Десять заповідей методики освоєного обсягу в управлінні проектами.
1. Визначте обсяг робіт.
Ви повинні визначити 100% обсягу робіт, необхідних для виконання проекту, використовуючи так звану структуру декомпозиції робіт (WBS). Ймовірно, найбільш важким умовою застосування методики освоєного обсягу є визначення повного обсягу робіт за проектом.
Це надзвичайно складне завдання при виконанні будь-якого проекту, в особливості проекту відноситься до області розробки програмного забезпечення.
Однак, якщо Ви не визначите на першому етапі повного обсягу робіт, необхідних для виконання проекту, яким чином ви зможете оцінювати хід виконання проекту? Без розуміння того, що є 100% робіт, ви не зможете дізнатися про завершення 10-ти, 20-ти або 25-ти відсотків робіт за проектом.
У дійсності, з абсолютною точністю, ніхто не може визначити обсяг майбутніх робіт. Але вам доведеться зробити припущення про межі нового проекту, щоб з'явилася можливість планування, розрахунку розкладу та оцінки його вартості з певним ступенем вірогідності. В іншому випадку ви будете змушені погоджуватися практично з будь-якими обсягами робіт при реалізації цього проекту.
Визначити обсяг робіт можно за допомогою WBS (Work Breakdown Structure - структура декомпозиції робіт). WBS також необхідна для керівника проекту, як і організаційна структура - для адміністратора. WBS дозволяє керівнику проекту визначити обсяг робіт з нового проекту за допомогою розбивки кожної окремої задачі на вимірні пакети робіт.
2. Створіть інтегрований графік "Знизу-Вгору".
Ви повинні об'єднати основні процедури планування, які включають: визначення обсягу робіт, розрахунок розкладу і оцінку ресурсів, в єдиний план, що складається з детально описаних вимірних елементів, під назвою План Контролю Витрат (надалі CAP-плани). Управління проектом з використанням методики освоєного обсягу здійснюється в рамках детальних CAP-планів, які і є складовими частинами планування проектів "знизу-вверх". Кожна клітинка CAP-плану є об'єднання всіх найважливіших процедур, включаючи визначення обсягу робіт, планування, розрахунок розкладу, оцінку витрат і санкціонування початку виконання робіт.
Оцінка виконання проекту також буде здійснюватися в рамках детальних CAP-планів. Сумарне виконання проекту є не чим іншим, як сумою всього того, що відображають детальні CAP-плани. По суті, кожен CAP-план являє собою підпроект спільного проекту, а керівництво над його виконанням, оцінку його реалізації та контроль бере на себе відповідальний за дану CAP-клітинку.
3. Забезпечте планування CAP-планів.
Кожна з описаних CAP-осередків повинна бути спланована і передбачена графіком згідно з прийнятою процедурою планування. Це, ймовірно, найбільш важливий момент, необхідний для впровадження методики освоєного обсягу. Результат планування проекту повинен відображати затверджений обсяг робіт, обмежений тимчасовими рамками для виконання. У термінології методики освоєного обсягу вартість цих запланованих робіт і складе запланований обсяг проекту. Коли попередня робота над проектом закінчиться, і він перейде в стадію реалізації, фізично виконані частини запланованого обсягу робіт будуть переходити в розряд освоєного обсягу. Обидва об'єми: запланований і фізично виконаний (освоєний обсяг) мають використовувати одну і ту ж систему вимірювання при оцінці їх виконання.
Система управління проектами, отже, є основоположною для застосування методики освоєного обсягу. Вона являє собою не що інше, як засіб для вимірювання обсягів робіт, планованого і освоєного. Вихідний графік проекту життєво важливий, оскільки він встановлює конкретний запланований керівником проекту обсяг, що є орієнтиром для всіх залучених в реалізацію даного проекту.
4. Призначте постійного відповідального виконавця кожному з САР-планів для контролю реалізації
Кожен з CAP-планів повинен мати свого постійного керівника. Це закріплення ефективно спрямує всі зусилля керівників на контроль за виконанням кожного з CAP-планів. По відношенню до стабільної організаційній структурі проекти, за своєю природою, явище тимчасове, вони запускаються, виконуються і завершуються, а потім поступово відходять у небуття. Багато хто, можливо навіть більшість, з тих, хто керує роботою, яка ведеться у рамках детальних CAP-планів, не будуть мати формальний статус "менеджера" в рамках незмінною організаційної структури компанії. Швидше за все, багато хто або більшість з менеджерів CAP-планів є працівниками одного з постійно функціонуючих підрозділів і тимчасово приписаними до проекту. Щоб гарантувати сумлінне ставлення відповідальних виконавців, що мають повноваження і ресурси для реалізації плану, розумно було б, щоб певні на початковій стадії CAP-плани проекту були затверджені людиною з переважними повноваженнями, який займає становище віце-президента, директора або менеджера в постійній структурі компанії.
5. Визначте директивний графік, який підсумовує CAP-плани.
Для оцінки виконання проекту повинен бути визначений директивний графік, який підсумовував би детальні CAP-плани. Наступним кроком має бути формування директивного графіка, за яким можна було б оцінювати виконання проекту.
Подібні директивні графіки повинні містити усі зафіксовані CAP-плани плюс управлінські резерви, якими може розпоряджатися керівник проекту. У тому випадку, якщо цей резерв не переданий під відповідальність керівника проекту, але контролюється вищестоящим керівником, він повинен бути виключений з директивного графіка виконання проекту.
У комерційних контрактах директивний графік може включати непрямі витрати, прибуток або навіть податки для адекватної прив'язки до виділених фондів. Непрямі витрати, дохід або управлінські резерви у внутрішніх проектах зазвичай не враховуються. У більшості внутрішніх проектів вартість директивного плану буде складатися з суми CAP-планів.
6. Оцінюйте виконання проекту за графіком.
Періодично Ви повинні оцінювати фактичне виконання проекту по відношенню до його директивним графіком. Офіційно затверджений і контрольований основний графік проекту визначає масштаб запланованих робіт за даним проектом. Кожне завдання, що знайшла своє відображення в основному графіку, може бути визначена разом з необхідними ресурсами для її виконання, такими як трудовитрати і фінанси, які включені в узгоджені CAP-плани. Коли ведеться виконання та контроль проекту в рамках CAP-планів, з'являється можливість визначати співвідношення між запланованими і виконаними роботами. Різниця між запланованим і виконаним обсягами робіт в методиці освоєного обсягу називається відхиленням за графіком.
Негативний показник відхилення за графіком означає, що обсяг виконаних робіт за проектом не відповідає обсягу запланованих робіт, тобто, проект відстає від узгодженого графіка робіт. Підхід до завдання, виконання якої відстає від графіка, повинен визначатися виходячи з її критичності для виконання всього проекту. Якщо завдання, роботи з якої ведуться із запізненням, має істотне значення або відставання від графіка по ній може привести до зриву терміну завершення всього проекту в цілому, то негайно повинні бути зроблені зусилля для надолуження термінів. І навпаки, якщо показник відхилення за графіком при виконанні робіт з даної задачі має позитивне значення або відставання не несе великого ризику для виконання всього проекту в цілому, немає необхідності залучати додаткові ресурси, щоб прискорити виконання цього завдання.
7. Контролюйте ефективність понесених витрат.
Ви повинні періодично розраховувати показник ефективності витрачених грошей, який визначається як відношення вартості освоєного обсягу робіт у процесі виконання проекту та витратами, які фактично довелося понести для того, щоб досягти цього результату. Найбільша перевага, яку отримує керівник проекту при застосуванні методики освоєного обсягу, полягає в можливості постійного отримання даних щодо ефективності витрачених грошей на реалізацію проекту. Різниця між вартістю виконаних робіт і величиною понесених при цьому витрат становить фактор ефективності витрат. Якщо ви витрачаєте на проект більше, ніж вартість виконаних робіт за планом, у результаті ви отримаєте перевитрата. Відомо, що абсолютні перевитрати неможливо компенсувати. Перевитрата, виражений в процентних величинах, також говорить про погіршення ситуації в проекті, якщо тільки керівництво проекту не зробить активних дій для усунення непередбаченого зростання витрат.
Практика показує, що показник ефективності витрат проекту, є великою допомогою керівника проекту. Він практично не змінюється, починаючи зі стадії 15%-ного виконання проекту і поступово набуває все більшу стабільність, коли виконана двадцять, тридцять і далі до сорока відсотків обсягу робіт за проектом. З усього вищесказаного випливає, що показник ефективності витрат є найважливішим чинником, який повинен постійно контролювати будь-який менеджер проекту або керівник підприємства.
8. Прогнозують остаточні витрати на основі реального виконання проекту.
Періодично, Ви повинні перераховувати вартість проекту, грунтуючись на порівнянні ходу його виконання з вихідним планом. Один з найбільш корисних аспектів методики освоєного обсягу - її здатність незалежно прогнозувати загальний необхідний бюджет проекту, зазвичай званий "оцінка після закінчення". На підставі порівняння виконання проекту з планом, керівник проекту може точно оцінити загальні фонди, необхідні для завершення роботи.
Такі статистичні розрахунки забезпечують більш реалістичну оцінку витрат, необхідних для завершення робіт, і є чимось на зразок перевірки умоглядних оцінок, вироблених зазвичай на підставі прийняття бажаного за дійсне. Як показано на Рис.1, в тому випадку, якщо розрахунок витрат, необхідних для завершення робіт за проектом, показує перевищення над "офіційної" кошторисної оцінкою, керівник володіє великими повноваженнями повинен привести до узгодження цю різницю у думках. Якщо, як показано на Рис. 1 оцінка вартості проекту по завершенні, вироблена за допомогою методики освоєного обсягу перевищує "офіційну" кошторис проекту, керівник повинен узгодити ці розбіжності.
9. Управляйте роботами, що залишились за проектом.
Ви повинні безперервно управляти частиною робіт, що залишились. Якими б не були результати, досягнуті до теперішнього часу, по суті, вони є пройденим етапом, тобто "Що впало, те пропало". Таким чином, будь-які поліпшення виконання проекту повинні бути пов'язані з майбутніми роботами (завданнями), які знаходяться на відрізку часу після поточної дати і до завершення проекту. Методика освоєного обсягу дозволить менеджеру проекту точно оцінити виконання проекту за витратами і графіку на сьогоднішній день. У тому випадку, якщо результати на поточну дату далекі від очікуваних, менеджер проекту може зайняти більш активну позицію по відношенню до решти роботі за проектом. Методика дозволяє керівнику проекту точно оцінювати обсяг виконаної роботи. Вона дає можливість керівнику проекту також оцінити обсяг роботи, яка залишилася до завершення проекту, щоб залишатися в рамках завдань поставлених вищим керівництвом.
10. Управляйте змінами директивного графіка проекту.
Ви повинні безперервно контролювати директивний графік проекту, відстежувати всі його зміни. Вихідний графік виконання проекту, який ви узгодили на самому початку, буде настільки добре функціонувати, наскільки добре ви будете стежити за внесенням всіх пропонованих змін у міру його реалізації. Будь-який базовий проект швидко прийде в невідповідність, якщо ви не зможете вчасно вносити зміни до затвердженого графік шляхом додавання або виключення додаткового обсягу робіт.
Всі нові зміни проектних робіт повинні бути внесені тільки з санкції керівництва. Для того щоб вихідний базовий графік завжди відображав реальну ситуацію, кожна зміна має бути ретельно відстежено і внесено. Забезпечення актуального стану базового графіка є такою ж важкою задачею, як і визначення обсягу робіт за проектом у самому його початку.