Тема 1. СУТНІСТЬ І СФЕРА СТРАТЕГІЧНОГО МАРКЕТИНГУ

Багато з концепцій, що складають основу сучасного розуміння стратегічного маркетингу, було розроблено у першій половині ХХ століття, зокрема праці Ф. Тейлора, удосконалення методів прогнозування у 1930-1950 рр., а також розвиток управлінських наук, перехід від орієнтації на виробництво до орієнтації на попит. У 1951р. Д. Ньюманом уперше була зроблена спроба показати сутність і важливість розробки стратегії. На початку 1960 рр. К. Ендрюс та І. Ансофф започаткували основи стратегічного планування, довівши необхідність співставляти можливості підприємств з організаційними ресурсами та конкурентними перевагами [1].

Поняття стратегії й розробка мікроекономічних основ стратегічного планування розглядається у працях А. Чендлера, Т. Левітта («Маркетингова міопія»). У 1965 р. у праці І. Ансоффа

«Корпоративна стратегія» було запропоновано етапи встановлення цілей підприємства, планування його поточної діяльності й розвитку, товарно-ринкових позицій і розподілу ресурсів. При цьому увагу було зосереджено переважно на розробці стратегій великих підприємств з широким асортиментом продукції.

Другим етапом становлення теорії стратегічного маркетингу була розробка Бостонською консультаційною групою (БКГ) у 1964 р. матриці «Зростання/частка ринку» на основі дослідної кривої. БКГ об’єднала аналіз ринкових тенденцій та маркетингові дослідження з теорією фінансів, з метою проведення діагностики конкурентного стану та відносних витрат. Ідеї БКГ спричинили створення великих планових відділів у багатогалузевих корпораціях і подальше застосування стратегій диверсифікації.

На третьому етапі (1970-і роки) були розроблені загальні схеми ефективного управління підприємством. Основним результатом цього етапу стала значна кількість стратегічних інструментів та концепцій, які дотепер застосовуються для аналізу. Започатковані М. Портером, виникла ціла низка понять та методів, що мали на меті створення та підтримання конкурентних переваг. Одночасно велику увагу було приділено проблемам реалізації стратегії. Результатами досліджень цього періоду стало створення моделі ланцюжка системи цінностей споживачів, а також моделі 7S, що сприяло розумінню внутрішніх проблем розвитку підприємств. У 1970-1980 рр. було остаточно доведено, що розробку стратегії не можна сприймати спрощено й однозначно, оскільки для підприємств, що функціонують у різних галузях і на різних ринках доцільно застосовувати різні методи розробки стратегій, і крім того, запланована та впроваджена стратегії можуть суттєво відрізнятись. Оскільки швидкість змін та непостійність маркетингових середовищ продовжувала зростати, стала очевидною неможливість визначення стратегічного напряму для підприємств на систематичній основі, а також необхідність адаптування підприємств до швидкозмінних обставин, а отже дотримання динамічної розробки стратегії. До того часу інструменти аналізу конкурентних переваг використовувалися, однак не на рівні основної, корпоративної стратегії, а для розробки стратегій окремих господарських підрозділів. Це було частково зумовлене тим, що результати портфельного аналізу стали все більшою мірою ставитися під сумнів.

Г. Мінцберг у 1973 році вказав на те, що керівники високоефективних підприємств діють швидше інтуїтивно, ніж раціонально, використовують скоріше дозвільну  інформацію…, ніж точні факти й цифри, надають перевагу особистому спілкуванню при прийнятті рішень [2]. Ці погляди покладено в основу ідеї «ремісничої стратегії», для формування якої слід використовувати більше творчість та інтуїцію.

На рис.1.1 наведено узагальнення основних етапів розвитку стратегічного маркетингу, а також приклади відповідних методик та інструментарію.

Основні досягнення кожного з етапів, наведених на рис. 1.1, розглянуто детально нижче.

Наукові підходи до розробки стратегії, що базуються на працях К. Ендрюса та І. Ансоффа, передбачають низку чітко визначених послідовних кроків і включають збір та аналіз даних, розробку стратегії, оцінку, відбір варіантів та впровадження. Суттю цього підходу (відомого як школа проектування), є розгляд стратегії як співвідношення між потенціалом підприємства та можливостями, які йому надає конкурентне середовище. SWOT- аналіз нерідко використовувався для досягнення цієї мети.

Представниками цієї школи є також М. Портер, К. Омає, Д. Джонсон. У таблиці 1.1. наведено процес розробки стратегії, заснований на концепції школи проектування. Основним його недоліком є неможливість швидко адаптуватись до змінних умов середовища. Ця концепція дотепер широко застосовується.

Таблиця 1.1

Процес розробки стратегії, заснований на концепції школи проектування

Етапи	Зміст етапу
Перший етап Закладення основ для стратегічного планування	Визначення     загального     бачення     діяльності підприємства
	Розробка    принципів    діяльності    й    системи цінностей
	Визначення місії
	Визначення цілей
Другий етап Визначення базової стратегії	Дослідження маркетингового середовища
	Оцінка довгострокових цінностей, сильних і слабких сторін
	Виявлення та вибір найпривабливіших сегментів
	Формулювання загальної та бізнес-стратегії
Третій етап Уточнення стратегії	Визначення         можливостей забезпечення конкурентних переваг у обраних сегментах
	Оцінка        стратегії,        узгодження        її        з функціональними планами й підрозділами та потребами, коригування цілей
	Інтегрування стратегії та подальший розвиток сильних сторін і можливостей підприємства

Джерело: Ohmae, K. The Mind of Strategist. New York: McGraw-Hill, 1982.

З метою визначення факторів, які оптимізують діяльність підприємства, було здійснено велику кількість досліджень, спрямованих на кількісний аналіз, метод PIMS (вплив маркетингової стратегії на прибуток), що мав на меті визначити особливості впровадження управлінських заходів на діяльність підприємства, визначення основних факторів успіху. Ці дослідження є основою аналізу структури портфеля бізнесу, які широко застосовуються і включають матриці БКГ та McKinsey, матрицю ADL, аналіз кінцевої гри Harrigan-Porter та ін.

У 1989 р. Г. Хемел й С. Прахалад у статті «Стратегічний намір» зазначали, що успішні підприємства мають наміри, що значно перевищують їхні можливості, і мають змогу змінювати правила. Ці ж автори стверджували, що основним чинником успішності стратегії є навички, технології й активи підприємства, а також здатність персоналу до навчання.

Інший напрям досліджень наприкінці 80-х років було присвячено визначенню загальних методик та категорій стратегічного маркетингу. Наприклад, М. Портером запропоновано три типи стратегій для поліпшення конкурентного положення підприємства: лідерство у витратах, диференціація та концентрація [280]. Представляючи свою концепцію аналізу галузі, М. Портер визначив сутність стратегії в різноманітних конкурентних середовищах. Він розширив також поняття структури конкурентної переваги, включивши такі галузеві фактори, як загрозу появи нових конкурентів, здатність покупців і постачальників змінювати ціну на товар й загрозу з боку товарів-замінників [280, с.59]. Його ідея була схожа з ідеєю БКГ: підприємству варто знаходити ринки або ніші, на яких воно могло б домінувати, і створити бар’єри для конкурентів за рахунок низьких витрат або диференціації.

Інші дослідження стратегій були зосереджені на аналізі організаційної структури та цінностях з метою виявлення потенціалу успішної діяльності. Так, Г. Мінцберг виділив як основні внутрішні ресурси підприємства, які повинні динамічно взаємодіяти. Ним було розроблено основні типи організаційних структур та доведено, що структура підприємства впливає на ефективність реалізації стратегій [2].

Концепції стратегічного управління та принципи формування стратегій перейшли до стадії узагальнення, коли було зроблено спробу визначити загальні чинники успішної діяльності.

Протягом 80-х рр. напрям досліджень стратегічного маркетингу змістився на визначення джерел конкурентних переваг, тобто факторів, які роблять діяльність підприємства більш успішною порівняно з конкурентами і не може бути легко повторена ними. Види конкурентних переваг детально описані у розділі 8 навчального посібника.

Рис. 1.2. Процес формування стратегій підприємств на основі ресурсного підходу

Наступний концептуальний напрям стосується реалізації сформульованої стратегії як рівноправного важливого джерела конкурентних переваг. Однією з перших концепцій реалізації стратегії та організаційного розвитку стала концепція McKinsey 7S, яка дала основу для створення низки подібних концепцій.

Концепція McKinsey визначила фактори, необхідні для втілення стратегії та успішного впровадження організаційних змін (рис. 1.3). Вона базується на припущенні, що зміна стратегії вимагатиме змін у господарській діяльності підприємства та основних цінностях. При цьому «жорсткі» чинники простіше розпізнати, а керівники можуть безпосередньо впливати на них (до них належать затвердження стратегії, організаційні схеми, звітні дані, системи інформаційних технологій. «М’які» чинники складно характеризувати, вони менш очевидні (стиль, спільні цінності, майстерність).

Рис. 1.3. Концепція 7S-матриця МcКinsey (чинники, необхідні для реалізації стратегії)

Із зростанням рівня конкуренції в багатьох галузях з’являються нові види конкурентних переваг, що вимагає зосередження на якості та можливості швидкого обороту коштів, а також високого рівня мобільності, новаторства та творчості.

Ефективність діяльності залежить не тільки від формулювання та успішного впровадження певної стратегії, але й від її зв’язку із створенням та підтриманням конкурентних переваг. Суть стратегії полягає в обґрунтуванні генерального напряму діяльності підприємства на певному етапі, а процес її формування та впровадження є передумовою для підтримання стабільного ефективного розвитку.

Наступним етапом в розвитку теорії стратегічного маркетингу був акцент на основних ділових здібностях персоналу, амбіціях та переконаннях (стратегічний намір), здатності до навчання, сприйнятті місії й ролі центру як «материнської організації» щодо керованих ним підрозділів. Стратегія підприємства у цей період розуміється більшою мірою як визначення, створення, стимулювання й зміцнення навичок і здатностей, які можуть бути застосовані на різних ринкових сегментах.

З часом вченими було запропоновано нові підходи до управління стратегією на базі емпіричних та теоретичних досліджень. Проте жоден з окремо взятих підходів до управління стратегією не забезпечував стабільної конкурентної переваги. Підприємства все частіше були змушені пристосовуватись  до вимог середовища, змінюючи стратегії.

За Г. Мінцбергом роль стратегії полягає в переході від звичайного планування до формування системи нових знань. Цю точку зору доповнює твердження І. Ансоффа про те, що розробку стратегії не слід відокремлювати від її втілення через швидкі темпи змін у конкурентному середовищі [1]. У зв’язку з цим, на його думку, доцільно використовувати спрощений підхід для малих і великих підприємств. Такий підхід має базуватись на періодичному вивченні ринкових можливостей та виключенні безперспективних напрямів; базовому аналізі ідей, зосередженні на декількох основних; поєднанні дій та аналізу в часі, готовності до зміни напряму діяльності.

У дослідженнях 80-х років підкреслювалось, що ефективна діяльність підприємства не може базуватись на стратегіях, успішно використаних у минулому. Ефективними можуть бути лише засновані на новітніх концепціях, творчості та втіленні інновацій. Такий підхід вимагає залучення великої кількості працівників, формування стратегічних знань управлінського персоналу та застосування системного підходу до розробки стратегії. Ця зміна методів розробки стратегії знайшла відображення у посиленні навчання персоналу, виникненні нових організаційних структур, реінжинірингу бізнес-процесів.

Однією з вимог динамічного підходу до розробки й реалізації стратегії є розподіл відповідальності. Такий розподіл забезпечує підвищення рівня знань окремих працівників щодо її реалізації, а імовірність конфліктів і час, необхідний для реалізації, суттєво зменшуються. Це, в свою чергу, вимагає впровадження відповідної системи цінностей, - споживачів та власників підприємства, цінності робітників та усіх членів суспільства. Підприємства, які попередньо чітко формують систему цінностей, мають більше можливостей досягти стабільного ефективного розвитку.

У невизначеному маркетинговому середовищі на формування стратегій впливають цінності споживачів, акціонерів, персоналу, а також готовність підприємства реагувати на зміни. Ці ж фактори визначатимуть конкурентоспроможність підприємства. Отже, динамічний підхід до формування й реалізації стратегії передбачає досягнення таких параметрів мікросередовища підприємства, які забезпечували б високу стабільність, і у той же час надавали б гнучкості для швидкого реагування на зміни.

На формування сучасних стратегій розвитку підприємств впливають також інші фактори, зокрема узгодження стратегічного аналізу ринків та необхідності зниження витрат (насамперед у реінжинірингу бізнес-процесів); застосування збору даних про конкурентів й аналіз фінансового стану підприємств, які є об’єктом інвестування; акцент на якості й чутливості до потреб покупців; важливість конкуренції, заснованої на часі, тобто надання товару покупцеві в максимально короткий термін; акцент на обмеженні товарних асортиментів, на аутсорсингу й на ролі ланцюжка створення цінності; акцент на організаційній структурі як факторі, що визначає здатність підприємства наблизитися до покупця і реагувати на його потреби належним чином.

Погляди вчених в сфері стратегічного маркетингу 90-х років ХХ ст. та на початку XXI ст. є логічним продовженням попередніх. Головна вимога до формування стратегії полягає у створенні відмінності від конкурентів і володінні такими навичками й перевагами, якими не володіє жоден конкурент, за рахунок спеціалізації у сферах, де підприємство має найкращі технології, товаром або послугою або можливістю виробництва з більш низькими витратами. В останнє десятиліття у багатьох галузях економіки відмінна технологія та надання унікальної цінності для покупців важливіше, ніж мати цінову перевагу, засновану лише на масштабі й значній частці ринку. Проте основний принцип незмінний: створити й підтримувати домінуючу позицію, що базується на спеціалізації й здатності створювати певну цінність на більш високому рівні, ніж конкуренти.

Концепція сучасного стратегічного маркетингу та його принципи формувались на основі праць Р. Каплана та Д. Нортона [4], Дж. Мура, Ф. Бранденбургера та Б. Нейлбаффа, А. Сливоцького, Г. Хемела, Прахалада, Р. М. Кантера, М. Тресі та Ф. Вірсема, М. Зака, Чан Кима. Так, Дж. Мур переносить взаємозв’язки природного середовища на сферу підприємництва і робить висновок, що підприємству замість стратегії, спрямованої на створення односторонньої переваги, слід  підтримувати бізнесову екосистему. Ця концепція має назву коеволюції. При цьому автор виділив чотири стадії коеволюційного розвитку і сформулював відповідні рекомендації щодо стратегічної поведінки: на першій стадії (заснування екосистеми) необхідно знайти таку ринкову нішу, яка б не уповільнила зростання і водночас була б достатньо захищеною від конкурентів; на стадії розширення екосистема повинна розвиватись за рахунок створення сприятливого маркетингового мікросередовища і спрямовуватись на уникнення конкуренції; на третій стадії починається боротьба за лідерство у зрілій екосистемі, де домінує конкуренція, заснована на інноваціях; четверта стадія – криза екосистеми внаслідок її природного старіння, зіткнення з іншою екосистемою або несприятливих змін середовища. В такому разі доцільно радикально трансформувати екосистему, проаналізувавши причини занепаду і об’єднати всі зацікавлені у виживанні сторони. Розгляд питання партнерства (або ж інтеграції) при розробці маркетингової стратегії заслуговує на особливу увагу.

Основні концепції стратегічного управління 90-х років ХХ ст. – початку ХХІ ст. та можливості їх застосування наведено у табл. 1.3.

Таблиця 1.3

Основні концепції стратегічного управління 90-х років ХХ ст. – початку ХХІ ст.

Концепція	Автори	Основний зміст	Можливість застосування
Збалансована система показників	Р.Каплан, Д. Нортон	Стратегія полягає у створенні            (зростанні) вартості компанії для акціонерів, а карта стратегії є інструментом досягнення цієї мети	Система             достатньо розроблена, застосування можливе на велико- товарних підприємствах
Концепція «коеволюції»	Дж. Мур	В основі стратегічних дій підприємств           однаково важливими є і конкуренція, і співробітництво	Застосування концепції проблематичне через недостатню формалізацію
Концепція спів- конкуренції (концепція «Win-Win»)	Ф.Бранден- бургер, Б. Нейл- бафф	У бізнесі перевагу можуть мати багато учасників ринку	Механізми впровадження концепції не доведені до рівня              узагальненої методики
Ділова модель А.                Сливо- цького (орієнтована на маркетинг)	А.Сливоц ький	Розробка                  стратегії підприємства включає чотири основні елементи: вибір споживачів; забез- печення винагороди за власну                  діяльність; стратегічний контроль; вибір масштабу діяльності	Система             достатньо розроблена, застосування можливе на великих підприємствах
Ідея      стратегії знань	М. Зак	Підвищення ролі знань у процесі              формування стратегії; знання є основним               ресурсом підприємства в сучасних умовах	Наявні ресурси дають змогу активно впливати на зовнішнє оточення, та суб’єкта для прийняття стратегічних рішень (суб’єкт як носій знань)
Концепція нелінійних інновацій	Г. Хемел	Успішна стратегія не є ре- зультатом точної методики, а     обов’язково потребує інноваційного підходу	Практичне застосування концепції проблематичне через               недостатню формалізацію
Концепція інформаційної корпоративної культури та її зв’язку             зі стратегічним управлінням	Р.Кантер	Інформатизація змінює корпоративну культуру, ро- бить її «електронною», посилюючи переваги і можливості підприємств у розробці стратегії	Рівень інформатизації аграрної сфери є надзвичайно низьким, а корпоративна культура найчастіше не є елементом стратегічного управління
Концепція квантово- економічного аналізу (КЕА) (стратегічно орієнтована)	А. Шнейдер, Я.Кайман, Г.Топчи- швілі	Визначення досягнень підприємства не за даними звітності, а з точки зору ринкової еволюції з урахуванням продукції, що випускається, технологій та масштабів діяльності	Процес КЕА поділяється на етапи: 1) аналіз – (оцінка технічних переваг              продукту, персоналу і ресурсів фірми, обсягу ринку, виз- начення стадії розвитку цих компонентів; 2) порівняння   з  еталоном; 3) результат
Концепція «трьох ціннісних      чинників розвитку»	М.    Тресі та          Ф.Вірсема;	Необхідність визначення власної унікальної цінності та перетворення її на довгострокову стратегію	Застосування можливе на основі   врахування спеціалізації підприємства, умов середовища
Концепція «блакитних океанів»	Чан Ким	Необхідність фокусування, відмінність від конкурентів та оригінальний слоган	Застосування      можливе здебільшого у високоди- ференційованих галузях

Кожна з зазначених вище моделей потребує адаптації до сучасних умов. Недостатня адаптація може призводити до помилок у процесі розробки стратегій підприємств:

-  зосередження лише на розвиткові продуктів, технологій та виробничих можливостей, ігнорування потреб споживачів;

-   намагання розвивати сучасне підприємство еволюційним шляхом;

-  прагнення представити стратегію розвитку підприємства в цілому як механічну комбінацію стратегій його підрозділів;

-     неврахування вхаємодій підприємства з середовищем (об’єктом є бізнес і бізнес-система).

-     недооцінка можливостей зовнішніх консультантів, що виникає з уявлення, що розробка стратегії пов’язана насамперед з вивченням внутрішніх процесів підприємства, а не зовнішнього середовища.

Реалії сучасного етапу розвитку ринкових відносин в Україні (зростання рівня конкуренції, наслідки фінансової кризи тощо) висувають нові вимоги до формування стратегій підприємств:

-  Пріоритетність збереження бази споживачів, що існує.

-    Інтеграція з конкурентами або партнерами як основа створення ефекту масштабу або унікальної цінності.

-  Пріоритетність довгострокових відносин з споживачами над разовою вигодою.

-  Участь споживачів у формуванні концепції товару, що має для них особливу цінність.

-         Первинність виробничих процесів, спеціалізації підприємства, вторинність організації, яка є лише надбудовою.

Для підприємств стратегічна переорієнтація на відносини із споживачами означає перебудову внутрішньої структури управління. При цьому повинні створюватися відповідні підрозділи по роботі зі споживачами, аналітична служба тощо. Якщо такий бізнес виявляється вигідним, можна розширити типологію споживачів. Таке розширення ринку і побудова господарської діяльності на основі відносин із споживачами відрізняється від розширення продуктового профілю підприємства за формою і змістом. Отже, це становить новий методологічний підхід до формування стратегії: можуть змінюватись властивості продуктів, технологія виробництва тощо, але бізнес буде від цього тільки вигравати до того часу, поки є споживачі цих продуктів.

Таким чином, високим ступенем готовності до застосування  у стратегічному маркетингу характеризуються дві моделі, ще три потребують конкретизації. Варто, однак, зазначити, що кожна з розглянутих нами концепцій містить раціональні рекомендації і конструктивні новітні погляди, які в сукупності формують тенденції розвитку стратегічного маркетингу:

• орієнтація на споживачів – зміщення центру уваги з частки ринку, прибутку, конкурентів на стабільні відносини із споживачами як джерела конкурентних переваг, прибуткової діяльності, лідерства на ринку;

• міжфункціональна інтеграція стратегічного процесу – інтегрованість маркетингу, фінансів, менеджменту персоналу, досліджень та розробок, а не лише узгодженості функціональних стратегій із загальнокорпоративною;

• довготермінова спрямованість – збільшення часового гори- зонту стратегічного планування з орієнтацію на майбутні (ще не існуючі) ринки та тенденції розвитку галузей;

• зростання ролі знань (ключових компетенцій) в розробці стратегій і прийнятті рішень;

• демократизація процесу розробки та реалізації стратегії – залучення співробітників усіх управлінських рівнів до стратегічного управління, посилення стратегічної орієнтації підприємства на основі поступової імплементації стратегічних поглядів у корпоративну культуру підприємства;

• комп’ютерне моделювання стратегічних рішень – перехід від обробки даних до побудови моделей майбутніх стратегій, використання комп’ютерних експертних систем на всіх стадіях стратегічного процесу.

Таким чином, можна стверджувати, що: по-перше, інтенсифікація досліджень стратегічного процесу є відображенням зростаючих потреб у створенні дієвої стратегії поведінки підприємства на ринку; по-друге, актуальним є відхід від методики матричного обґрунтування стратегій та поділу маркетингового процесу на операції. По-третє, розробка маркетингової стратегії підприємства має творчий характер, а не є сукупністю послідовно- паралельних дій, хоча знання технологій та інструментарію формування стратегій є необхідним. Не може бути єдиної методики створення стратегій для усіх галузей і навіть доведені до рівня практичного використання моделі передбачають авторське доопрацювання стратегії.