Форум

У зв’язку з тим, що діяльність в ІТ-індустрії є тісно пов’язаною із інноваційною діяльністю, ризики в даній сфері діяльністю мають високу ймовірність та значний ступінь впливу на проекти.

Управління ризиками в процесі управління проектами визначається як комплекс заходів, що включають ідентифікацію, аналіз ризиків та прийняття рішень, направлених на зниження імовірності та ступеня їхнього впливу на хід, результати та продукти цих проектів.

Класифікація ризиків проекту зазвичай проводиться на етапі їх аналізу за такими критеріями як імовірність виникнення та ступінь впливу в рамках на проект. Але досить доцільним є створення початкової класифікації ризиків ІТ-проектів, яка слугуватиме вхідною інформацією для процесу їх ідентифікації. В даному напрямку вже проведено немало аналітичної роботи вітчизняними та зарубіжними спеціалістами. Серед всіх опублікованих варіантів класифікації ризиків як в загальному плані так і зокрема в ІТ-індустрії є досить багато спільного. Перш за все всі ризики прийнято розділяти за джерелом виникнення на внутрішні та зовнішні. Внутрішні ризики залежать безпосередньо від внутрішнього середовища проекту та мають відносно високий рівень керованості. Зовнішні ризики виникають незалежно від проектної діяльності, можуть враховуватися учасниками проекту та бути частково керованими. Зовнішні ризики можна якісно розділити на дві підгрупи – передбачувані та непередбачувані.
Діяльність з управління ризиками охоплює такі основні етапи: виявлення ризику, його оцінювання, вибір методу та засобів управління ризиком, запобігання, контролювання, фінансування ризику, оцінювання результатів.
Задача управління ризиками полягає у зменшенні впливу небажаних факторів на життєвий цикл інформаційно-технологічного проекту для отримання результатів, найближчих до бажаних. Можливості маневрування при управлінні ризиками доволі різноманітні: запобігання ризику, відхилення від ризику, свідоме і неусвідомлене прийняття ризику, дублювання операцій, скорочення величини потенційних і фактичних утрат, розподілення ризику між учасниками, розукрупнення ризику, рознесення експозицій у просторі та у часі, ізоляція небезпечних синергетичних факторів один від одного, перенесення ризику (страховий та нестраховий трансфер) на інших агентів, аутсорсинг тощо. Але яким би не був той чи інший метод управління ризиком, взагалі позбутись ризику не вдається.
Зміст оперативного управління ІТ-проектами полягає у визначенні результатів діяльності на основі оцінки і документування фактичних показників виконання і порівняння їх з плановими показниками. Як один з підходів для управління ризиками та нівелювання негативних впливів на ІТ-проект від їх реалізації на етапі оперативного управління доцільно застосовувати мережеві моделі з використанням методики освоєного об’єму проекту.
Отже, оперативне управління ІТ-проектом, зокрема і його ризиками, яке розуміють як багаторазове розв’язання задачі вибору оптимального управління з урахуванням всієї наявної інформації, дає змогу підвищити ефективність управління проектом, особливо в умовах невизначеності.

Успіх будь-якого проекту залежить від того наскільки вчасно і в якому обсязі він випущений. Виконання проектів, особливо якщо вони пов'язані з розробкою програмного забезпечення процес тривалий. Новизна використовуваних технологій,
практичні особливості при реалізації проекту, складність завдань, необхідність додаткового обліку нових вимог замовника, відсутність у розробників необхідної кваліфікації, помилки менеджерів при оцінці тривалості робіт  з-за цих та багатьох інших
факторів проекти часто йдуть не так, як планувалося. В результаті виникають відхилення фактичного
часу розробки проекту від розробленого плануграфіку.
Це обумовлює збільшення вартості розробки проекту, тобто появу ризикових втрат, що негативно позначається на кінцевих результатах роботи над проектом.
Невдачі в досягненні цілей проекту також пов'язані з ризиками, що потребує розробки методів
управління ними протягом усього життєвого циклу
проекту. Так на ранніх етапах розробки проектів
переважають ризики, пов'язані з бізнесом, рамками
проекту, вимогами до кінцевого продукту і проектуванням цього продукту.
На стадії реалізації виникають технологічні ризики, далі зростає роль ризиків, пов'язаних з підтримкою та супроводом системи.
Протягом усього життєвого циклу проекту виникають нові ризики, що вимагає проведення додаткових операцій аналізу і планування. Замість реагування на ті ризики, які вже настали, потрібно їх попереджати і опрацьовувати сценарії дій у разі можливого настання ризикової події. Вигода від підтримки актуального списку ризиків проекту полягає в тому, що це змушує обмірковувати можливі наслідки у разі настання ризикової події і, при необхідності, вживати превентивних
заходів.
Ці заходи, у свою чергу, дозволяють знизити
вплив ризиків і, відповідно, підвищують шанси на
успіх виконання проектів і просування їх на ринку
програмних продуктів.

Управління загрозами або управління кіберзагрозами - це система, яка часто використовується фахівцями з кібербезпеки для управління життєвим циклом загрози, намагаючись швидко і точно визначити та відповісти на неї. Основою управління загрозами є безшовна інтеграція між людьми, процесами та технологіями, щоб не відставати від загроз.

Відповідно до Звіту про вартість порушення даних за 2019 рік, організації можуть заощадити в середньому 1,2 мільйона доларів, коли порушення будуть виявлені раніше. З постійним збільшенням кількості загроз та складністю нападів організації намагаються не відставати. Управління загрозами є важливим для організацій зараз як ніколи, оскільки воно збільшує співпрацю між людьми, процесами та технологіями, надаючи організаціям найкращі шанси швидше виявити загрози та швидше реагувати.

Організації, які успішно застосовують та впроваджують систему управління загрозами, часто виграють від:

• Менший ризик завдяки швидшому виявленню загроз, послідовним розслідуванням та швидшому реагуванню
• Постійне вдосконалення завдяки вбудованому вимірюванню та звітуванню процесів
• Підвищення кваліфікації, ефективності та морального стану команди безпеки

Для подалання проблем ризиків можна застосовувати наступні 3 стратегії:

Для більш чіткого розуміння ризиків використовують чинникі, які характеризують ризик проекту. Є чотири таких основних чинники:

1. ризикова подія, що може спричинити збитки проекту;
2. ймовірність щодо настання такої події;
3. розмір втрат у результаті настання ризикової події;
4. управління ризиком у проекті

Задача управління ризиками ІТ-проектів полягає у зменшенні впливу небажаних
факторів на життєвий цикл проекту для отримання результатів максимально
наближених до бажаних які відповідають поставленим цілям проекту автоматизації.
Управління ризиками – сукупність методів аналізу і нейтралізації чинників
ризику, об'єднаних в систему планування, моніторингу та коригуючих впливів .
Управління ризиками в процесі управління проектам визначається як комплекс
заходів, що включають ідентифікацію, аналіз ризиків та прийняття рішень,
направлених на зниження ймовірності та ступеня їхнього впливу на хід, результати та
продукти цих проектів. Аналіз ризиків поділяють на два взаємодоповнюючі види:
якісний та кількісний.

Управління ризиком у проекті включає прогнозування та визначення ризиків, кількісну оцінку ризиків, розробку методів та способів реагування на ризики та їх контроль протягом всього життєвого циклу проекту.
Процес управління ризиком включає:
1. Розробку концепції щодо управління ризиками
2. Планування заходів реагувань на ризикові події
3. Організація і контроль мір реагування на ризикові події
4.Аналіз стану та регулювання мір щодо зниження ризиків
5. Завершення управління ризиками в проекті
Загальні ризики можна розділити на чотири групи:
1. Тимчасові
2. Фінансові
3. Ризики, що пов’язані з низькою якістю робіт
4. Цільові
Корисними ресурсами для детальнішого ознайомлення з ризиками в ІТ проекті можуть бути:
https://tsh.io/blog/it-project-risk-management/
https://www.projectmanager.com/blog/risk-management-process-steps

У межах теорії та практики управління проектними ризиками найважливішими є, зокрема, методи оцінки, моніторингу та прогнозування ризиків, інформаційного забезпечення управління ризиками.

Діяльність з управління ризиками охоплює такі основні етапи: виявлення ризику, його оцінювання, вибір методу та засобів управління ризиком, запобігання, контролювання, фінансування ризику, оцінювання результатів.

Задача управління ризиками полягає у зменшенні впливу небажаних факторів на життєвий цикл інформаційно-технологічного проекту для отримання результатів, найближчих до бажаних.

Зміст оперативного управління ІТ-проектами полягає у визначенні результатів діяльності на основі оцінки і документування фактичних показників виконання і порівняння їх з плановими показниками. Як один з підходів для управління ризиками та нівелювання негативних впливів на ІТ-проект від їх реалізації на етапі оперативного управління доцільно застосовувати мережеві моделі з використанням методики освоєного об’єму проекту.

Висока ступінь ризику призводить до необхідності пошуку шляхів зниження. Коли говорять про необхідність урахування ризику в певному виді економічної діяльності (певному проекті), мають на увазі інтереси суб'єктів, котрі беруть у ньому участь: замовника, інвестора, виконавця (підрядника) чи продавця, покупця, а також страхову компанію.
Аналіз ризику проводять у такій послідовності:
1) визначення внутрішніх та зовнішніх чинників, що збільшують чи зменшують ступінь певного виду ризику;
2) аналіз виявлених чинників;
3) оцінювання певного виду ризику;
4) встановлення допустимого ступеня ризику;
5) аналіз окремих операцій щодо обраного ступеня ризику;
6) розробка заходів щодо зниження ступеня ризику.
Якісний аналіз ризику включає декілька аспектів. Перший аспект пов'язаний з необхідністю порівняння сподіваних позитивних результатів з можливими економічними, соціальними та іншими, як сьогоднішніми так і майбутніми наслідками. Взагалі мало мати схильність до ризику. Ризикувати доцільно, якщо це призводить до кращих наслідків, при обґрунтуванні правильності своїх дій. Проблеми ризику повинні розглядатися та враховуватися як під час розробки стратегії, так і у процесі реалізації оперативних задач. Характер стратегічних підходів слід визначати в межах загальної стратегії. У протилежному випадку не уникнути неприємних «сюрпризів», таких, як кожен рік «зовсім раптово» приходить осінь, а за нею зима, та так, що не встигаємо своєчасно підготуватися до роботи за нових погодних умов і тоді бездумно нарощуємо рівень господарського ризику.

Зростання масштабів і складності діяльності організацій зумовлює підвищення вимог до
якості управлінської діяльності. Основу будь-якої управлінської діяльності становлять рішення, що
приймаються органами управління одноосібно чи колегіально, і які скеровані на досягнення певної
мети, що стоїть перед організацією. Відсутність, недостатність чи неточність необхідної інформації
зумовлюють причини для виникнення ризикових ситуацій, в умовах яких приймаються
управлінські рішення.
У цих складних умовах організації, які займаються розробленням, впровадженням та
супроводженням програмного забезпечення, велику увагу приділяють питанням формування
інформаційної та аналітичної бази для прийняття управлінських рішень на усіх організаційних
рівнях. Збільшення обсягу інформації, яка надходить в органи управління та безпосередньо
керівникові, складність виконуваних завдань, необхідність врахування великої кількості
взаємнопов’язаних факторів, швидка зміна оточуючого середовища – усе це вимагає використання
спеціальних комп’ютерних систем – систем підтримки прийняття рішень (СППР).

Труднощі у визначенні двох представлених вище параметрів полягає в тому, що їх неможливо прорахувати. Їх результати досить суб'єктивні. Отриманий досвід стосується в першу чергу виконавця замовлення, і з рішенням кожної нової задачі компанія стає сильнішою і успішнішою. Це важливо для подальшої діяльності бізнесу, тому що багатий досвід допомагає в залученні клієнтів і дає можливість з успіхом реалізовувати нові проекти.

А от домогтися всебічної задоволеності результатами роботи практично нереально. Завжди знайдеться той, кому буде не до душі партнер по бізнесу. Особливо часто це відбувається в тих випадках, коли цілі і критерії успіху проекту не визначено спочатку. Проектний менеджмент - це окрема напрямок в науці про управління підприємствами, і йому слід приділяти особливу увагу. Як показує практика, успіхом закінчується справа, якій сприяють такі чинники:

керівник проекту і його команда готові до змін, володіють гнучкістю і здатністю швидко перенаправляти вектор своєї діяльності;
на кожного з учасників підприємства покладено своя частка відповідальності;
в команді немає ієрархії або вона зведена до мінімуму;
компанія, яка реалізує проект, пропагує принципи культури довіри між співробітниками, також важливо вчасно реагувати на конфліктні ситуації і не допускати напруженої обстановки в команді і між виконавцем і замовником;
останній фактор - розвиток інформаційної та комунікативної культури.

Під час побудови моделі ризикової ситуації досліджують структуру процесу прийняття
рішення, яка визначається такими елементами, як стан початкових даних задачі, модель ситуації
прийняття рішення, обмеження, варіанти рішень та їх результату, зовнішні чинники об'єктивного та
суб'єктивного характеру. Сукупність перерахованих елементів утворює певне середовище (систему)
ухвалення рішень, яка називається системою підтримки прийняття рішень (СППР).
Прийняття управлінських рішень – це особливий вид цілеспрямованої діяльності, що полягає
у виборі однієї з можливих альтернатив [5]. Під альтернативами в задачах управління переважно
розуміють відповідні напрями (способи, прийоми, схеми, послідовності) дій, які оцінюються з
точки зору їх впливу на досягнення поставленої мети [5, 6].
СППР – один з напрямів інформаційної управлінської технології, який забезпечує децидента –
особу, що приймає рішення – під час ухвалення рішення методами визначення системи переваг за
порівняльного аналізу альтернатив в умовах невизначеності [7].
СППР не вирішує проблему, але пропонує варіанти її вирішень. Децидент робить запит
необхідних даних, вивчає проблеми, отримує поради від СППР стосовно досвіду вирішення
подібних проблем, пробує застосувати для її вирішення різні методи, знання експертів тощо.
Ефективне вирішення проблеми відбувається у взаємодії децидента та СППР.