозв'язаних дій, реалізація яких є необхідною для досягнення встановлених довгострокових цілей у межах підконтрольних управлінню ресурсів шляхом їх координації та розподілу. Виходячи з цього визначення стратегії управління прибутком підприємства можна охарактеризувати як формалізовану сукупність критеріїв прийняття управлінських фінансових рішень щодо управління прибутком підприємства, дотримання яких забезпечує виконання завдань та досягнення цілей, визначених корпоративною стратегією підприємства. Відповідно, стратегія дає змогу визначити особливості та ключові параметри формування і реалізації моделі управління прибутком на конкретному підприємстві виходячи зі специфіки його фінансово-господарської діяльності.

Під моделлю управління прибутком суб'єкта господарювання необхідно розуміти сукупність фінансово-правових та організаційно-технічних методів і прийомів прогнозування, планування та контролю за формуванням доходів підприємства з метою забезпечення підтримання прийнятного рівня прибутковості суб'єкта господарювання у довгостроковій перспективі, а також досягнення інших цілей, визначених корпоративною стратегією. При цьому ключовим індикатором ефективності управління прибутком виступають показники прибутковості як такі, що відображають рівень відносної ефективності результатів фінансово-господарської діяльності підприємства порівняно з витратами, пов'язаними з отриманням таких результатів (наприклад, прибутковість інвестицій; прибутковість акцій, рентабельність власного капіталу).

Необхідно звернути увагу, що прибуток безпосередньо не є об'єктом управління. Управління прибутком передбачає насамперед реалізацію обґрунтованого впливу на факторні показники формування прибутку суб'єкта господарювання - доходів та витрат. Відповідно, модель управління прибутком суб'єкта господарювання має включати сукупність логічно цілісних та взаємозв'язаних функціонально-організаційних блоків, а саме:

1.    управління затратами;

2.    управління доходами;

3.    управління розподілом прибутку.

Кожен із цих блоків вирішує специфічні завдання, однак прийняття управлінських фінансових рішень за кожним із визначених напрямів має підпорядковуватися єдиній меті - стратегії управління прибутком, яка розроблена на даному підприємстві. Ця стратегія має враховувати об'єктивні фактори її реалізації:

1.    прибуток є результатом активної фінансово-господарської діяльності підприємства, що визначає необхідність управління його формуванням;

2.    ефективне управління прибутком вимагає узгодження управлінських рішень з іншими напрямами фінансового менеджменту;

3.    управління прибутком потребує належного інформаційного забезпечення прийняття, підтримання та супроводження управ­лінських фінансових рішень;

4.    забезпечення двостороннього зв'язку між суб'єктами прийняття управлінських рішень та суб'єктами їх виконання.

Доцільність використання в таких умовах тих чи інших методів управління визначається специфікою фінансово-господарсь­кої діяльності підприємства, його корпоративною та фінансовою стратегіями. Відповідно, форми реалізації стратегії управління прибутком на різних підприємствах мають певні особливості та відмінності, що пояснюється необхідністю врахування поряд із об'єктивними факторами сукупності суб'єктивних факторів фі­нансово-господарської діяльності конкретного підприємства.

Зважаючи на особливості формування прибутку підприємства, можна визначити основні дискретні варіанти (концепції) обґрунтування стратегії управління ним:

агресивна (наступальна) стратегія - забезпечення збільшення абсолютної величини прибутку підприємства шляхом максимізації рівня доходів підприємства в результаті збільшення виручки від реалізації товарів, робіт та послуг (наприклад, стимулюванням збуту, підвищенням ціни тощо) - забезпечення зростання доходів підприємства за порівняно стабільного рівня затрат;

захисна стратегія - забезпечення контролю витрат з метою збільшення прибутку суб'єкта господарювання як різниці між абсолютною величиною доходів та витрат (слід зауважити, що така стратегія є ефективною у довгостроковій перспективі, оскільки у короткостроковому періоді підприємство, як правило, не може суттєво зменшити рівень витрат).

Водночас, практична організація моделі управління прибутком підприємства виключно на основі застосування принципів однієї із наведених вище концепцій є проблематичною, а таке управління не матиме значного позитивного ефекту ні в коротко­строковому, ні в довгостроковому періодах. Тому для уникнення недоліків кожної із концепцій та реалізації їх переваг підприємс­тву доцільно розробляти власний («проміжний») варіант стратегії управління прибутком як виважений компроміс між агресивною та захисною стратегіями - диверсифіковану стратегію.

Кожний із дискретних альтернатив формалізації стратегії управління прибутком передбачає використання специфічних методів управління, основні з яких будуть розглянуті у відповідних частинах даного розділу.

Критерії організації управління прибутком підприємства

Розглядаючи планування як функцію управління прибутком підприємства, необхідно зазначити, що останнім часом спостерігається чітка тенденція зміщення акцентів з традиційної форми організації менеджменту на поопераційний (функціональний) менеджмент - АВМ (Activity-based Management, далі - ABM). Головною особливістю АВМ є розгляд фінансово-господарської діяльності підприємства за відособленими напрямами операційної, інвестиційної та фінансової діяльності, що забезпечує при цьому повну ідентифікацію доходів і витрат за цими напрямами. При цьому АВМ дає змогу фінансовим менеджерам та відповідним службам підприємства вирішити такі питання:

1.    визначення можливостей підвищення ефективності діяльності підприємства;

2.    визначення та відособлення видів чи напрямів діяльності суб'єкта господарювання, що не створюють вартості;

3.    визначення черговості забезпечення фінансовими, матеріальними, трудовими та іншими видами ресурсів окремих напрямів діяльності підприємства за критерієм максимізації прибутку (вартості ринкової капіталізації підприємства чи достатку акціонерів).

Підприємству рекомендується, зважаючи на світовий досвід поєднувати функціональні можливості АВМ та вартісного менеджменту - VBM (Value-based Management, далі - VBM). У цьому випадку функціональний розподіл напрямів господарської діяльності підприємства спрямований на визначення основ них джерел створення вартості підприємства і, як наслідок достатку акціонерів. При цьому досягається ув'язка прибутку підприємства та його ринкової вартості як основних показники ефективності підприємницької діяльності. 

Серед основних фінансових індикаторів, що можуть використовуватися і використовуються на середніх та великих підприємствах для обґрунтування фінансових рішень щодо управління прибутком, можна виділити такі:

Економічна додана вартість - EVA (Economic Value Added):

EVA = (ROA - WACC) · ТА = EAIT - WACC · CE, (6.1)

де ROA - рентабельність активів;

WACC - середньозважена вартість капіталу;

ТА - сукупні активи;

ЕАІТ- прибуток підприємства після сплати процентів і податку на прибуток (операційний прибуток);

СЕ - сукупний капітал.

Пропонований показник дає змогу оцінити рівень ефективності фінансового менеджменту з позицій трансформації прибутку підприємства в його ринкову вартість. Розробники показ­ника пропонують використовувати його для оцінки ефективності діяльності підприємства з позицій визначення його інвестиційної привабливості для ринкового інвестора - тобто використання показника розраховано на публічні компанії середніх та великих розмірів. Однак практика використання показника європейськими та північно-американськими компаніями дає змогу рекомендувати його для оцінки порівняльної ефективності альтернативних проектів, господарських опера­цій як на ринку, так і в рамках окремого підприємства, незва­жаючи при цьому на розміри такого підприємства. Єдина вимога до ефективного використання пропонованого показника - адекватна оцінка середньозваженої вартості капіталу (WACC) підприємства.

Ринкова додана вартість - MVA (Market Value Added):

MVA = TMV - CE = MVe + MVd - CE

де TMV- сукупна ринкова вартість;

MVe - ринкова капіталізація;

MVd - ринкова вартість зобов'язань;

СЕ- сукупний капітал.

Наведений вище показник відображає порядок формування ринкової премії, яка відповідає ефективності організації фінансового менеджменту взагалі та управління прибутком зокрема. Використання показника ринкової вартості доданої є поширеним у Західній Європі та США і виправдане у разі необхідності прове­дення аналізу впливу певного напряму діяльності підприємства (інвестиційного проекту та/або окремої господарської діяльності) на зростання ринкової вартості підприємства у поточному та перспективному періодах. Слід зазначити, що адекватне використання даного показника потребує наявності ринкових даних про вартість підприємства та його корпоративних прав. Разом з тим рекомендуємо використовувати даний показник як критерій прийняття управлінських фінансових рішень фінансовими менеджерами тих підприємств, що орієнтуються на ринок капіталу, зокрема на ринок інструментів власності (акціонерні товариства) та ринок боргових інструментів (емітенти корпоративних облігацій).

Грошова додана вартість - CVA (Cash Value Added):

CVA = (FCF + Interests) - WACC · CE, 

де FCF - грошовий потік до фінансування - Free Cash Flow,

Interests - процентні платежі підприємства за зобов'язаннями;

СЕ - сукупний капітал підприємства.

Як зазначалося раніше, управління прибутком нерозривно пов'язане з іншими напрямами фінансового менеджменту, і насамперед з управлінням грошовими потоками. Такий зв'язок визначає об'єктивну необхідність узгодження управлінських рішень щодо грошових потоків та формування і використання прибутку. Це узгодження може досягатися різними методами (наприклад, аналізом показників ліквідності, рентабельності та оборотності, проведенням комплексного аналізу тощо). Однак з урахуванням практики західноєвропейських та американських, а також новітнього досвіду вітчизняних суб'єктів господарювання, таке узгодження пропонується здійснювати з паралельним вико­ристанням показника грошової вартості доданої. Позитивна величина грошової вартості доданої, що генерується підприємством (інвестиційним проектом чи окремою господарською операцією), свідчить про пріоритетність її виконання, виходячи із стандартної альтернативної можливості, що пропонується ринками капіталу та грошей.

Загалом запропоновані вище показники доцільно використовувати для обґрунтування фінансових управлінських рішень з ряду напрямів, що дозволить, зокрема, забезпечити мінімізацію втрачених можливостей підприємства при формуванні прибутку та вибір найбільш оптимальних варіантів розвитку підприємства в умовах невизначеності та ринкової конкуренції, у тому числі на глобальних ринках.

Розглянемо особливості реалізації планування прибутку за окремими напрямами моделі управління прибутком підприємства - формування доходів підприємства, формування витрат підприємства та використання прибутку.

Організація управління прибутком в аграрному підприємстві

Стратегічний рівень

• Визначення цільового рівня прибутку.

• Вибір структури доходів і витрат (що вирощуємо, що купуємо).

• Диверсифікація (зернові, технічні, тваринництво тощо).

• Облік довгострокових інвестицій (земля, зрошення, техніка).

Тактичний рівень

• Формування бюджету прибутків і витрат (БПіВ).

• Прогнозування прибутку по культурах / підрозділах.

• Планування амортизації, резервів, виплат дивідендів.

Операційний рівень

• Контроль витрат на гектар / тону продукції.

• Моніторинг виконання плану прибутку.

• Щоденна звітність: витрати, надходження, маржинальність.

  2. Інструменти управління прибутком

   

  Аналіз рентабельності

  • По кожній культурі, полі, фермі.

  • Ключовий інструмент: собівартість на одиницю.

  Бюджетування (BSC, БПіВ)

  • Складається по культурах, періодах, підрозділах.

  • Враховує сезонність, витрати на ЗЗР, добрива, ПММ, оплату праці.

  • Включає резервний фонд, амортизацію.

  Центри прибутку

  • Визначаються окремі частини бізнесу як центри прибутку:

    • Рільництво

    • Тваринництво

    • Елеватор

    • Логістика

  Кожен аналізується окремо, що допомагає виявити ефективні й неефективні напрями.

  Система ключових фінансових коефіцієнтів

  • Операційний прибуток (EBIT)

  • Чистий прибуток

  • Рентабельність активів (ROA)

  • Рентабельність власного капіталу (ROE)

  • Маржинальний дохід (на га / на культуру)

  Система мотивації персоналу

  • Премії працівникам, менеджерам — від прибутку або маржі.

  • KPI: прибуток з 1 га, ефективність використання техніки, оптимізація витрат.

  Використання програмного забезпечення

  • AgriChain, Soft.Farm, Cropio, 1С:Агро — для обліку, аналітики та управління виробництвом.

  • Excel / Power BI / Google Data Studio — для фінансового моделювання.

  Приклад управління прибутком у господарстві

  ФГ "Зерно-Сила" обробляє 3 000 га:

  1. Визначає цільовий прибуток на сезон — 10 млн грн.

  2. Складає деталізований бюджет по кожній культурі (кукурудза, соя, пшениця).

  3. Встановлює ліміти витрат по полях і бригадах.

  4. Щотижня аналізує фактичні vs. планові показники.

  5. В кінці сезону:

     • 70% прибутку — на розширення площ;

     • 20% — у резервний фонд;

     • 10% — премії персоналу.