Форум

Метод освоєного обсягу – це система методик, що дозволяє вам контролювати і вимірювати ефективність виконання проекту порівняно з створеним заздалегідь планом. Цей метод використовує кілька числових показників, які складаються у формули і дозволяють максимально точно і чітко продемонструвати, в якому стані знаходиться проект в окремо взятий проміжок часу, яким є відставання від графіка або його випередження, наскільки перевищено бюджету, а також які будуть передбачувані результати на момент завершення проекту в заздалегідь обумовлений день, який зараз називається дедлайном.

Якщо говорити про реальному світі, то метод освоєного обсягу дійсно дуже популярний – його використовують всюди, і серед подібних методик він є самим використовуваним на практиці. Величезною перевагою цього методу є не тільки його простота, прозорість та доступність, але ще й універсальність. Справа в тому, що ви можете використовувати його абсолютно в будь-якій сфері і для будь-якого проекту, виконанням якого займаєтеся ви або ваші співробітники. Проте яким би простим не був цей метод, його все ж необхідно вивчити, а також розглянути на практиці, щоб потім його можна було застосовувати спокійно в будь-яких умовах. Далі в статті мова піде про кожен з показників, які використовуються в даному методі, а в кінці буде представлений простий приклад, який допоможе вам більш наочно побачити, як функціонує цей метод.

Метод освоєного обсягу в управлінні проектами хороший тим, що він дозволяє вам оцінити абсолютно всі аспекти конкретного проекту та особливостей його виконання. І зробити це можна, наприклад, за допомогою даного показника, який знаходиться в назві все методу. Це освоєний обсяг, однак що ж він собою являє? Якщо плановий обсяг був досить простий і зрозумілий, то з освоєним обсягом все вже не так ясно. Справа в тому, що це не точний показник, а оцінний – він позначає заплановану вартість виключно тих робіт, які були виконані фактично станом на конкретний момент проекту. Відповідно, цей показник розраховується шляхом оцінки того обсягу робіт, який було виконано у рамках проекту, і йому присвоюється сума, яка вираховується по відношенню до того, який був запланований бюджет на той конкретний момент.

Метод освоєного обсягу застосовується в першу чергу для визначення перевищення витрат бюджету у співвідношенні з виконаним обсягом робіт. Власне кажучи, для цього і використовується дане значення, яке розшифровується як «відхилення від графіка». Вираховується воно досить просто – показник PV віднімається від показника EV. Що це означає? Це означає, що вам потрібно від планового обсягу відняти освоєний обсяг. Так ви зможете зрозуміти, скільки роботи виконали працівники порівняно з тим, скільки вони повинні були виконати на даний момент. Відповідно, від'ємне значення означає відставання від графіка, а позитивне – його випередження. Метод освоєного проекту застосовується на стадії проекту, яка вас буде цікавити – це означає, що ви можете використовувати його вже в перший день, в десятий і останній. У кожен з днів виконання проекту цей метод буде давати вам корисну інформацію.

• метод освоєного обсягу заснований на визначенні відношення фактичних витрат до обсягу робіт, що повинні бути виконані до певної

дати. При цьому враховується інформація про вартість, плановий і фактичний графік робіт і дається узагальнена оцінка по стану робіт на теперішній момент. Виявлені тенденції використовуються для прогнозу майбутньої вартості обсягу робіт при завершенні і визначення факторів, що впливають на графік робіт.

При аналізі освоєного обсягу використовуються три показники для визначення розбіжності в графіку робіт і вартості:

• планові (бюджетні) витрати на звітну дату – BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled). Це бюджетна вартість робіт, запланованих відповідно до розкладу або кількість ресурсу, передбачувана для використання до поточної дати. Поточна дата – це дата, на яку фактична інформація є у наявності:

BCWS = ВАС (загальний бюджет) х % робіт за планом на дату (4.6)

• • фактичні витрати на звітну дату – ACWP (Actual Cost of Work Perfonned). Це вартість фактично виконаних робіт на поточну дату або кількість ресурсу, фактично витраченого на виконання робіт до поточної дати
• • освоєний обсяг на звітну дату – BCWP (Budqeted Cost of Work Perfonned). Показує планову вартість фактично виконаних робіт або кількість ресурсу, заплановану на фактично виконаний обсяг робіт до поточної дати. Освоєний обсяг не залежить від фактично зроблених витрат по роботі.
  ВС WP = Планова вартістьна дату × % фактичновиконаних робіт (4.7)

Показник освоєного обсягу вказує на те, якими були б витрати ресурсів, якщо б виконувався графік робіт у відповідності з календарним планом проекту. Тобто він допомагає відновити більш точну картину ходу виконання проектних робіт і на цій основі сформувати правильну політику у подальших діях з реалізації завдань проекту.

Значення фактичних витрат (ACWP) і освоєного обсягу (BCWP) для кожної роботи є основними елементами, на яких будується звітність про стан витрат. Ці дані збираються на рівні рахунків витрат і попадають у звіти. Звичайно ці звіти готують щомісяця для кожного рівня структури розбиття робіт в залежності від необхідного рівня агрегування інформації. На додаток до них формують щотижневі звіти про фактичні трудові витрати, на основі яких можна проводити аналіз використання людських ресурсів.

Оскільки метод освоєного обсягу враховує фактор часу, то він дозволяє визначити як реальне відхилення по витратах, так і відставання за графіком виконання робіт.

Відхилення по витратах (CV, Cost Variance) розраховується наступним чином:

 (4.8)

Відставання від графіка (SV, Schedule Variance) визначається як різниця між плановою вартістю робіт із графіка (BCWS) і плановою вартістю виконаних робіт (BCWP).

 (4.9)

Відхилення вартості CV показує, наскільки в грошовому вираженні витрачено ресурсів більше для вже виконаних робіт, ніж планувалося. Причина може полягати або в зміні ціни ресурсів, або в їх перевитраті. Відхилення розкладу SV показують в грошовому вираженні, наскільки на дату контролю в планових цінах виконано робіт менше, ніж планувалося. Причина тут одна – відставання від запланованого календарного графіку робіт [44].

Значення відхилень CV та SV в абсолютному (грошовому) вираженні не дозволяють оцінити ступінь перевитрат грошових коштів проекту та ступінь відставання. Для цього використовуються індекси виконання:

Індекс освоєння витрат (СРІ) розраховується як відношення освоєного обсягу до фактичних витрат:

 (4.10)

Одночасно розраховується індекс виконання розкладу (SPI):

 (4.11)

Так, наприклад, якщо СРІ = 0,8, це свідчить про те, що фактично витрати перевищують заплановані на 20%. При значенні SPI = 0,75 фактично освоєний обсяг за проектом на 25% нижче того, що планується.

Використання методу аналізу освоєного обсягу вимагає додаткової структуризації системи управління втратами по проекту і додаткових зусиль менеджера по збору й аналізу даних. Проте даний підхід дозволяє одержати більш точну картину стану справ по проекту і представити її вищому керівництву і замовникові у вигляді різноманітних звітів.

Основними достоїнствами методики освоєного обсягу є можливість "раннього виявлення" невідповідності фактичних показників проекту плановим, прогнозування на їх основі результатів виконання проекту (термінів, витрат і т.д.) і прийняття своєчасних коригувальних впливів, аж до припинення проекту.

Прогнозування витрат передбачає оцінку кінцевої вартості проекту на підставі інформації про витрати проекту на теперішній момент часу.

Вартість по завершенні – прогнозна оцінка бюджету проекту за умови зберігання тенденцій виконання проекту, які визначені на дату проведення контролю.

Для прогнозування (із поточного стану) бюджету проекту після завершення (ЕАС) загальне значення планового бюджету проекту (ВАС) ділять на індекс виконання вартості (СРІ). Для визначення орієнтовної дати завершення проекту загальне значення планового бюджету проекту (ВАС) ділять на індекс виконання розкладу (SPI).

Також може використовуватися показник прогнозного відхилення вартості проекту (variance at completion – VAC):

 (4.12)

У будь-якому випадку не можна забувати, що, з якою б точністю не була зроблена оцінка по завершенні, вона не буде на 100% коректно відбивати кінцевий результат проекту. Чим ближче момент оцінки до моменту завершення проекту, тим менше різниця між цими двома величинами.

Метод освоєного обсягу - потужна функція відстеження та складання бюджету в Project. Незважаючи на набір залякуючих абревіатур, які визначають це (як AC, BCWP, TPI, EV тощо), це не особливо складно. Зароблена цінність допомагає вам відповісти на запитання на кшталт: "Переглядаючи кількість роботи, виконаної в цьому проекті, скільки грошей ми повинні були витратити?", Що призводить до інших питань на кшталт "Чи закінчимо ми вчасно?"

Простий приклад: Ви працюєте над проектом садівництва для 10 будинків, і очікуєте, що весь проект 10 будинків буде виконано за 10 місяців. Крім того, вам потрібно заповнити один будинок саду щомісяця. Давайте ознайомимося з деякими деталями цього проекту.

• 10 000 - це ваш загальний бюджет на всі 10 будинків.
• Порівнюється 1000 доларів на кожен будинок, а це означає, що ви плануєте витрачати 1000 доларів на місяць на весь проект. Сюди входять гроші, витрачені на рослини, інструменти та садівника.
• Ви запитаєте у свого облікового запису звіт після того, як минуло 2 місяці. Бухгалтер каже, що до цього часу на проект було витрачено 1500 доларів. Ви думаєте: "Чудово, я економив гроші".
• Тоді ви усвідомлюєте свою помилку. Через 2 місяці 20 відсотків проекту повинні були бути виконані, оскільки два місяці - це 20 відсотків від 10 місяців, які ви спочатку планували витратити на проект. Але насправді зроблено лише півтори сади, а не 2.
• Отже, через два місяці ви повинні витратити 20 відсотків X 10 000 доларів (або 2000 доларів), щоб виконати його вчасно, і два сади повинні бути повноцінними - не 1500 доларів для півтора садів. Тепер ви зрозуміли, що ви насправді поза графіком. Час поговорити з садівником.

Ось хитра штука (і чудова річ) щодо освоєного обсягу. Він виходить заміж за гроші з грошима, тому що він примножує валюту на запланований час (або відсотки завершені, в жаргоні професійних менеджерів проектів).

Урок? "Час - це гроші", як говориться в старому вислові. Тепер ви ще не можете похвалитися своєю майстерністю заробленою цінністю.

Методика освоєного обсягу в руках керівника проекту є інструментом, за допомогою якого можна вчасно дізнатися про небезпеку зриву проекту вже на ранній стадії його реалізації, коли виконано всього лише 15% від загального обсягу запланованих робіт. Попередження про можливий зрив дозволить керівнику проекту максимально точно визначити потребу у фінансуванні для завершення робіт. При отриманні несприятливого прогнозу, можуть бути прийняті своєчасні кроки для коригування кінцевих результатів проекту. Якщо учасники проекту будуть контролювати фактичну собівартість проекту від самого початку, то реалізований проект зможе відповідати більшого набору спочатку запланованих споживчих властивостей.

Методика освоєного обсягу хоч і з'явилася три десятиліття тому, була випробувана і зайняла гідно своє місце поряд з іншими інструментами управління проектами, все ще не отримала широкого застосування. Використовувана в основному державними організаціями США, вона зарекомендувала себе як ефективний засіб контролю і керування розробками нових систем, що створюються за замовленням Уряду США. У більш спрощеній формі методика освоєного обсягу може використовуватися як ефективний інструмент управління будь-яким проектом, в тому числі і проектом з розробки програмного забезпечення.

Методика освоєного обсягу передбачає складання повного опису проекту і детального графіка його реалізації ще на початковій стадії. Це дозволяє робити точні оцінки фактичних даних і контролювати проект з початку і до повного завершення робіт. Перевага цього інструменту полягає в тому, що він дозволяє отримувати точні та надійні дані про хід виконання проекту вже на стадії 15%-ного його виконання. Як показує Рис.1, будь-який керівник проекту може використовувати ці дані для прогнозу витрат, потрібних для завершення всіх робіт за проектом з мінімальною вірогідністю помилки. Якщо на ранній стадії виконання проекту керівник отримує дані по фактичному виконанню проекту, неприйнятні по ряду показників, це може послужити для нього попереджувальним сигналом і дозволить зробити своєчасні кроки для запобігання небажаних наслідків.

Ця методика може бути особливо цікава керівникам, що здійснюють проекти в галузі розробок програмного забезпечення. Немає більше необхідності переживати неприємні хвилини, коли всі ресурси виділені для реалізації проекту вичерпані, в той час як робота ще не закінчена, і намагатися урізати програму, щоб не вийти за рамки затвердженого керівництвом бюджету. Методика освоєного обсягу може бути найбільш корисною для керівника проекту, що має твердий намір завершити всі заплановані етапи проекту в рамках спочатку певних графіка і бюджету.

Кроки методики освоєного обсягу:

1. Визначте обсяг робіт.

2. Створіть інтегрований графік "Знизу-Вгору".

Ви повинні об'єднати основні процедури планування, які включають: визначення обсягу робіт, розрахунок розкладу і оцінку ресурсів, в єдиний план, що складається з детально описаних вимірних елементів, під назвою План Контролю Витрат (надалі CAP-плани). 

3. Забезпечте планування CAP-планів.

4. Призначте постійного відповідального виконавця кожному з САР-планів для контролю реалізації.

5. Визначте директивний графік, який підсумовує CAP-плани.

6. Оцінюйте виконання проекту за графіком.

7. Контролюйте ефективність понесених витрат.

Ви повинні періодично розраховувати показник ефективності витрачених грошей, який визначається як відношення вартості освоєного обсягу робіт у процесі виконання проекту та витратами, які фактично довелося понести для того, щоб досягти цього результату. Найбільша перевага, яку отримує керівник проекту при застосуванні методики освоєного обсягу, полягає в можливості постійного отримання даних щодо ефективності витрачених грошей на реалізацію проекту. 

8. Прогнозують остаточні витрати на основі реального виконання проекту.

Періодично, Ви повинні перераховувати вартість проекту, грунтуючись на порівнянні ходу його виконання з вихідним планом. Один з найбільш корисних аспектів методики освоєного обсягу - її здатність незалежно прогнозувати загальний необхідний бюджет проекту, зазвичай званий "оцінка після закінчення". На підставі порівняння виконання проекту з планом, керівник проекту може точно оцінити загальні фонди, необхідні для завершення роботи.

9. Управляйте залишковими за проектом роботами.

10. Управляйте змінами директивного графіка проекту.

Методика освоєного обсягу в руках керівника проекту є інструментом, за допомогою якого можна вчасно дізнатися про небезпеку зриву проекту вже на ранній стадії його реалізації, коли виконано всього лише 15% від загального обсягу запланованих робіт. Попередження про можливий зрив дозволить керівнику проекту максимально точно визначити потребу у фінансуванні для завершення робіт. При отриманні несприятливого прогнозу, можуть бути прийняті своєчасні кроки для коригування кінцевих результатів проекту. Якщо учасники проекту будуть контролювати фактичну собівартість проекту від самого початку, то реалізований проект зможе відповідати більшого набору спочатку запланованих споживчих властивостей.

Ця методика може бути особливо цікава керівникам, що здійснюють проекти в галузі розробок програмного забезпечення. Немає більше необхідності переживати неприємні хвилини, коли всі ресурси виділені для реалізації проекту вичерпані, в той час як робота ще не закінчена, і намагатися урізати програму, щоб не вийти за рамки затвердженого керівництвом бюджету. Методика освоєного обсягу може бути найбільш корисною для керівника проекту, що має твердий намір завершити всі заплановані етапи проекту в рамках спочатку певних графіка і бюджету.

Протягом десятиліть методика освоєного обсягу вводилася американським урядом в обов'язковому порядку в такій негнучкою і формалізованої версії, що безліч організацій намагалися уникати її застосування. Початок використання цієї версії відноситься до 1967 р. Міністерство Оборони (DoD) видало директиву, яка дозволяє всім приватним компаніям, які виявили бажання брати участь у майбутніх великих урядових проектах на основі контрактів з відшкодуванням витрат, використовувати 35 критеріїв концепції C / SCSC (Cost / Schedule Control Systems Criteria - затратно / тимчасові системні показники управління). З цього часу, в разі замовлення урядом розробки нової великої системи, де "ризик" зростання собівартості проекту лежав на уряді, робота підрядника оцінювалася за допомогою 35-ти критеріїв.

Головною метою застосування C / SCSC-концепції була вимога використання критеріїв для управління витратами та графіками проектів, що мають першочергове значення. Перед застосуванням цих критеріїв варто було б подати мінімальну величину контракту (в мільйонах доларів) і мінімальну заплановану тривалість програми (12 місяців і більше). По суті, ці критерії призначалися виключно для великих державних програм у військовій промисловості.

Десять заповідей методики освоєного обсягу в управлінні проектами.

1. Визначте обсяг робіт.

Ви повинні визначити 100% обсягу робіт, необхідних для виконання проекту, використовуючи так звану структуру декомпозиції робіт (WBS). Ймовірно, найбільш важким умовою застосування методики освоєного обсягу є визначення повного обсягу робіт за проектом.

Це надзвичайно складне завдання при виконанні будь-якого проекту, в особливості проекту відноситься до області розробки програмного забезпечення.

Однак, якщо Ви не визначите на першому етапі повного обсягу робіт, необхідних для виконання проекту, яким чином ви зможете оцінювати хід виконання проекту? Без розуміння того, що є 100% робіт, ви не зможете дізнатися про завершення 10-ти, 20-ти або 25-ти відсотків робіт за проектом.

У дійсності, з абсолютною точністю, ніхто не може визначити обсяг майбутніх робіт. Але вам доведеться зробити припущення про межі нового проекту, щоб з'явилася можливість планування, розрахунку розкладу та оцінки його вартості з певним ступенем вірогідності. В іншому випадку ви будете змушені погоджуватися практично з будь-якими обсягами робіт при реалізації цього проекту.

Визначити обсяг робіт можно за допомогою WBS (Work Breakdown Structure - структура декомпозиції робіт). WBS також необхідна для керівника проекту, як і організаційна структура - для адміністратора. WBS дозволяє керівнику проекту визначити обсяг робіт з нового проекту за допомогою розбивки кожної окремої задачі на вимірні пакети робіт. 

2. Створіть інтегрований графік "Знизу-Вгору".

Ви повинні об'єднати основні процедури планування, які включають: визначення обсягу робіт, розрахунок розкладу і оцінку ресурсів, в єдиний план, що складається з детально описаних вимірних елементів, під назвою План Контролю Витрат (надалі CAP-плани). Управління проектом з використанням методики освоєного обсягу здійснюється в рамках детальних CAP-планів, які і є складовими частинами планування проектів "знизу-вверх". Кожна клітинка CAP-плану є об'єднання всіх найважливіших процедур, включаючи визначення обсягу робіт, планування, розрахунок розкладу, оцінку витрат і санкціонування початку виконання робіт.

Оцінка виконання проекту також буде здійснюватися в рамках детальних CAP-планів. Сумарне виконання проекту є не чим іншим, як сумою всього того, що відображають детальні CAP-плани. По суті, кожен CAP-план являє собою підпроект спільного проекту, а керівництво над його виконанням, оцінку його реалізації та контроль бере на себе відповідальний за дану CAP-клітинку.

3. Забезпечте планування CAP-планів.

Кожна з описаних CAP-осередків повинна бути спланована і передбачена графіком згідно з прийнятою процедурою планування. Це, ймовірно, найбільш важливий момент, необхідний для впровадження методики освоєного обсягу. Результат планування проекту повинен відображати затверджений обсяг робіт, обмежений тимчасовими рамками для виконання. У термінології методики освоєного обсягу вартість цих запланованих робіт і складе запланований обсяг проекту. Коли попередня робота над проектом закінчиться, і він перейде в стадію реалізації, фізично виконані частини запланованого обсягу робіт будуть переходити в розряд освоєного обсягу. Обидва об'єми: запланований і фізично виконаний (освоєний обсяг) мають використовувати одну і ту ж систему вимірювання при оцінці їх виконання.

Система управління проектами, отже, є основоположною для застосування методики освоєного обсягу. Вона являє собою не що інше, як засіб для вимірювання обсягів робіт, планованого і освоєного. Вихідний графік проекту життєво важливий, оскільки він встановлює конкретний запланований керівником проекту обсяг, що є орієнтиром для всіх залучених в реалізацію даного проекту.

4. Призначте постійного відповідального виконавця кожному з САР-планів для контролю реалізації

Кожен з CAP-планів повинен мати свого постійного керівника. Це закріплення ефективно спрямує всі зусилля керівників на контроль за виконанням кожного з CAP-планів. По відношенню до стабільної організаційній структурі проекти, за своєю природою, явище тимчасове, вони запускаються, виконуються і завершуються, а потім поступово відходять у небуття. Багато хто, можливо навіть більшість, з тих, хто керує роботою, яка ведеться у рамках детальних CAP-планів, не будуть мати формальний статус "менеджера" в рамках незмінною організаційної структури компанії. Швидше за все, багато хто або більшість з менеджерів CAP-планів є працівниками одного з постійно функціонуючих підрозділів і тимчасово приписаними до проекту. Щоб гарантувати сумлінне ставлення відповідальних виконавців, що мають повноваження і ресурси для реалізації плану, розумно було б, щоб певні на початковій стадії CAP-плани проекту були затверджені людиною з переважними повноваженнями, який займає становище віце-президента, директора або менеджера в постійній структурі компанії.

5. Визначте директивний графік, який підсумовує CAP-плани.

Для оцінки виконання проекту повинен бути визначений директивний графік, який підсумовував би детальні CAP-плани. Наступним кроком має бути формування директивного графіка, за яким можна було б оцінювати виконання проекту.

Подібні директивні графіки повинні містити усі зафіксовані CAP-плани плюс управлінські резерви, якими може розпоряджатися керівник проекту. У тому випадку, якщо цей резерв не переданий під відповідальність керівника проекту, але контролюється вищестоящим керівником, він повинен бути виключений з директивного графіка виконання проекту.

У комерційних контрактах директивний графік може включати непрямі витрати, прибуток або навіть податки для адекватної прив'язки до виділених фондів. Непрямі витрати, дохід або управлінські резерви у внутрішніх проектах зазвичай не враховуються. У більшості внутрішніх проектів вартість директивного плану буде складатися з суми CAP-планів.

6. Оцінюйте виконання проекту за графіком.

Періодично Ви повинні оцінювати фактичне виконання проекту по відношенню до його директивним графіком. Офіційно затверджений і контрольований основний графік проекту визначає масштаб запланованих робіт за даним проектом. Кожне завдання, що знайшла своє відображення в основному графіку, може бути визначена разом з необхідними ресурсами для її виконання, такими як трудовитрати і фінанси, які включені в узгоджені CAP-плани. Коли ведеться виконання та контроль проекту в рамках CAP-планів, з'являється можливість визначати співвідношення між запланованими і виконаними роботами. Різниця між запланованим і виконаним обсягами робіт в методиці освоєного обсягу називається відхиленням за графіком.

Негативний показник відхилення за графіком означає, що обсяг виконаних робіт за проектом не відповідає обсягу запланованих робіт, тобто, проект відстає від узгодженого графіка робіт. Підхід до завдання, виконання якої відстає від графіка, повинен визначатися виходячи з її критичності для виконання всього проекту. Якщо завдання, роботи з якої ведуться із запізненням, має істотне значення або відставання від графіка по ній може привести до зриву терміну завершення всього проекту в цілому, то негайно повинні бути зроблені зусилля для надолуження термінів. І навпаки, якщо показник відхилення за графіком при виконанні робіт з даної задачі має позитивне значення або відставання не несе великого ризику для виконання всього проекту в цілому, немає необхідності залучати додаткові ресурси, щоб прискорити виконання цього завдання.

7. Контролюйте ефективність понесених витрат.

Ви повинні періодично розраховувати показник ефективності витрачених грошей, який визначається як відношення вартості освоєного обсягу робіт у процесі виконання проекту та витратами, які фактично довелося понести для того, щоб досягти цього результату. Найбільша перевага, яку отримує керівник проекту при застосуванні методики освоєного обсягу, полягає в можливості постійного отримання даних щодо ефективності витрачених грошей на реалізацію проекту. Різниця між вартістю виконаних робіт і величиною понесених при цьому витрат становить фактор ефективності витрат. Якщо ви витрачаєте на проект більше, ніж вартість виконаних робіт за планом, у результаті ви отримаєте перевитрата. Відомо, що абсолютні перевитрати неможливо компенсувати. Перевитрата, виражений в процентних величинах, також говорить про погіршення ситуації в проекті, якщо тільки керівництво проекту не зробить активних дій для усунення непередбаченого зростання витрат.

Практика показує, що показник ефективності витрат проекту, є великою допомогою керівника проекту. Він практично не змінюється, починаючи зі стадії 15%-ного виконання проекту і поступово набуває все більшу стабільність, коли виконана двадцять, тридцять і далі до сорока відсотків обсягу робіт за проектом. З усього вищесказаного випливає, що показник ефективності витрат є найважливішим чинником, який повинен постійно контролювати будь-який менеджер проекту або керівник підприємства.

8. Прогнозують остаточні витрати на основі реального виконання проекту.

Періодично, Ви повинні перераховувати вартість проекту, грунтуючись на порівнянні ходу його виконання з вихідним планом. Один з найбільш корисних аспектів методики освоєного обсягу - її здатність незалежно прогнозувати загальний необхідний бюджет проекту, зазвичай званий "оцінка після закінчення". На підставі порівняння виконання проекту з планом, керівник проекту може точно оцінити загальні фонди, необхідні для завершення роботи.

Такі статистичні розрахунки забезпечують більш реалістичну оцінку витрат, необхідних для завершення робіт, і є чимось на зразок перевірки умоглядних оцінок, вироблених зазвичай на підставі прийняття бажаного за дійсне. Як показано на Рис.1, в тому випадку, якщо розрахунок витрат, необхідних для завершення робіт за проектом, показує перевищення над "офіційної" кошторисної оцінкою, керівник володіє великими повноваженнями повинен привести до узгодження цю різницю у думках. Якщо, як показано на Рис. 1 оцінка вартості проекту по завершенні, вироблена за допомогою методики освоєного обсягу перевищує "офіційну" кошторис проекту, керівник повинен узгодити ці розбіжності.

9. Управляйте роботами, що залишились за проектом.

Ви повинні безперервно управляти частиною робіт, що залишились. Якими б не були результати, досягнуті до теперішнього часу, по суті, вони є пройденим етапом, тобто "Що впало, те пропало". Таким чином, будь-які поліпшення виконання проекту повинні бути пов'язані з майбутніми роботами (завданнями), які знаходяться на відрізку часу після поточної дати і до завершення проекту. Методика освоєного обсягу дозволить менеджеру проекту точно оцінити виконання проекту за витратами і графіку на сьогоднішній день. У тому випадку, якщо результати на поточну дату далекі від очікуваних, менеджер проекту може зайняти більш активну позицію по відношенню до решти роботі за проектом. Методика дозволяє керівнику проекту точно оцінювати обсяг виконаної роботи. Вона дає можливість керівнику проекту також оцінити обсяг роботи, яка залишилася до завершення проекту, щоб залишатися в рамках завдань поставлених вищим керівництвом.

10. Управляйте змінами директивного графіка проекту.

Ви повинні безперервно контролювати директивний графік проекту, відстежувати всі його зміни. Вихідний графік виконання проекту, який ви узгодили на самому початку, буде настільки добре функціонувати, наскільки добре ви будете стежити за внесенням всіх пропонованих змін у міру його реалізації. Будь-який базовий проект швидко прийде в невідповідність, якщо ви не зможете вчасно вносити зміни до затвердженого графік шляхом додавання або виключення додаткового обсягу робіт.

Всі нові зміни проектних робіт повинні бути внесені тільки з санкції керівництва. Для того щоб вихідний базовий графік завжди відображав реальну ситуацію, кожна зміна має бути ретельно відстежено і внесено. Забезпечення актуального стану базового графіка є такою ж важкою задачею, як і визначення обсягу робіт за проектом у самому його початку.