Тема 4. Персональне лідерство

Навчальний компонент. Після завершення аналізу потреб та оцінювання, включаючи особисті вподобання, розпочинається етап навчання з метою належного реагування на визначені виклики. Навчальний компонент повинен базуватися на низці важливих основних методів і принципів:

1  Має бути забезпечена абсолютна конфіденційність, оскільки навчання стосується особистих питань.

2   Воно повинне ґрунтуватися на методі, що передбачає спільну участь. Особиста участь має вирішальне значення, а відповіді на виклики не можуть дати зовнішні «експерти». Тому тренери повинні працювати як помічники та забезпечувати відкритий і безпечний навчальний процес, що базується на дискусії й мисленні.

3    Учасники повинні мати можливість обмінюватися один з одним досвідом і знаннями.

4    Питання, що розглядаються, повинні бути пов’язані з контекстом роботи організації, в якій працюють учасники.

5   Також повинна бути можливість створити персональну мережу для учасників, так щоб учасники мали можливість консультуватися один з одним на початку, під час і після програми розвитку.

6  Навчання повинне бути підсумоване та прописане в індивідуальному плані розвитку, що необхідно враховувати в процесі розроблення програми.

Зворотний зв’язок як ключовий компонент персонального лідерства доводить, що давати та збирати відгуки дуже важливо у персональному лідерстві. Здібності та навички виконання процесів одержання зворотного зв’язку в установі мають великий вплив на робочу культуру і встановлюють віхи професійної ефективності та якості. Одержання зворотного зв’язку створює платформу для розвитку особистості лідера, де визначаються оцінки начальника, колег і співробітників до якостей у лідерстві. Надання зворотного зв’язку об’єднує та уточнює амбіції, бачення як лідера, а отже, встановлює стандарти й цінності для лідерства.

Одержання зворотного зв’язку в особистому розвитку лідерства зазвичай здійснюється за допомогою методу зворотного зв’зку «360 градусів», що являє собою систему або процес, в якому лідери отримують конфіденційні, анонімні відгуки від осіб, які працюють із ними. Метод «360 градусів» передбачає всебічну оцінку – керівниками, колегами, підлеглими, клієнтами, і самооцінку. Опитник заповнює близько восьми осіб. У ньому містяться питання, що охоплюють широкий спектр компетенцій лідера. Форми зворотного зв’язку вміщують питання, які оцінюються за рейтинговою шкалою, а також наймаються рейтингові агентства з метою надання письмових зауважень. Лідер, одержуючи зворотний зв’язок, також заповнює опитник, що містить ті самі запитання.

Лідери використовують метод «360 градусів», щоб краще зрозуміти свої сильні й слабкі сторони. Зазначена система автоматично підраховує результати у форматі, що допомагає одержувачеві створити план розвитку. Індивідуальні відповіді завжди поєднуються з відповідями інших осіб у тій самій категорії з метою збереження анонімності й надання працівникові чіткого уявлення про його/її сильні й слабкі сторони.

Метод «360 градусів» використовують для:

1) одержання інформації про сприйняття поведінки та компетенції лідера співробітниками, колегами й керівництвом;

2)  оцінювання таких лідерських навичок, як уміння слухати, плану)вати, визначати мету, вести діалог та спілкуватися;

3)  оцінювання роботи в команді, характер та ефективність керівництва.

Надання зворотного зв’язку пояснює та поширює амбіції, цілі і сенс значення серед співробітників, а також створює платформи для зростання й продуктивності в підрозділі або офісі. Надання зворотного зв’язку дає іншим людям можливість подумати про свою поведінку, відносини та уявлення. Це означає, що надання зворотного зв’язку в персональному лідерстві є взаємним шанобливим діалогом зі співробітниками. Традиційно надання зворотного зв’язку ґрунтується на п’яти основних компонентах із багатьма варіантами:

1)   положенні порівняно з попереднім тестуванням;

2)   силі та успіху;

3)   слабкості та сферах, якими лідер слабо володіє;

4)   можливостях та просторі для самовдосконалення, а також розвитку компетенції;

5)   результатах, яких необхідно досягти в майбутньому.

Перша з них називається «Дослідження». Вона полягає в залученні ресурсів лідера на пошуки «позитивного ядра змін», тобто найефективніших моментів його діяльності і найбільш вагомих успіхів, яких йому вдалося досягти за час свого існування. Мета цього етапу – стимулювати в лідера відчуття гордості за себе, спрямовувати його на позитив.

На другій стадії, що називається «Мрія», формується бачення майбутнього на основі інформації про найбільш значні успіхи лідера в минулому, а також шляхом пошуку відповіді на запитання: «До чого я прагну в цілому?» Іншими словами, на цьому етапі лідеру пропонують помріяти про те, яким він може стати.

На третій стадії методології позитивного оцінювання (вона називається «Дизайн») складається список довгострокових і короткострокових цілей, досягнення яких допоможе лідеру наблизитися до ідеалу.

Четвертий та останній етап позитивного оцінювання полягає в тому, щоб конкретизувати дії, визначені на попередній стадії. Процес повинен закінчитися складанням чіткого плану, що вміщує детальний опис кроків, зазначення необхідних     ресурсів і відповідальних за виконання осіб. Тут додатково можна використовувати будь-які методи стратегічного планування, але в цьому разі обов’язково підтримувати позитивний спосіб мислення. Лідер відіграє роль посередника для запуску цього діалогового процесу. Зворотний зв’язок із працівником повинен давати можливості й простір для роздумів. Метод базується на припущенні, що працівник, який надає зворотний зв’язок, забезпечує рішеннями та висновками. Таким чином, працівник, який надає зворотний зв’язок, бере на себе більше обов’язків щодо саморозвитку та досягнення результатів. Якщо лідер визнає та цінує внесок досвіду, цінних навичок і компетенції певної особи, це створює енергію й віддачу, а також вивільняє додаткові ресурси за допомогою працівника, який надає зворотний зв’язок. У цьому сенсі метод позитивного оцінювання ситуації в персональному лідерстві створює позитивне відношення, відданість справі та підвищення культурного і робочого середовища в організації.